如何打造公司共同愿景、公司愿景

1、如何打造公司共同愿景一、共同愿景的含義說到“共同愿景”，我們首先應(yīng)該知道什么是“愿景”。對(duì)于“愿景”，相信大家并個(gè)陌生，但它的準(zhǔn)確含義是什么呢？它的含義是人們美的愿望和追求的景象。知道了“愿景”的含義，那么“共同愿景”就好理解了。五項(xiàng)修練的創(chuàng)始人彼得圣吉是這樣解釋的：共同愿景是大家共同愿望的景象，是發(fā)自內(nèi)心的意愿，是一個(gè)可以實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。我們可以舉出一些著名企業(yè)的共同愿景：迪斯尼公司：讓人們快樂福特汽車公司：世界上無論貧富的人都擁有我們的汽車青島海爾：成為美國(guó)市場(chǎng)上的家電五強(qiáng)上海藥業(yè)：使天下人都因我們的藥品而更加健康電影斯巴達(dá)克斯可能大家都看過，斯巴達(dá)克斯在公元前71年領(lǐng)導(dǎo)一群奴隸起義，他們兩度

2、擊敗羅馬大軍，但是在羅馬軍隊(duì)克拉斯將軍長(zhǎng)期包圍攻擊之后，最后還是被征服了。在電影中有這樣一個(gè)鏡頭：克拉斯告訴幾千名斯巴達(dá)克斯部隊(duì)的戰(zhàn)士說：“你們?cè)?jīng)是奴隸，將來還是奴隸。但是羅馬軍隊(duì)慈悲為懷，只要你們把斯巴達(dá)克斯交給我，就不會(huì)受到釘死在十字架上的刑罰?！痹谝欢伍L(zhǎng)時(shí)間的沉默之后，斯巴達(dá)克斯站起來說：“我是斯巴達(dá)克斯?！比缓?，他身旁的一名戰(zhàn)士站起來說：“我才是斯巴達(dá)克斯?！苯又?，又一名戰(zhàn)士站起來說：“不！我才是斯巴達(dá)克斯?！苯Y(jié)果在一分鐘內(nèi)，被俘虜?shù)拿恳粋€(gè)人都站起來，說自己是斯巴達(dá)克斯。為什么每一個(gè)人都愿意選擇死？它帶來的深沉啟示是：這支部隊(duì)所忠于的并不是斯巴達(dá)克斯個(gè)人，而是由斯巴達(dá)克斯所激發(fā)的共同

3、愿景：即有朝一日可成為自由之身，他們都不再當(dāng)奴隸。由此可見，這個(gè)愿景是如此讓人難以抗拒，以至于沒有人愿意放棄它，這就是共同愿景產(chǎn)生的作用。二、共同愿景的作用如果沒有共同愿景，就沒有學(xué)習(xí)型組織。建立共同愿景大體有三方面的作用：對(duì)組織成員具有“凝聚作用”、“激勵(lì)作用”和“規(guī)范作用”。（一）凝聚作用：愿景概括了未來目標(biāo)、使命及核心價(jià)值，是最核心的內(nèi)容，是最終希望實(shí)現(xiàn)的藍(lán)圖。它使組織成員的意愿凝聚在“我們的事業(yè)”中，從根本上改變“與己無關(guān)”的想法，而使組織成員感到“單位興則我引以為榮，單位衰則我引以為恥”。（二）激勵(lì)作用：在追求愿景的過程中，人們自然而然會(huì)產(chǎn)生勇氣，去做任何為實(shí)現(xiàn)愿景所必須的事，激勵(lì)組

4、織成員為實(shí)現(xiàn)愿景而百倍努力，發(fā)揮創(chuàng)造性的勞動(dòng)，使組織成員的創(chuàng)新活動(dòng)達(dá)到從單項(xiàng)創(chuàng)新到系列創(chuàng)新、從一次創(chuàng)新到持續(xù)創(chuàng)新、從能人創(chuàng)新到群體創(chuàng)新的境地。古今中外，這樣的例子發(fā)生了很多：1961年，美國(guó)總統(tǒng)肯尼迪宣布了一個(gè)匯聚許多美國(guó)太空計(jì)劃領(lǐng)導(dǎo)者多年心愿的愿景：在10年內(nèi)，把人送上月球。這個(gè)愿景引發(fā)出無數(shù)勇敢者的行動(dòng)，最終在上個(gè)世紀(jì)60年代實(shí)現(xiàn)了登月。上個(gè)世紀(jì)80年代中期，蘋果電腦堅(jiān)持它的愿景：設(shè)計(jì)一部更適合人們操作的電腦。蘋果公司最后所發(fā)展出來的麥金塔電腦，不僅容易使用，同時(shí)成為新的電腦工業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，讓使用個(gè)人電腦成為一件快樂的事。（三）規(guī)范作用：規(guī)范組織成員的行為，使之忠誠(chéng)于為實(shí)現(xiàn)愿景而作出奉獻(xiàn)。建立共

