價(jià)值流程圖(Chinese)

1、1價(jià)值流程圖簡(jiǎn)要介紹2議程 簡(jiǎn)介 精益生產(chǎn)的好處 目的 過(guò)程 總覽 創(chuàng)建當(dāng)前的流程圖 改善機(jī)會(huì) 創(chuàng)建將來(lái)的流程 挑戰(zhàn) 機(jī)會(huì)3簡(jiǎn)介 一個(gè)產(chǎn)品生產(chǎn)路徑的形象的表征 從原材料到成品所需的信息流和物料流4精益生產(chǎn)的好處 縮短交貨期 降低庫(kù)存 勞動(dòng)力的交叉培訓(xùn) 浪費(fèi)變得更容易識(shí)別和消除 更好的滿足客戶需求的反應(yīng)能力5目的 通過(guò)開(kāi)發(fā)一個(gè)系統(tǒng)來(lái)洞察全局避免被局部的改善“驅(qū)動(dòng)” 創(chuàng)建一個(gè)精益生產(chǎn)的框架使得精益的概念和技術(shù)能用于統(tǒng)一的的行為習(xí)慣中 提供實(shí)施精益價(jià)值流的一張藍(lán)圖6個(gè)體 對(duì) 系統(tǒng)的效率Source: The Lean Institute高效的個(gè)體高效的系統(tǒng)7過(guò)程 總覽確定價(jià)值流所處確定價(jià)值流所處的水

2、平的水平當(dāng)前階段的流程當(dāng)前階段的流程將來(lái)的流程將來(lái)的流程建立計(jì)劃建立計(jì)劃實(shí)施實(shí)施選擇產(chǎn)品線選擇產(chǎn)品線 流程水平 單一產(chǎn)品工廠 多產(chǎn)品工廠 跨公司的 相類似的組裝步驟/設(shè)備 不一定要是暢銷品系列確定改善8流程 當(dāng)前階段的流程圖 通常最多花 2 4 天 價(jià)值流的粗略的簡(jiǎn)單印象 系統(tǒng)的產(chǎn)距時(shí)間 系統(tǒng)的交貨時(shí)間9創(chuàng)建當(dāng)前階段的流程圖 整個(gè)的核心團(tuán)隊(duì)從頭到尾把流程走一遍，獲取總體價(jià)值流的粗略概念和主意 團(tuán)隊(duì)把總的流程劃分為若干個(gè)合乎邏輯的小區(qū)域來(lái)作流程圖10創(chuàng)建當(dāng)前階段的流程圖續(xù) 團(tuán)隊(duì)指派每個(gè)小片區(qū)域給2-3 人的各小組來(lái)收集數(shù)據(jù) 小組研究自己的區(qū)域并拿到相關(guān)數(shù)據(jù) 核心團(tuán)隊(duì)組合到一起來(lái)完成總的流程圖，確

3、定產(chǎn)距（客戶需求）時(shí)間,并確定系統(tǒng)的供貨期11流程圖符號(hào)FIFOIX O X O緩沖/安全庫(kù)存電子信息流先進(jìn)先出流成品發(fā)貨給客戶批看板生產(chǎn)工序手工信息流“去看” 計(jì)劃表庫(kù)存工序操作員外部資源生產(chǎn)看板負(fù)荷水平次序拉動(dòng)球“改善亮區(qū)”看板郵筒推動(dòng)符號(hào)看板超市卡車貨運(yùn)取貨看板取貨12需求時(shí)間 客戶需求率 精益生產(chǎn)系統(tǒng)的理想的比率產(chǎn)距時(shí)間 =每班有效的工作時(shí)間每班客戶的需求量13精益學(xué)院的ACME 案例 客戶給了兩種產(chǎn)品的訂單 左手駕駛盤(pán) 右手駕駛盤(pán) 我們從供應(yīng)商那兒得到鋼材 在鋼材沖壓后我們存入倉(cāng)庫(kù) 從沖壓產(chǎn)品到分段運(yùn)輸，然后兩個(gè)焊接工位(中間有在制品庫(kù)存) 從焊接產(chǎn)品到分段運(yùn)輸,然后有兩個(gè)組裝工位(

