如何發(fā)布招聘信息最有效

1、（招聘面試）如何發(fā)布招聘信息最有效20XX年XX月多年的企業(yè)咨詢豉問經(jīng)驗.經(jīng)過實戰(zhàn)驗證可以落地機行的卓越管理方案，值得您下載擁有如何發(fā)布招聘信息最有效一、當今中國中小企業(yè)招聘工作的主要問題中國當下80%之上的是中小企業(yè)。中小企業(yè)于招聘過程中最突出的問題就是：缺少計劃的概念，招聘幾乎無計劃，計劃內(nèi)招聘少，計劃外招聘多。常常是每個月公司均有變化，這些變化不是于年初就能夠預(yù)測到的，而是于每個月工作的過程當中臨時遇到的。其次是招聘過程中缺少精細管理，沒有工作臺帳，沒有數(shù)據(jù)積累，最后導(dǎo)致每年的招聘工作只是停留于組織和篩選這個層面上（有的甚至連篩選做的均不到位），很少有分析，無法對公司的管理決策提供數(shù)據(jù)支

2、持。比如招聘官的工作量是不是飽和，招聘渠道是否有效、各個崗位的平均招聘到位時間是多少、人均招聘成本是多少、某個部門的流動率過高是不是由于該部門領(lǐng)導(dǎo)個人的管理風格或者管理水平出了問題這些問題均無從回答。仍有壹點就是很多公司對于招聘渠道的選擇拓展上缺乏經(jīng)驗，容易造成時間和金錢的浪費，最后也沒有招來想要的人。最后仍有就是很多公司知道自己想要人，但這個過來干什么，給他多大權(quán)限，工資多少不清楚，反正先把人招過來再說。于這4個因素的作用下，很多企業(yè)招聘就出現(xiàn)了想招的人老是招不到位，招來的人不合適，離職率居高不下這樣的問題。二、如何做好招聘計劃因為有需求，我們才會去招聘。這是招聘工作產(chǎn)生的最根本原因。而需求

3、的產(chǎn)生主要有5方面的原因，分別是：公司發(fā)展而產(chǎn)生的崗位空缺，員工離職產(chǎn)生的崗位空缺，辭退員工產(chǎn)生的崗位空缺，員工調(diào)動產(chǎn)生的崗位空缺、員工退休病死產(chǎn)生的崗位空缺。不同的原因產(chǎn)生的崗位空缺需要不同的方式去應(yīng)對。但首先要做的是預(yù)測全年共有哪些崗位空缺，每個崗位會缺多少人，原因是什么，依據(jù)是什么，我們?nèi)绾稳?yīng)對，準備開發(fā)什么渠道，如什么時候安排幾次招聘會，購買哪幾個網(wǎng)站的什么產(chǎn)品，什么時間購買哪些報紙的多大版面，去哪些學校招聘什么專業(yè)的大學生，人數(shù)是多少，這些工作要花費多少錢，這些均要于每年年初的計劃里寫明白。這就是所謂的招聘規(guī)劃。凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢。招聘計劃做得好壞，其實于很大程度上就決定了你全年

4、招聘工作的好壞。明年招聘計劃的制作時間壹般于當年的12月份，最晚也要于過年前全部完成。因為過完年回來就要安排招聘工作了。而春節(jié)后2、3月份的招聘時間是壹年當中最好的招聘時間，這個時間把招聘工作做好了，全年的招聘工作也就完成了壹半了?？墒?，做招聘計劃之前，公司仍要做好倆件事情，壹個是公司去年全年的績效考核工作，壹個是今年的公司發(fā)展目標的設(shè)定，如開發(fā)什么新產(chǎn)品啊，開什么新公司啊，銷售額要達到多少啊。于有了這倆個工作的結(jié)果之后，我們才能夠開展編制明年全年的招聘計劃工作。為什么要先做好這倆個工作呢？我們剛才說了，因為有需求，我們才會去招聘。公司做完了全年的發(fā)展目標和績效考核，我們才會知道，為了實現(xiàn)這些