5、同愿景能幫助組織成員主動(dòng)而真誠(chéng)地奉獻(xiàn)和投入，從而取代員工對(duì)改革的抱怨以及對(duì)領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人愿景的被動(dòng)服從。因?yàn)樗媳娙说男脑?，員工覺得是在做自己想做的事情，在工作中便會(huì)充滿熱情。生活中喜悅的感覺常來自于分享的共同愿景，英國(guó)作家喬治蕭伯納曾生動(dòng)的表達(dá)了這個(gè)想法，他說：“生命中真正的喜悅源自當(dāng)你為一個(gè)自己認(rèn)為至高無上的愿景，獻(xiàn)上無限心力的時(shí)候，它是一種自然的、發(fā)自內(nèi)心的強(qiáng)大力量，而不是狹隘地局限于一隅，終日埋怨世界未能給你快樂?！比?、共同愿景的特點(diǎn)（一）共同愿景總會(huì)隨著形勢(shì)和環(huán)境的變化而變化。許多優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者知道哪些東西永遠(yuǎn)不應(yīng)該改變，哪些東西應(yīng)該自由地改變，哪些東西可以慷慨地犧牲，哪些東西需要永遠(yuǎn)珍愛

6、。這種能夠在“保持”和“改變”之間進(jìn)行協(xié)調(diào)的能力，是不可多得的。例如：上個(gè)世紀(jì)50年代初，索尼追求的是“成為全球最知名的企業(yè)，改變?nèi)毡井a(chǎn)品在世界上的劣質(zhì)形象”，今天，索尼又將愿景定位在“體驗(yàn)發(fā)展技術(shù)造福大眾的快樂”。沃爾瑪公司在1990年追求的是“在2000年時(shí)成為擁有1250億美元的公司”，但是今天的沃爾瑪公司的愿景是“給普通百姓提供機(jī)會(huì)，使他們能夠買到與富人一樣的東西”，這個(gè)愿景已是家喻戶曉。（二）彼此分享愿景。如果你我心中雖然持有相同的愿景，但彼此卻不曾真誠(chéng)地分享過對(duì)方的愿景，這并不算共同愿景。當(dāng)人們真正共有一個(gè)愿景時(shí)，這個(gè)共同的愿望會(huì)緊緊將他們結(jié)合起來。個(gè)人愿景的力量源自個(gè)人對(duì)愿景的深

7、度關(guān)切，而共同愿景的力量是源自共同的關(guān)切。事實(shí)上，人們尋求建立共同愿景的理由之一，就是他們內(nèi)心渴望能夠?qū)儆谝豁?xiàng)重要的任務(wù)、事業(yè)或使命。（三）共同愿景在實(shí)踐過程中不斷被探詢和檢驗(yàn)。是否有共同目標(biāo)、共同愿景，也需要通過實(shí)踐反復(fù)檢驗(yàn)、辨析、調(diào)整、反饋、溝通，才能達(dá)到共識(shí)并形成實(shí)現(xiàn)愿景的合力。四、建立愿景的基本原則建立愿景應(yīng)遵循的基本原則：（一）積極的、健康的。（二）勿傷害他人的。（三）合乎道德及法律規(guī)范的。五、愿景的三個(gè)層次組織大愿景大目標(biāo)團(tuán)隊(duì)小愿景中目標(biāo)個(gè)人愿景小目標(biāo)以當(dāng)陽(yáng)市檢察院為例：組織大愿景：爭(zhēng)創(chuàng)全國(guó)模范檢察院，爭(zhēng)創(chuàng)全省最佳文明單位團(tuán)隊(duì)小愿景（三年愿景）：反貪局：利劍肅貪腐，爭(zhēng)當(dāng)全省反貪行列

8、排頭兵；民行科：“三個(gè)百分百”，即提抗案件采納率100，抗訴案件改判率100，當(dāng)事人滿意率100；公訴科：公訴規(guī)范化，視案件質(zhì)量如生命；隊(duì)伍專業(yè)化，出全省優(yōu)秀公訴人；法警隊(duì)：辦案安全零事故，駕駛安全零違章，機(jī)關(guān)安全零報(bào)警。以寶鋼為例：組織大愿景：寶鋼在2010年進(jìn)入世界500強(qiáng)。團(tuán)隊(duì)小愿景：例1、寶鋼煉鋼廠爐前化驗(yàn)室的小愿景是“一切為了3分18秒，即化驗(yàn)室自接到煉鋼爐前操作工送來的鋼樣起，在3分18秒內(nèi)拿出化驗(yàn)結(jié)果，并交到操作工手里。”現(xiàn)在已經(jīng)達(dá)到2分28秒，日本君津廠是3分19秒。例2、寶鋼鋼管公司設(shè)備檢修部門的小愿景是“1010”：即1：一次檢修成功；0：返修為零；10：接到報(bào)修電話后10