4、中間有在制品庫(kù)存) 從組裝產(chǎn)品到發(fā)貨 (中間有在制品庫(kù)存) 產(chǎn)品發(fā)往客戶Source: The Lean Institute14第1步: 畫(huà)出基礎(chǔ)流程圖 在走過(guò)流程后, 畫(huà)出一個(gè)很基礎(chǔ)的流程圖 把流程圖細(xì)分為多個(gè)小片區(qū)，收集詳細(xì)的數(shù)據(jù)Source: The Lean Institute15ACME 數(shù)據(jù) 每月18,400 件 12,400 左手的 6,000 右手的 客戶工廠按兩個(gè)班生產(chǎn) 用可回收的盒子包裝，每盒20個(gè)托盤(pán)，每個(gè)卡板10個(gè)盒子. 客戶定制了很多盒子. 每天用卡車發(fā)送貨物給客戶. 每月工作 20 天 生產(chǎn)部所有部門(mén)上兩個(gè)班 每個(gè)班 8 個(gè)小時(shí),如果有需要可以加班 每班有兩次，每次

5、10分鐘的休息時(shí)間. 在休息時(shí)間手工線停線.不付報(bào)酬的午餐.客戶需求工作時(shí)間Source: The Lean Institute16ACME 數(shù)據(jù)續(xù) 包括沖壓金屬部件，然后焊接和組裝. 零部件集中后每天發(fā)往客戶工廠. 在生產(chǎn)左手和右手的托盤(pán)產(chǎn)品轉(zhuǎn)換時(shí)，沖壓工位需要 1小時(shí)的轉(zhuǎn)版時(shí)間和焊接工位 10 分鐘的夾具更換時(shí)間. 鋼卷由密歇根州鋼鐵公司 (MSC) 供應(yīng)，每周二和周四發(fā)貨到 Acme 工廠. 接到客戶 90/60/30 天的預(yù)計(jì)訂單量并輸入MRP系統(tǒng)中 通過(guò)MRP發(fā)布 Acme 6 周的預(yù)計(jì)量給 MSC （鋼鐵公司）. 可靠的鋼卷量每周以傳真的方式告知 MSC 鋼鐵公司 收到客戶的每天訂

6、單. 基于客戶訂單生成一個(gè)MRP-系統(tǒng)每周部門(mén)的需求量, 半成品庫(kù)存水平,成品庫(kù)存水平, 預(yù)期的報(bào)廢和停機(jī)時(shí)間 發(fā)出每周的生產(chǎn)計(jì)劃給各個(gè)部門(mén) 發(fā)出每天的發(fā)貨計(jì)劃給貨運(yùn)部生產(chǎn)過(guò)程生產(chǎn)控制部Source: The Lean Institute17ACME 數(shù)據(jù)續(xù) 鋼卷的200 噸沖壓機(jī) 周期: 1 秒 轉(zhuǎn)版時(shí)間: 1 小時(shí) 機(jī)器可靠性: 85% 觀察到的庫(kù)存: 在沖壓前的5 天鋼卷量 4,600 件左手托盤(pán)完成沖壓的半成品 2,400件右手托盤(pán)完成沖壓的半成品 手動(dòng)工序 1個(gè)操作員 周期: 39 秒 轉(zhuǎn)版時(shí)間: 10 分鐘 可靠性: 100% 觀察到的庫(kù)存: 1,100 件左手的托盤(pán) 600 件右

7、手的托盤(pán)1. 沖壓2. 點(diǎn)焊接工位 1所有的工序都會(huì)在下列的訂單中發(fā)生并且每一個(gè)部件都流經(jīng)所有的工序?yàn)槠渌a(chǎn)品制作零件專注于該產(chǎn)品族Source: The Lean Institute18ACME 數(shù)據(jù)續(xù)3. 點(diǎn)焊接工位 24. 組裝工位 1專注于該產(chǎn)品族專注于該產(chǎn)品族Source: The Lean Institute 手動(dòng)工序 1個(gè)操作員 周期: 46 秒 轉(zhuǎn)版時(shí)間: 10 分鐘 可靠性: 80% 觀察到的庫(kù)存: 1,650 件左手的托盤(pán) 850 件右手的托盤(pán) 手動(dòng)工序 1個(gè)操作員 周期: 62 秒 轉(zhuǎn)版時(shí)間: 無(wú) 可靠性: 100% 觀察到的庫(kù)存: 1,200 件左手的托盤(pán) 640 件右

