人力資源管理績效考核

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上人力資源管理 績效考核專題報(bào)告書 目錄2.1.13.14.24.31背景案例案例：W公司的績效考核W公司是一家以開發(fā)、生產(chǎn)和銷售電動(dòng)工具為主要業(yè)務(wù)的公司。在1998年以前，主要是從事出口貿(mào)易，即從國內(nèi)有關(guān)廠家采購產(chǎn)品賣到國外。隨著歐美市場開拓和出口量逐年增大，為保證產(chǎn)品質(zhì)量、供貨及時(shí)以及降低采購成本，該公司又相繼成立了產(chǎn)品設(shè)計(jì)開發(fā)部門和生產(chǎn)制造廠，企業(yè)發(fā)展勢頭很好，人員也從最初的幾十人發(fā)展到300多人。隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大和復(fù)雜性增加，公司管理也遇到一些問題。其中比較突出的是考核問題。該公司以前沒有系統(tǒng)的績效評估制度。到了年底，各部門讓員工回顧一下本年度的工作，每人寫一

2、個(gè)書面總結(jié)，然后由部門主管就每個(gè)人的小結(jié)簽個(gè)意見（盡管有優(yōu)良中差的等級，但大多數(shù)人得的都是“良”），最后交給人力資源部算完事。至于獎(jiǎng)金（紅包）的多少，基本是總經(jīng)理張皓一人說了算。原先人少的時(shí)候倒也相安無事，一是他對每個(gè)人情況都了解，評價(jià)大體還算公正；二是原先只有貿(mào)易這一塊，大家干的事差不多，矛盾并不突出；三是雖然聲稱獎(jiǎng)金發(fā)放是根據(jù)貢獻(xiàn)，可實(shí)際上主要還是依據(jù)每個(gè)人的職務(wù)和資歷，而且差距不是很大。這種方法實(shí)行了幾年，雖然誰對它都不滿意，可大家也不太把它當(dāng)回事。不過近年隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，部門的增多，考核方面的問題變得突出起來。首先是各個(gè)部門都對現(xiàn)行的考核方法有意見，都覺得對自己不公平，而且常常為此

3、鬧矛盾。其次是似乎各個(gè)層面的人都對考核不滿，去年年底接連發(fā)生骨干跳槽現(xiàn)象。張皓找來了新上任的人力資源部經(jīng)理王小五：“你了解一下目前公司考核的主要問題到底在哪里？然后搞一套績效評估方案。要求是三個(gè)：一是能夠測量出每個(gè)人工作的真實(shí)情況并做出實(shí)事求是的評價(jià)；二是能調(diào)動(dòng)大伙兒的積極性，拉開差距；三是要讓各部門主管有壓力，別把矛盾都交到我這里?！蓖跣∥鍎倓侻BA畢業(yè)，到公司不久，不大了解情況，但憑著以往對企業(yè)的了解和學(xué)校學(xué)的知識，他對做好這項(xiàng)工作還是有信心的。為使考核方案有針對性，他決定先做一番調(diào)查。他首先來到公司設(shè)計(jì)部。設(shè)計(jì)部主任劉朋說，“咱們公司的考核制度早該改了，再不改人都跑光了?！蓖跣∥逍χf，

4、“誰不知道設(shè)計(jì)部的紅包是全公司最大的?！眲⑴笳f：“你以為多發(fā)錢就沒事了？關(guān)鍵是怎么發(fā)。我給你舉個(gè)例子，我們設(shè)計(jì)部一共五個(gè)設(shè)計(jì)師，張強(qiáng)年齡最小、到公司最晚，工資也最低。可他去年一個(gè)人就開發(fā)了4個(gè)新品，是全設(shè)計(jì)部最多的，賣的都不錯(cuò)?？傻侥甑装l(fā)獎(jiǎng)金和所有的人一樣。我去找老板，老板說這已經(jīng)對他破例了，如果根據(jù)級別和進(jìn)公司的年限他還拿不到這么多。你說這是什么話？張強(qiáng)現(xiàn)在跟我提出要走，不然就加工資。你說我怎么辦？”王小五說，“那就按每個(gè)人設(shè)計(jì)新產(chǎn)品的數(shù)量發(fā)獎(jiǎng)金就得了”劉朋打斷他的話，“產(chǎn)品設(shè)計(jì)不能光看數(shù)量，還要看市場銷路，看它帶來的利潤，評價(jià)起來比較復(fù)雜。還有，咱們公司是低工資，高獎(jiǎng)金，表面看起來刺激力度