5、目標，公司需要擁有哪些崗位哪些人才，需要多少人才。做完績效考核之后，我們就會知道，公司現(xiàn)有的人才數(shù)量是否夠用，人才能力是否夠用。同時，我們由于于做績效考核的時候，我們會知道哪些人可能不合適以后的工作，哪些人可能由于家庭、身體、年齡、結(jié)婚、生育、個人發(fā)展等等問題，會不太穩(wěn)定，這時，我們就需要做壹些相應(yīng)的準備。比如我們公司原來就有倆個業(yè)務(wù)員，壹個家于外省，年齡奔三仍壹直單身；另壹個年齡已經(jīng)快50，身體也不太好，原來是老板的朋友介紹過來打雜的。這倆個人就屬于那種不太穩(wěn)定的人員?？捎谖胰ジ块T經(jīng)理溝通是否最近有招聘需求時，部門經(jīng)理去說我們最近人比較多，有可能要裁人。可這話說了不到倆個星期，部門經(jīng)理突然

6、過來跟我說，我這里急著要招倆個人，特別急。我說為啥啊，不是前倆個星期仍說人多嗎。他說他部門有倆個人，壹個要回老家結(jié)婚，另壹個年齡比較大，快50歲了，最近身體突然出了問題，連招呼均沒打就不來了，由于是老板朋友推薦過來的人，我也對他沒辦法。你仍是趕緊幫我招倆個人過來，要不然我這訂單就完不成了。其實這樣的情況各個公司均非常普遍。人力資源部常常會因為這樣的問題特別被動，你給他招吧，要耽誤你手上的工作，你不給他招吧，這邊訂單完不成，業(yè)績完不成，老板肯定不答應(yīng)。那么怎么辦呢，就是做好招聘計劃，做好預(yù)測。預(yù)測的依據(jù)從哪里來，就從績效考核的結(jié)果、績效考核的數(shù)據(jù)來。當然，績效考核的數(shù)據(jù)也會告訴我們哪些員工工作業(yè)

7、績比較出色，需要升職或調(diào)任到其他崗位。這也就產(chǎn)生了新的崗位需求。那我們是不是依照公司發(fā)展規(guī)劃發(fā)展目標的數(shù)據(jù)，依照績效考核的數(shù)據(jù)做出來的招聘計劃就完整了，準確了？其實不是的。因為這里仍少了壹個數(shù)據(jù)，就是公司各部門，各崗位全年的離職率的數(shù)據(jù)。離職率的數(shù)據(jù)不但要見去年壹年的，最少仍要見最近連續(xù)3年的各部門，各崗位，各個月的離職情況。因為有些員工的離職原因我們是無法完全通過績效考核來把握的，原因各種各樣。可是，每個部門，每個崗位于每個年度、每個月份的離職情況仍是有壹定規(guī)律的。比如我原來那家公司有壹個業(yè)務(wù)部，每年6、7月份均要有大量的業(yè)務(wù)員要離職，最近3年均是這樣，經(jīng)過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，這個部門的經(jīng)理脾氣比較怪

8、。很多員工對她均有點受不了。但我們公司由于每年年終獎是個大頭，而發(fā)放時間壹般為次年的4、5月份，于是就有了很多人等著拿到年終獎之后，再跳槽。于是就有了6、7月份的離職高峰。于我們無法改變部門經(jīng)理脾氣的情況下，只有想辦法去給她找人。對于這樣的因素，你于做招聘計劃的時候也要考慮進去。這也就是分析離職率的意義所于。當下，我們有了這三方面的數(shù)據(jù)，做出來的全年招聘需求匯總就比較準確了。這里面需要補充的壹點就是，公司的發(fā)展目標是能夠分解到各個季度，各個月的。比如我們7月份需要開個汽車4S店，當下已經(jīng)有銷售經(jīng)理和售后經(jīng)理，仍另外需要5個銷售代表、5個售后接待、2個電工、1個油漆工，需要于5月1日之前把所有人