8、手的托盤(pán)19ACME 數(shù)據(jù)續(xù) 從倉(cāng)庫(kù)中取出貨品裝箱并用卡車發(fā)往客戶5. 組裝工位 26. 貨運(yùn)部專注于該產(chǎn)品族Source: The Lean Institute 手動(dòng)工序 1個(gè)操作員 周期: 40 秒 轉(zhuǎn)版時(shí)間: 無(wú) 可靠性: 100% 倉(cāng)庫(kù)中觀察到的成品庫(kù)存: 2,700 件左手的托盤(pán) 1,440 件右手的托盤(pán)20ACME 當(dāng)前的流程圖Source: The Lean Institute21流程 將來(lái)的流程圖 在當(dāng)前流程圖完成后很快地創(chuàng)建它 使得系統(tǒng)讓任何人都能獲得最大的結(jié)果 為成本和質(zhì)量尋找一個(gè)代理人 問(wèn)五次為什么 瞄準(zhǔn)于一個(gè)持續(xù)的流程或者一個(gè)超級(jí)市場(chǎng)的拉系統(tǒng)Source: The Le

9、an Institute22來(lái)自精益學(xué)院對(duì)于將來(lái)階段的問(wèn)題 產(chǎn)距時(shí)間是多少? 我們是按發(fā)貨需求生產(chǎn)還是按超級(jí)市場(chǎng)生產(chǎn)? 我們?cè)谀目梢杂眠B續(xù)流程? 在哪兒我們不得不用超級(jí)市場(chǎng)的拉系統(tǒng)? 在生產(chǎn)鏈中的那個(gè)點(diǎn)我們控制生產(chǎn)? 在制定目標(biāo)時(shí)我們?cè)鯓悠胶馕覀兊纳a(chǎn)? 在制定目標(biāo)時(shí)我們應(yīng)該考慮拿開(kāi)多少的余量? 哪些改善是必須的? (精益工具)23改善機(jī)會(huì) 連續(xù)流程生產(chǎn) 成品的超市 看板拉系統(tǒng) 混合生產(chǎn) 工作標(biāo)準(zhǔn)化 單個(gè)最大點(diǎn)/生產(chǎn)觸發(fā)點(diǎn)24改善示例說(shuō)明Source: Dirk VanGonbergen, Set-up Reduction as an Organization-wide Problem當(dāng)前的狀

10、況將來(lái)的狀況瓶頸工位50% 設(shè)置時(shí)間的降低瓶頸產(chǎn)能瓶頸產(chǎn)能 可利用 60%轉(zhuǎn)版設(shè)置 40%瓶頸產(chǎn)能瓶頸產(chǎn)能 可利用 80%轉(zhuǎn)版設(shè)置20%快速轉(zhuǎn)版來(lái)解決瓶頸市場(chǎng)需求市場(chǎng)需求25連續(xù)流程生產(chǎn)批處理和推系統(tǒng)連續(xù)流程ABCA B C交貨期: 30+ 總訂單所需時(shí)間交貨期: 12+ 總訂單所需時(shí)間Source: The Lean InstituteWIPWIP26超市系統(tǒng)和看板 發(fā)信號(hào)裝置 在拉系統(tǒng)中呼叫生產(chǎn)所需或需要轉(zhuǎn)移的物品 卡片，燈光等系統(tǒng).供應(yīng)流程客戶流程產(chǎn)品產(chǎn)品產(chǎn)品產(chǎn)品超市超市生產(chǎn)看板生產(chǎn)看板取貨的看板取貨的看板到超市取用所需的物品生產(chǎn)用以補(bǔ)充已被取用的物品21Source: The Lean Institute27操作員平衡表 重新分配任務(wù)以期達(dá)到任務(wù)均等滿足目標(biāo)時(shí)間目標(biāo)時(shí)間產(chǎn)距時(shí)間時(shí)間時(shí)間工作流程工作流程產(chǎn)能不飽和產(chǎn)能過(guò)載把步驟細(xì)分為多個(gè)任務(wù)怎樣平衡怎樣平衡:把作業(yè)分為單個(gè)的任務(wù)/動(dòng)作把任務(wù)寫(xiě)在每片小紙上并且在板上布置所有的作業(yè)記錄任何有次序要求的試圖重新分配任務(wù) 平均工作負(fù)荷 每一步的時(shí)間小于目標(biāo)時(shí)間28ACME 將來(lái)的流程圖Source: The Lean Institute29實(shí)施計(jì)劃 聯(lián)系客戶的需求 明確將來(lái)流程的 路線 供應(yīng)商的路線 領(lǐng)跑者的路線 檢討將來(lái)的流程并確