5、很大，可這么低的工資水平根本找不到好的設(shè)計(jì)師。我這里都是大學(xué)生，招聘的時(shí)候他們最看重基本工資是多少，與其他公司相比有沒有競爭力，人家可不是跟車間的工人比。工資低就把獎(jiǎng)金看得特別重，如果獎(jiǎng)金波動(dòng)太大，大家無法接受?？刹焕_差距，分配不公平又難以留得住人?！蓖跣∥鍐∪涣?，他一時(shí)還真想不出該怎么辦。從設(shè)計(jì)部出來，王小五找到了生產(chǎn)部經(jīng)理老袁。老袁對抓生產(chǎn)比較在行。他說：“我現(xiàn)在統(tǒng)統(tǒng)采取計(jì)件工資制，一個(gè)月考核一次，對前10%給雙獎(jiǎng)，后5%黃牌警告，連續(xù)兩次都在最后就走人，實(shí)行末位淘汰。實(shí)行下來效果不錯(cuò)。多勞多得，不勞不得，誰都無話可說。”他大手一揮，很自信的樣子。王小五知道老袁的綽號是“大吹”，又去找了

6、生產(chǎn)部的幾個(gè)班組長和工人了解情況。誰知大伙兒對目前的考核辦法都是一肚子意見。班組長的意見主要集中在工時(shí)定額上。W公司產(chǎn)品的特點(diǎn)是多品種、小批量，以出口為主，一旦有訂單工期就特別緊。要確定每個(gè)產(chǎn)品、每道工序的工時(shí)定額特別麻煩，有時(shí)根本來不及。標(biāo)準(zhǔn)定高了，工人不接受；定低了，老板不滿意，弄得兩頭受氣，各工種還經(jīng)常為此鬧矛盾。工人們的意見則又加上一條，實(shí)行計(jì)件工資，獎(jiǎng)金占了很大一塊，可有沒有活干，卻不取決我們。忙的時(shí)候忙死，閑的時(shí)候閑死，各個(gè)工序、班組情況也不一樣，都用一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)衡量，還搞什么末位淘汰，不僅不合理，工人壓力也太大。王小五帶著一堆問號離開了生產(chǎn)部，他開始感到老板交辦的事并不像開始想的那么

7、簡單。他來到國際部了解情況。國際部對外稱W貿(mào)易公司，有30多人。內(nèi)部又分為歐洲部、北美部、亞洲及澳洲部等。公司的客戶大部分在歐洲和美國，近年來由于產(chǎn)品開始打入美國的連鎖超市，出口增長很快，去年的出口額達(dá)到3000多萬美元，其中大部分產(chǎn)品是從國內(nèi)采購的，少部分是自己生產(chǎn)的。因此，國際部的人很“牛”，覺得公司有今天主要是靠他們。按說國際部的收入是全公司最高的，可跳槽最多的也是它們。近兩年有好幾個(gè)骨干跳槽，或是到競爭對手那里，或是自己成立公司，這是讓張皓最頭痛的。王小五曾私下問過那些走的人究竟為什么離開公司，得到的答案歸結(jié)起來主要有，一是國際部的收入雖然在公司內(nèi)部算高的，但與其他公司相比并不高；其次

8、，對現(xiàn)行的考核方式不滿，不知道評價(jià)的依據(jù)是什么，既不是根據(jù)各部門的業(yè)績（比如歐洲、北美部的銷售額是全公司最高的，但年終獎(jiǎng)差距并不大），好像又不是看每個(gè)人辛苦程度（比如加班加點(diǎn)，公司根本沒有加班這一說）?！拔覀儾恢雷约涸谶@里干究竟為什么？”一個(gè)離開公司的骨干這樣說。王小五把了解到的情況向副總兼國際部經(jīng)理宋飛作了匯報(bào)，宋飛說，“他們說的是有些道理?？赡阆脒^沒有，我們公司的市場主要在歐美，客戶比較穩(wěn)定，而其他市場還處在開拓階段，銷售量很小，如果考核完全根據(jù)銷售額，誰愿意做市場開拓工作呢？說到?jīng)]有加班費(fèi)也是這樣，由于時(shí)差關(guān)系，我們的許多工作必須在晚上進(jìn)行，白天反而可能沒什么事。我們只是要求你必須在規(guī)