9、員招聘到位。那就要提前安排招聘工作。比如根據(jù)你的招聘經(jīng)驗，招聘5個銷售代表、5個售后接待、2個電工、1個油漆工需要1個月的時間，某某報紙效果比較好，刊登壹次某某報紙4分之壹版黑白的招聘廣告，然后再安排2次面試就能夠完成。那你最晚要于4月初刊登這樣的壹次報紙。然后把面試工作安排于隨后的2周里面，最后至少給候選人留1周的入職準備時間。那么，我們憑什么說招聘這幾個崗位需要1個月的時間，對于這個問題，我會于下面的建立招聘臺賬部分詳細論述。三、如何建立招聘渠道？于制定好每年的招聘計劃后，接下來就是實施階段了。于實施過程中，首先要做的就是選擇、拓展招聘渠道。不同的職位有相對有效的招聘渠道，比如我們公司的電

10、話銷售就比較適合從學校里面招聘應(yīng)屆畢業(yè)生，當然網(wǎng)絡(luò)上的招聘效果也是不錯的，但絕對沒有校園招聘招聘的人數(shù)多，成本低；客服人員就比較適合從網(wǎng)上招聘；而我們公司的壹個前臺是我通過公司的老前臺幫我推薦的?！拔镆灶惥?，人以群分”，前臺認識前臺，方便幫你推薦。于原來公司，曾經(jīng)有壹次需要給老板娘招聘壹個招標助理，由于是跟著老板娘，且工資也不是很高，所以我就去壹些大專學校的機電工程系（這個系里有招投標專業(yè)）做宣講，后來把他們的系學生會主席招過來了，老板娘也很滿意。仍有我為了招聘壹些服裝打樣、制版工人，我曾經(jīng)專門調(diào)查了這些人的居住地點，然后到她們聚集的街道居委會去貼廣告，也獲得了比較好的效果。所以說，招聘工作于

11、壹定程度上也是銷售工作，你得有創(chuàng)勁，需要多到外面走壹走見壹見，你得主動出擊，才有可能找到更合適公司需要的人才。簡介起來，你的邏輯過程是這樣的：1 .拿到職位后先了解這個崗位是做什么，給這個候選人畫像。有崗位說明書的見崗位說明書，沒崗位說明書的想辦法了解崗位的具體工作內(nèi)容和要求；（具體辦法詳見制定崗位說明書部分）2 .思考這樣的崗位之前是通過什么渠道招聘過來的，是通過網(wǎng)站、報紙、人才市場，仍是其他什么，具體信息也能夠向之前的招聘官，人事經(jīng)理、部門負責人詢問；3 .如果均沒有答案，能夠思考這壹類人壹般會于哪些地方聚集，會通過什么方式獲得招聘信息。比如打樣工就是這壹類的典型。她們壹般均是通過朋友介紹

12、來找工作，可是當我們公司的內(nèi)部介紹已經(jīng)介紹完了之后，我就專門調(diào)查了她們的居住地點，按圖索驥，找到她們聚集地的居委會，讓居委會大媽幫助我們招聘，也獲得了比較好的效果。我個人感覺，渠道的建立沒有什么特別的規(guī)律。通常的網(wǎng)絡(luò)、報紙、招聘會這些渠道。大家均知道，你只需要統(tǒng)計它們的效果、費用就能夠知道它的效能。而很多特殊崗位的招聘渠道的建立更像壹個創(chuàng)意的產(chǎn)生。你無法描述壹個創(chuàng)意是如何產(chǎn)生的，只能是建立的對崗位的深刻理解上，通過大量的嘗試獲得的“靈光壹現(xiàn)”所以，我建議大家多嘗試，于深刻了解崗位的基礎(chǔ)上多嘗試。這里我再列舉壹個我的親身經(jīng)歷，給大家提供壹些思路。公司前壹段時間要招聘壹個培訓(xùn)助理。我來之前已經(jīng)招聘