9、定期限完成任務(wù)，每天工作時(shí)間長短倒不重要。這就是我們在考核和獎(jiǎng)金發(fā)放上一直采取模糊辦法的原因，有時(shí)考核太細(xì)未必效果就好。不過現(xiàn)在的績效考核方法確實(shí)有問題，是應(yīng)該做些調(diào)整?！蓖跣∥遛D(zhuǎn)了一大圈，覺得公司問題多多，誰的話似乎都有道理，但又好像都有偏頗。究竟怎樣才能制定一個(gè)合理和有效的績效評估系統(tǒng)，完成老板交給的任務(wù)，他一時(shí)有些茫然。 2理論綜述2.1國內(nèi)外研究現(xiàn)狀及成果2.1.1國外研究現(xiàn)狀及成果國外對企業(yè)人力資源績效考核的研究比較早。19世紀(jì)早期的歐洲，在工業(yè)中首次應(yīng)用了績效考評。工業(yè)革命推動(dòng)了績效考評過程的發(fā)展。美國的泰勒和法國的亨利·法約爾幾乎在同一時(shí)間表達(dá)了對績效考核的認(rèn)識。這兩位

10、工業(yè)科學(xué)家都倡導(dǎo)使用時(shí)間和動(dòng)作研究去決定最優(yōu)工作設(shè)計(jì)和基于直接產(chǎn)出的報(bào)酬。國外對績效考核的研究大體分為五個(gè)階段。一是績效考評心理研究階段，研究者最初把績效考評看作一個(gè)度量的問題。二是績效考評行為模式研究階段，研究者認(rèn)為，將“模糊的”特征判據(jù)替換為明晰的以行為為基礎(chǔ)的判據(jù)會得到更精確的判定結(jié)果。三是績效考評產(chǎn)出模式研究階段，1983年蘭迪和法拉提出相對的判斷比絕對的或最優(yōu)化判據(jù)不僅容易做到，而且更可靠，真正解決了績效考核是使用絕對的還是相對的方式問題。四是績效考評認(rèn)知研究階段，多年的研究致力于發(fā)展一種“理想的”精確的模式，但只有一個(gè)結(jié)論是確定的，即無論什么評定模式都會有評定錯(cuò)誤。庫帕的評定過程時(shí)

11、序模型，判定了考評中認(rèn)知扭曲或偏見的潛在來源。五是績效考評交互方法論研究階段，80年代末墨菲和克萊韋蘭提出，評定精度決定于評定者、評定手段和評價(jià)發(fā)生的組織環(huán)境，他們認(rèn)為關(guān)鍵之處在于，認(rèn)為考評是一個(gè)交流和社會過程。交互方法論的研究與早期的心理分析的和認(rèn)識的觀點(diǎn)有顯著的不同。行動(dòng)釋放的盧比孔模型是典型的交互方法理論研究成果。2.1.2國內(nèi)研究現(xiàn)狀及成果我國的績效考核其實(shí)從古代就已經(jīng)開始，只是那時(shí)考核沒有系統(tǒng)化，只是針對部分人進(jìn)行某方面的進(jìn)行考核?？己朔绞接羞x、舉、考、用等幾種形式。最早可以追溯到西周年代，具體考評內(nèi)容有“六德”、“六行”和“六藝”。近幾年來，國內(nèi)對人力資源的研究越來越成熟，理論也越

12、來越完善。目前，國內(nèi)對績效考核的研究重點(diǎn)主要放在各種考核方法的理論和運(yùn)用上，研究的都是一些通用的人力資源績效考核方法，并沒有結(jié)合到具體的產(chǎn)業(yè)來研究特定的績效考核方法，也沒有提出一個(gè)具有代表性的考核體系來考核知識型員工的績效。2.2理論評述 （注：2.2理論評述這部分以課本理論為主）2.2.1績效考核的概念績效考核也稱成績或成果測評，績效考核是企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營目的，運(yùn)用特定的標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)，采取科學(xué)的方法，對承擔(dān)生產(chǎn)經(jīng)營過程及結(jié)果的各級管理人員完成指定任務(wù)的工作實(shí)績和由此帶來的諸多效果做出價(jià)值判斷的過程。2.2.2績效考核的作用績效考核是對各級部門和員工工作行為、表現(xiàn)及其結(jié)果是否符合管理者期望的

13、評估環(huán)節(jié)?？冃Э己耸瞧髽I(yè)經(jīng)營管理的源頭和核心，而且它對企業(yè)理念、員工的觀念和行為起著重要的引導(dǎo)作用。沒有考核就難以激勵(lì)員工，績效考核起著杠桿作用。作為晉級、解雇和調(diào)整崗位教育培訓(xùn)的依據(jù)，績效考核發(fā)揮著晴雨表作用。同時(shí)，績效考核還有粘合劑的作用，能夠促進(jìn)了解，加強(qiáng)溝通，增進(jìn)合作。2.2.3績效考核的內(nèi)容績效考核的內(nèi)容就是指績效考核要考核什么，績效考核是用一套標(biāo)準(zhǔn)運(yùn)用系統(tǒng)的科學(xué)方法、原理，定期對企業(yè)各級部門和員工工作行為、表現(xiàn)及其結(jié)果的評定、測量并與目標(biāo)相衡量的評估過程。實(shí)踐中把考核內(nèi)容定為：德、能、勤、績。2.2.4績效考核的方法績效考核有很多方法。有圖解式評定量表、關(guān)鍵事件法，配對比較法，強(qiáng)制

14、分配法，關(guān)鍵績效指標(biāo)法（KPI），360°考核法，敘述法，目標(biāo)管理法等?，F(xiàn)代更多的是采用目標(biāo)管理法（MBO）。目標(biāo)管理是由美國管理大師彼得·德魯克于1954年在管理的實(shí)踐一書中提出的一種管理思想體系，根據(jù)德魯克的觀點(diǎn)，管理必須遵循這樣一個(gè)原則：每一項(xiàng)工作都必須為達(dá)到總目標(biāo)而展開。2.2.5績效考核與企業(yè)的發(fā)展績效管理順利實(shí)施的關(guān)鍵在于對績效的概念的正確把握。企業(yè)成長的不同時(shí)期、不同發(fā)展階段，甚至對于不同的企業(yè)，不同的部門，績效都有它不同的含義。在企業(yè)初創(chuàng)期 ，投入多，產(chǎn)出少，以人治為主，績效考核得重要性未得到體現(xiàn)。在企業(yè)成長期，經(jīng)過了原始積累，擴(kuò)張速度快，經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)得到確

15、定，這時(shí)圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，如何通過提高公司各部門工作效率保證目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的問題顯得非常必要且重要。此時(shí)企業(yè)績效考核被擺到重要位置上。在企業(yè)成熟期，發(fā)展速度減慢，企業(yè)進(jìn)入最佳發(fā)展時(shí)期，績效考核經(jīng)過了完善過程進(jìn)入成熟狀態(tài)。在企業(yè)衰退期，業(yè)務(wù)發(fā)展阻滯，組織需要變革，績效考核處于次要位置，其對企業(yè)的促進(jìn)作用減弱，甚至停止。在企業(yè)更生期，通過產(chǎn)品技術(shù)、，企業(yè)進(jìn)入新一輪的成長期，績效考核也會隨著企業(yè)變更及成長進(jìn)入一個(gè)新的創(chuàng)新發(fā)展期。企業(yè)績效考核是企業(yè)進(jìn)入成長、成熟期的產(chǎn)物，要隨企業(yè)變革而不斷完善創(chuàng)新。合適的績效考核是企業(yè)發(fā)展運(yùn)行必不可少的組成部分，績效考核不合理，考核方面的問題會變得越來越突出，員工的不滿日益