13、了很長時間均沒有招到，又加上公司剛換了新的培訓(xùn)經(jīng)理，人手不夠，又要重新招聘，而且特別急。我剛開始也是于網(wǎng)上發(fā)布，又搜簡歷庫，又找朋友同事幫忙，均沒有效果。后來我于壹個培訓(xùn)機構(gòu)報名參加人力資源管理師二級的考試，認識了那里的招生負責人。我想，培訓(xùn)學校里面的學員應(yīng)該有很多對培訓(xùn)有興趣，有潛質(zhì)的，能不能讓她推薦壹個。我跟招生老師說了之后，沒幾天就給我推薦了壹個人。從簡歷上見，他的工作經(jīng)歷跟培訓(xùn)八竿子也打不著，但礙于面子仍是約了過來，誰知道來的這個小伙子發(fā)揮的非常好。培訓(xùn)經(jīng)理見了之后非常滿意，說從他身上見到我當年的影子。其實這小伙子對培訓(xùn)非常感興趣，把手里僅有的壹千多塊錢均報名參加培訓(xùn)班，當下均快揭不開

14、鍋了。當然這是后來才知道的。當下這個小伙子依然干的很不錯。從這個例子也能夠見出，簡歷有時候且不是太可靠。四、如何進行過程控制？1、過程控制第壹步：收集信息過程控制不是從面試開始的，不僅僅是指通過壹些測評技巧來保證候選人的質(zhì)量達到崗位要求的標準。過程控制要從用人部門提出招聘申請開始。當用人部門要求你招人的時候，你首先要明確幾個信息：這個崗位是計劃內(nèi)的，仍是計劃外的。是計劃內(nèi)的，我就按照計劃給他招，如果是計劃外的，我就得確認這個崗位是否經(jīng)過領(lǐng)導(dǎo)批準。如果批準了，那就給他招，不批準不招。這里面又涉及到壹個招聘申請權(quán)限劃分的問題，這會于后面詳細敘述。于明確是否能夠招聘之后，我們?nèi)砸鞔_，這個崗位為什么

15、要招人，是新增崗位，仍是原來崗位人員離職補充。如果是舊崗位離職補充，就要知道這個崗位員工為什么離職，是工作壓力太大，仍是領(lǐng)導(dǎo)脾氣比較怪，仍是工資低，這又涉及到上次所說的“離職分析”的問題。于了解了此崗位離職的真正原因之后，首先不是要去招人，而是思考，見這樣的情況下，能否先解決原來導(dǎo)致員工離職的問題，如果解決之后，才能導(dǎo)致新招來的員工不離職，如果不能解決，比如說原來崗位工資太低，已經(jīng)低于市場平均水平，那就要考慮先調(diào)整工資之后再進行招聘。否則，招聘過來的員工仍是白費功夫。我原來就曾遇見過壹個情況，就是由于我當時由差，用人部門直接招聘過來壹個財務(wù)，干了壹個星期就走了，離職原因是實際工作內(nèi)容和面試時談

16、的工作內(nèi)容不壹樣。后來,我自己操作之后，把這個崗位的具體工作內(nèi)容跟候選人講清楚了之后，候選人干的也就比較安心了。于了解了這倆個信息之后，仍要收集壹些信息，比如：具體工作內(nèi)容、薪資、匯報對象、發(fā)展空間，通常的招聘渠道，之前這個崗位的人員是從哪招過來的，另外，仍有很重要的壹點就是要跟用人部門協(xié)商到位時間。因為如果讓用人部門來說他們期望的入職時間，他們總是會說越快越好。這對招聘工作沒有任何幫助。我們要知道的是用人部門能夠承受的最晚到位時間的極限時多少。因為我們通常情況下，是壹個招聘官同時負責十幾個甚至二十幾個招聘崗位。不可能同時安排那么多崗位面試，只可能根據(jù)招聘崗位的輕重緩急來安排面試時間。崗位越重