16、顯現(xiàn)，企業(yè)發(fā)展面臨困境。W公司的績效考核就存在著諸多問題，影響了企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。W公司的績效考核，主要存在以下問題。3問題診斷3.1整體考核方式問題W公司績效考核方式單一，隨意性大。只是到了年底，各部門讓員工回顧一下本年度的工作，每人寫一個(gè)書面總結(jié)，然后由部門主管就每個(gè)人的小結(jié)簽個(gè)意見（盡管有優(yōu)良中差的等級，但大多數(shù)人得的都是“良”），最后交給人力資源部算完事。至于獎(jiǎng)金（紅包）的多少，基本是總經(jīng)理張皓一人說了算。這是一種簡單的“員工自評主管打分人力資源部統(tǒng)計(jì)獎(jiǎng)金發(fā)放”模式。這種績效考核方式較為單一，建立在員工自評的基礎(chǔ)上，主觀性較強(qiáng)，評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)模糊，大大削弱了真實(shí)性。同時(shí)，主管給大多數(shù)人的分?jǐn)?shù)

17、都是“良”，這樣拉不開差距，造成平均主義的誤差，員工的積極性不高，激勵(lì)作用也得不到體現(xiàn)。3.2考核與公司發(fā)展適應(yīng)問題W公司的績效考核沒有及時(shí)變革與創(chuàng)新，前面已經(jīng)提到，企業(yè)的績效考核應(yīng)該與企業(yè)的變革相適應(yīng)。隨著歐美市場開拓和出口量逐年增大，為保證產(chǎn)品質(zhì)量、供貨及時(shí)以及降低采購成本，該公司又相繼成立了產(chǎn)品設(shè)計(jì)開發(fā)部門和生產(chǎn)制造廠，企業(yè)發(fā)展勢頭很好，人員也從最初的幾十人發(fā)展到300多人。此時(shí)，考核方面的問題變得突出起來。首先是各個(gè)部門都對現(xiàn)行的考核方法有意見，都覺得對自己不公平，而且常常為此鬧矛盾。其次是似乎各個(gè)層面的人都對考核不滿，去年年底接連發(fā)生骨干跳槽現(xiàn)象。正是公司過去的考核方式?jīng)]有及時(shí)調(diào)整，

18、導(dǎo)致了員工的不滿。3.3考核主體問題W公司績效考核在考核主體的選擇上存在一定缺陷。合格的績效考核者應(yīng)了解被考評者職位的性質(zhì)、工作內(nèi)容、要求以及績效考核標(biāo)準(zhǔn)，熟悉被考評者的工作表現(xiàn)，最好有近距離觀察其工作的機(jī)會，同時(shí)要公正客觀。多數(shù)企業(yè)在選擇考核主體時(shí)，多采用，360°全方位考核方式，考核者選用被考評者的上司、同事、下屬、被考評者本人和外部專家，以及顧客。在公司的初創(chuàng)期，采用每人寫一個(gè)書面總結(jié)，然后由部門主管就每個(gè)人的小結(jié)簽個(gè)意見的考核方式，只涉及到了被考評者的上司和本人，考核主體范圍較狹窄。在公司成長期，規(guī)模擴(kuò)大，在設(shè)計(jì)部、生產(chǎn)部和國際部員工考核時(shí)也未涉及其他考核主體。3.4部門員工

19、考核方法問題W公司的各個(gè)部門對員工的績效考核存在問題，主要是考核標(biāo)準(zhǔn)的制定和控制不合理。適宜考核標(biāo)準(zhǔn)的缺乏不僅影響員工的工作效率，而且會挫傷員工工作的積極性，甚至造成企業(yè)人才的流失。張強(qiáng)的例子說明設(shè)計(jì)部出現(xiàn)的問題是薪資結(jié)構(gòu)簡單和對研發(fā)成果的評估問題；生產(chǎn)部“實(shí)行計(jì)件工資，獎(jiǎng)金占了很大一塊，可有沒有活干，卻不取決我們。忙的時(shí)候忙死，閑的時(shí)候閑死，各個(gè)工序、班組情況也不一樣，都用一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)衡量，還搞什么末位淘汰，不僅不合理，工人壓力也太大”說明生產(chǎn)部面臨的問題是末位淘汰制的規(guī)范，以及考核指標(biāo)的規(guī)范問題。計(jì)件工資本身沒有問題，如果工人收入波動(dòng)過大可以考慮重新平衡一下底薪與計(jì)件工資的權(quán)重；“我們公司的市