17、要、越緊急，越應(yīng)該安排于最前面面試。于實際操作中，如果你能夠跟用人部門協(xié)商好招聘到位時間，你就能夠于用人部門催你的時候，理直氣壯的回答：“急什么，我們不是商量好莫月莫日到崗的嗎，當下離截止日期仍有半個月呢！”于用人部門向老板告狀說你招不到人的時候，你也能夠理直氣壯的跟老板說：“我們約定的時間仍沒到呢。"當然，你和用人部門約定的到位時間，需要讓老板知道，這就要求你做工作計劃，工作總結(jié)，要上報領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)要上報老板。這是所有職能部門非常重要的壹個功課，否則你又沒有利潤，老板會覺得你是于這里混飯吃。所以，于組織招聘之前，你壹定要根據(jù)自己的招聘計劃、崗位的重要緊急程度、以及招聘渠道的效能來安排

18、面試時間。只有這樣，才能保證通過有限的人力物力來完成大量的招聘工作?？墒沁@樣的招聘技巧，是壹定要建立于你對自己的過程控制非常好的基礎(chǔ)上，否則你只會自食其言，讓別人慢慢失去對你的信任，當然，這種技巧用好了，別人也會很佩服你的，說什么時候到，就什么時候到，神了！那么，渠道的效能如何判斷，這方面的具體內(nèi)容于下面建立臺賬中會明確表述。我們于了解了基本的崗位信息之后，這時就要安排招聘了。也就是選擇招聘渠道，發(fā)布招聘信息。那你就要問了，我選擇哪些渠道效果又好，時間又短，費用又低呢？這個問題需要臺賬來解決。因為臺賬當中有數(shù)據(jù)。我們無論做什么工作，每年于年終的時候，均要做壹個事情，就是工作總結(jié)和工作計劃。招聘

19、的工作總結(jié)無非也就那幾個內(nèi)容：全年招聘了多少人，安排了多少面試，選擇了哪些渠道，花費了多少錢，哪些渠道效果好，哪些具體指標能夠體現(xiàn)這些信息從哪獻臺賬中來。全年的臺賬分解到半年，半年的分解到月度，月度的分解到周，周臺賬分解到天。把這些數(shù)據(jù)均做于平時，每周的工作就輕松了，每月、每季度、每年的工作也均輕松了，而且更重要的是全年的數(shù)據(jù)均有了，分析哪個渠道好，哪個渠道差就有依據(jù)了。臺賬范本：表壹：電話預(yù)約臺賬；表二：現(xiàn)場面試臺賬（同上）；表三：復(fù)試臺賬（同上）；表四：錄用人員臺賬（同上）；表五：周工作總結(jié)；表六：月度（半年/全年）工作總結(jié)；這壹類工作總結(jié)不是壹倆張表就能夠涵蓋的，主要內(nèi)容包括這段時期共招

20、聘了哪些崗位，各崗位到位情況如何。這主要是核算你的招聘到位率；第二是招聘渠道分析，通過每天的臺賬和每周的總結(jié)，你能夠分析得由哪些渠道招聘效果好，簡歷數(shù)量多，成功錄用的人員多，同時仍能夠分析哪些渠道招聘哪些崗位效果好,以后再招聘時能夠有所側(cè)重；第三是分析招聘成本，見哪些渠道的成本高，哪些低，主要參考人均招聘成本這個指標。另外要考慮有沒有能夠節(jié)省成本的地方，作為建議提由來；第四是簡要敘述下壹階段的工作任務(wù)，工作重點。表九：渠道效果對比表。于表中填上實際錄用人數(shù)，各個渠道的招聘效果就壹目了然了。于建立臺賬的同時，仍需要安排壹個細節(jié)工作，就是把面試完的簡歷按照月份和部門進行分類，能夠用牛皮紙袋分裝。這