20、場主要在歐美，客戶比較穩(wěn)定，而其他市場還處在開拓階段，銷售量很小，如果考核完全根據(jù)銷售額，誰愿意做市場開拓工作呢？說到?jīng)]有加班費(fèi)也是這樣，由于時(shí)差關(guān)系，我們的許多工作必須在晚上進(jìn)行，白天反而可能沒什么事?！眹H部的主要問題是銷售的目標(biāo)不明確，不同的市場制定有不同的市場目標(biāo)，應(yīng)該根據(jù)這個(gè)目標(biāo)進(jìn)行合理的評價(jià)。另外國際部也存在考評過程不透明，獎(jiǎng)懲激勵(lì)制度不合理的問題。3.5考核結(jié)果運(yùn)用問題W公司績效考核在考核結(jié)果運(yùn)用方面存在較為突出的問題。從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度看，績效與薪酬是員工和組織之間的對等承諾關(guān)系，績效是員工對組織的承諾，而薪酬是組織對員工所做出的承諾 。考核的結(jié)果與應(yīng)用脫節(jié)。在公司的初創(chuàng)期，“至于

21、獎(jiǎng)金（紅包）的多少，基本是總經(jīng)理張皓一人說了算”。績效結(jié)果的產(chǎn)出由總經(jīng)理張皓一人決定，缺乏公平公正。另外，績薪本身也存在問題。國際部的收入雖然在公司內(nèi)部算高的，但與其他公司相比并不高；設(shè)計(jì)部的大學(xué)生最看重基本工資是多少，與其他公司相比有沒有競爭力；工人們實(shí)行計(jì)件工資，獎(jiǎng)金占了很大一塊，可有沒有活干，卻不取決他們。以上就是對W公司的績效考核存在問題進(jìn)行的分析。4方案設(shè)計(jì)案例中，身為人力資源部經(jīng)理的王小五，一開始還挺有信心的；從設(shè)計(jì)部出來他啞然了，一時(shí)還真想不出該怎么辦；他帶著一堆問號離開了生產(chǎn)部，開始感到老板交辦的事并不像開始想的那么簡單。最后，他轉(zhuǎn)了一大圈，覺得公司問題多多，誰的話似乎都有道理

22、，但又好像都有偏頗。究竟怎樣才能制定一個(gè)合理和有效的績效評估系統(tǒng)，完成老板交給的任務(wù)，他一時(shí)有些茫然。王小五的變化說明了W公司績效考核存在問題尤其是各部門對員工的考核方面。從王小五的角度出發(fā)，我就W公司的績效考核提出幾點(diǎn)方案，改進(jìn)不系統(tǒng)不科學(xué)的績效考核現(xiàn)狀。4.1整體績效考核方式鑒于原先的績效考核方式單一，隨意性大的情況，W公司應(yīng)該摒棄以前的“員工自評主管打分人力資源部統(tǒng)計(jì)獎(jiǎng)金發(fā)放”模式，形成一套完整的績效考核體系。這一體系包括四個(gè)步驟：一是年初根據(jù)公司目標(biāo)及部門目標(biāo)制訂績效考核目標(biāo)，根據(jù)各崗位的不同情況設(shè)計(jì)考核項(xiàng)目和適當(dāng)?shù)臋?quán)重。二是確定合適的考核周期，平時(shí)工作考核一般以月度和季度為考核周期。

23、每個(gè)周期進(jìn)行一次例行的重點(diǎn)工作績效考核。三是年終進(jìn)行透明公開的績效考評。四是得出績效考核結(jié)果并進(jìn)行績效考核總結(jié)。4.2考核與公司發(fā)展相適應(yīng)年底，根據(jù)W公司經(jīng)營成果、財(cái)產(chǎn)狀況總結(jié)企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r。并在次年除公布整體績效考核方案之前，做相應(yīng)調(diào)整，尤其注意企業(yè)發(fā)展期的轉(zhuǎn)變。同時(shí)，W公司可以聘請績效考核方面的專家顧問，及時(shí)發(fā)現(xiàn)考核方案的問題，使績效方案與公司的發(fā)展?fàn)顩r相適應(yīng)，以便充分發(fā)揮績效考核的作用。4.3考核主體考核主體的選擇，對考核質(zhì)量是至關(guān)重要的。W公司首先建立考核委員會作為領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)，成員包括高級管理層如主管績效考核方面的經(jīng)理，中級管理層如人力資源部，設(shè)計(jì)部，生產(chǎn)部和國際部?？己宋瘑T會負(fù)責(zé)公司績效

24、考核系統(tǒng)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，并做出有效改進(jìn)調(diào)整。既方便各部門對員工考核，又為部門間績效考核工作溝通提供平臺，推動(dòng)統(tǒng)績效考核系統(tǒng)的發(fā)展。其次，在員工考核時(shí)，采用360°考核法，綜合被考評者的上司、同事、下屬、被考評者本人和外部專家，以及顧客的信息進(jìn)行科學(xué)有效的考評。4.4部門員工考核方法具體問題具體分析，各部門的情況不同決定了其績效考核為不同的類型。4.4.1設(shè)計(jì)部（1）采用關(guān)鍵績效指標(biāo)法（KPI）設(shè)計(jì)部的員工績效考核可以借鑒關(guān)鍵績效指標(biāo)法（KPI）。KPI是把對績效的評估簡化為對幾個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)行的考核，將關(guān)鍵指標(biāo)當(dāng)作評估標(biāo)準(zhǔn)，把員工的績效與關(guān)鍵指標(biāo)作出比較地評估方法。從產(chǎn)品角度對設(shè)計(jì)部的員工

25、進(jìn)行績效考核可以突出解決設(shè)計(jì)部對研發(fā)成果的評估問題以及考核結(jié)果結(jié)構(gòu)簡單問題。設(shè)計(jì)部關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)計(jì)為：新產(chǎn)品設(shè)計(jì)數(shù)量、新產(chǎn)品銷售額、新產(chǎn)品所占的市場份額、原有產(chǎn)品的改進(jìn)、用戶對產(chǎn)品滿意度等。設(shè)計(jì)部的員工績效考核表如下：設(shè)計(jì)部員工在產(chǎn)品方面考核表 優(yōu)中差新產(chǎn)品設(shè)計(jì)數(shù)量   新產(chǎn)品銷售額（數(shù)量x售價(jià)）   新產(chǎn)品所占的市場份額   原有產(chǎn)品的改進(jìn)   用戶對產(chǎn)品滿意度   總計(jì) 注：1. 考核項(xiàng)為10分制,03分為差,47分為中,

26、810分為優(yōu).2. 每項(xiàng)考核表格中除填寫分?jǐn)?shù)外,還需填寫緣由.3. 不同的考核指標(biāo)應(yīng)根據(jù)市場平均水平?jīng)Q定.4.4.2生產(chǎn)部（1）末位淘汰執(zhí)法考核指標(biāo)改進(jìn)針對生產(chǎn)部面臨末位淘汰制以及考核指標(biāo)的規(guī)范問題，可以成立自己的考核小組，負(fù)責(zé)考核指標(biāo)的制定和執(zhí)行，對新產(chǎn)品的工序的工時(shí)進(jìn)行定額，與生產(chǎn)部負(fù)責(zé)分配生產(chǎn)任務(wù)的人員協(xié)調(diào)，使生產(chǎn)部分配給各班組的生產(chǎn)任務(wù)時(shí)盡可能平衡，提高對生產(chǎn)部全體員工的考核的公平、公正性。（2）配對比較法（PCM）生產(chǎn)部的各個(gè)班組的工作量存在差異，如果平衡的效果不佳，員工仍然會感到不滿，問題得不到有效解決。這是可以采取配對比較法在各班組內(nèi)部進(jìn)行績效考核。各班組內(nèi)部兩兩配對，可以由班組長的擔(dān)任考核者，班組長根據(jù)生產(chǎn)量，生產(chǎn)合格率，生產(chǎn)工時(shí)等指標(biāo)比較兩人的績效水平，表現(xiàn)相對較好的在這次比較中得一分。在本班組組員都兩兩比較后，根據(jù)各個(gè)組員“占優(yōu)”次數(shù)（即累積的得分），確定組員的相對名次。注：如