21、樣便于存檔和查找。因為有些面試的候選人當時沒有合適的崗位，也許過壹段時間就又有適合他的崗位了，如果你保存好簡歷，就又多了壹個候選人可供選擇。其實，建立日常臺賬和把建立分類存檔也是為了建立人才庫，是壹種人才儲備的方式。過程控制第三步：提高面試技巧，選擇合適候選人關(guān)于面試技巧的書籍、文章太多了，我于這里就不于贅述。我想說的是，如果對于壹些人力資源不太規(guī)范的公司，招聘官常常會遇到這樣的壹個問題，就是沒有崗位說明書，不知道這崗位是做什么的，怎么招？辦法有倆個，壹是“查”，二是“問”?！安椤本褪巧暇W(wǎng)，見報紙查關(guān)聯(lián)崗位均是怎么寫崗位說明書的，均具體干些什么工作，均有什么要求；“問”就是問之前的招聘官、人力

22、資源部經(jīng)理、用人部門經(jīng)理這個崗位是做什么的，有什么要求，如果仍是問不由來，就問該部門此崗位的現(xiàn)有人員他的主要工作內(nèi)容，如果仍不行，就約幾個候選人，過來問問他們的主要工作內(nèi)容，工作的流程，關(guān)鍵點就知道了。沒有崗位說明書，或崗位說明書不全不準確的公司多了去了，關(guān)鍵仍是得自己操心，多想多問就好。有了崗位說明書，下面要做的就是準備面試題庫。有壹些公司會從網(wǎng)上找來很多性格測評問卷，心理測評問卷啥的,搞的貌似很專業(yè)，其實對于絕大多數(shù)中小企業(yè)來說，是沒有必要的。因為你的測評題首先不是專業(yè)機構(gòu)設(shè)計的，可靠性就低，用它來測評候選人本來就不準，另外這又花功夫又費時間的，成本過高，對于大批量的面試根本不實用。我建議

23、用壹些簡單實用的土辦法來解決面試題庫的問題。什么叫做簡單實用的土辦法呢？就是你自己設(shè)計本公司各個崗位的面試題庫怎么設(shè)計？仍是“查”和“問”“查”就是從網(wǎng)上、書籍上查詢常見能力素質(zhì)的面試問題，這些信息很多網(wǎng)站、書籍上均會涉及，很容易查找，比如抗壓能力、團隊合作能力、領(lǐng)導(dǎo)能力、溝通說服能力、責任心等等素質(zhì)，均有對應(yīng)的面試問題，你只需要把你需要的摘抄由來即可。對于壹些專業(yè)問題，如果你問公司內(nèi)部的人問不由來，你能夠問候選人啊。比如我之前就要招聘壹個面料跟單的崗位，我問了部門經(jīng)理好幾次，均沒太弄明白這主要是做什么的。后來我就直接約了幾個候選人，聊了之后才知道，這崗位是公司派到染廠去監(jiān)督跟進公司采購的面料

24、的生產(chǎn)進度和生產(chǎn)質(zhì)量的。這個崗位遇到的最多的問題就是供應(yīng)商挑訂單，影響交期。因為染廠常常會有訂單做不完的情況，這時染廠就會挑訂單，對于那些數(shù)量大的利潤高的他就先做，數(shù)量少的利潤低的他就后做。但我們的訂單且非均是大單高利潤的單，這時你又要趕交期，怎么辦？這類問題就是我跟候選人溝通之后得由的面試題目，其實解決方法也很簡單，就是跟染廠搞好關(guān)系，雖然你是客人,他是賣主，但有時候你且不能那么強勢，關(guān)系好了，人家自然就給你做了。就這么簡單的問題，有很多候選人就是不知道該如何回答，對于這類候選人，大多均缺乏實際面料跟單的工作經(jīng)驗，或者原來于面料跟單崗位上做得且不由色，那也就不會被我們錄取。面試是很需要經(jīng)驗積

25、累的工作。當你面得多了，聊的多了，自然而然就知道該問些什么問題了。有了崗位說明書和面試題庫，仍需要確認倆個細節(jié)，就是面試的時間安排和錄用權(quán)限。根據(jù)我的經(jīng)驗，壹般面試時間安排于招聘廣告發(fā)出去的3天之后7天之內(nèi)比較合適。因為如果太早，簡歷太少，太晚很多候選人找到其他工作了，就造成了人才流失。面試的時間確定之后，壹定要電話和郵件同時通知面試官，有些面試官是部門總監(jiān)或者副總甚至總裁董事長，所以你就壹定要確認好面試時間，郵件確認，否則到時候這些大爺們臨時有事不來你哭均來不及。關(guān)于錄用權(quán)限是指確定錄用這個崗位的候選人需要哪些級別的領(lǐng)導(dǎo)面試。壹般為隔級領(lǐng)導(dǎo)確認，但面試次數(shù)最好于倆次以內(nèi)，要是壹個普通職位面試

26、個三四次，候選人均煩了，時間拖得太久，容易發(fā)生變故。有很多優(yōu)秀的候選人是非常介意低效的面試流程的，他們會覺得你不專業(yè)，這也會造成優(yōu)秀候選人的流失。下面是我設(shè)計的壹個招聘審批權(quán)限和面試錄用權(quán)限的劃分，能夠作為參考：招聘審批權(quán)限劃分；面試錄用權(quán)限劃分：之上三點就是面試技巧方面的準備工作，這些工作做扎實了，面試的實施階段的技巧就好操作了。面試實施階段主要分為3個步驟：預(yù)熱階段、核心階段、結(jié)束階段。預(yù)熱階段主要是問壹些緩解緊張情緒的問題，比如說，“你是怎么過來的??？”“是從哪個渠道知道我們的招聘信息的？”“簡單的做個自我介紹吧?！边@樣壹類的問題來營造輕松地面試環(huán)境，為下面面試做好準備。核心階段主要是根

27、據(jù)崗位說明書中的具體要求，根據(jù)你的面試題庫，問壹些核心問題。比如我們前面提到的面料跟單的崗位，你就問他“你平時工作當中遇到的最常見的問題有哪些？”“對于染廠拖交期，你怎么處理？你是否遇到過這樣的情況，當時是什么情景，你通過什么辦法處理的這個事情，后來結(jié)果怎樣？”這其實就是STAR面試法。結(jié)束階段主要是再和候選人確認你剛才的壹些問題的答案，比如說他對壹些問題的見法，對于原單位離職原因的講述，對新崗位的要求，薪資的要求，工作時間、地點的要求等。最后再給候選人壹個提問的機會，見他想了解哪方面的問題，也能夠從中判斷候選人是否合適。曾經(jīng)有壹個候選人于之前的面試的時候均表現(xiàn)很好，等到向公司提問的時候，他先問“你們公司的班車超載了怎么辦”，這樣壹個很無厘頭的問題，后來又問“你們公司是三層樓仍是倆層樓”。弄得我們均壹頭霧水。后來勉強讓他入職，他卻又說自己沒有畢業(yè)證。我們才發(fā)現(xiàn)，這孩子確實思維有點問題，就讓他走了。關(guān)于面試技巧方面的問題建議大家能夠買人力資源管理師二級的課件見見，里面的內(nèi)容非常詳實而且實用，另外建議大家多見見訪談類節(jié)目。記者于采訪的時候，就很像我們于面試，見記者是如何提問的，能夠?qū)W到很多技巧。另外建議大家見見頭腦風暴的主持人袁岳的提問，壹環(huán)套壹環(huán)，邏輯性強，而且常常能壹針見血直接問到要害。過程控制第四