9、分鐘內(nèi)檢修人員到現(xiàn)場(chǎng)。只有這樣，許許多多的團(tuán)隊(duì)小愿景才能支托寶鋼2010年進(jìn)入世界500強(qiáng)。它們之間的關(guān)系是：組織愿景由團(tuán)隊(duì)愿景支撐，團(tuán)隊(duì)愿景由個(gè)人愿景支撐。所以要特別強(qiáng)調(diào)的是，作為學(xué)習(xí)型組織，必須鼓勵(lì)其組織成員發(fā)展自己的個(gè)人愿景，因?yàn)楣餐妇笆怯蓚€(gè)人愿景匯聚而成的，只有將個(gè)人愿景匯聚起來，才能使共同愿景獲得能量，才能朝向個(gè)人及團(tuán)體真正想要追求的目標(biāo)前進(jìn)。如果個(gè)人沒有愿景，不僅個(gè)人沒有創(chuàng)造力，團(tuán)隊(duì)也不可能有創(chuàng)造力。要特別強(qiáng)調(diào)的兩點(diǎn)：1、愿景建設(shè)應(yīng)從個(gè)人愿景抓起，要重視個(gè)人愿景，鼓勵(lì)個(gè)人愿景，不能排斥壓制。有意建立共同愿景的組織，必須持續(xù)不斷地鼓勵(lì)成員發(fā)展自己的個(gè)人愿景。個(gè)人愿景是建立共同愿景的

10、基礎(chǔ)，個(gè)人只有不斷地自我超越，建立起自己的個(gè)人愿景，共同愿景才會(huì)在組織中形成。個(gè)人愿景的力量源自一個(gè)人對(duì)自身愿景的深度關(guān)切，而共同愿景則來自于組織中各成員的共同關(guān)切。共同愿景由個(gè)人愿景匯聚而成，借著匯聚個(gè)人愿景，共同愿景獲得能量和培養(yǎng)心愿。有意建立共同愿景的組織，必須持續(xù)不斷地鼓勵(lì)成員發(fā)展自己的個(gè)人愿景。如果個(gè)人沒有自己的愿景，他們所能做的就僅僅是附和別人的愿景，結(jié)果只是順從，決不是發(fā)自內(nèi)心的意愿。在鼓勵(lì)個(gè)人愿景時(shí)，組織必須注意不要侵犯?jìng)€(gè)人自由，團(tuán)隊(duì)成員應(yīng)該彼此尊重，特別是對(duì)別人的個(gè)人愿景應(yīng)當(dāng)給予充分的尊重，不能將自己的個(gè)人愿景強(qiáng)加給別人，強(qiáng)迫他人發(fā)展。只有當(dāng)組織成員的個(gè)人愿景能自由發(fā)展時(shí)，他

11、們才可能將共同愿景視為個(gè)人愿景的體現(xiàn)，才能為建立共同愿景而貢獻(xiàn)自己的智慧和才能。2、要將領(lǐng)導(dǎo)層的愿景變成鼓舞組織成員的愿景。要使領(lǐng)導(dǎo)者所創(chuàng)造的愿景被組織各個(gè)階層的人真誠(chéng)地分享，并凝聚這些人的力量，在不同的人之中建立起一體感。六、愿景應(yīng)該如何發(fā)起愿景如何發(fā)起，我們首先要探討的問題：愿景建設(shè)究竟是自上而下，還是自下而上？很多人傾向于自下而上：總是由高層宣示的愿景常常會(huì)令人感到失望，因?yàn)檫@樣的愿景通常是治標(biāo)而不治本。通過一次建立愿景的努力，可以為單位的策略提供遵循方向，一旦寫下來后，領(lǐng)導(dǎo)者就會(huì)認(rèn)為他們已卸下建立愿景的職責(zé)，而實(shí)際上寫下愿景宣言只是建立共同愿景的第一步，愿景在紙上陳述而非發(fā)自成員的內(nèi)心

12、，是很難使愿景在組織中扎根的。其次，由最高管理層撰寫的愿景宣言，并非是從個(gè)人愿景中建立起來的，在追尋“策略性的愿景”時(shí)，個(gè)人愿景常被忽略，這種愿景所反應(yīng)的僅是少數(shù)人的個(gè)人愿景，可以說是領(lǐng)導(dǎo)者的意志。由于這種愿景很少在每個(gè)階層內(nèi)特別是普通員工中進(jìn)行探詢與檢驗(yàn)，因此無法使員工了解和感到共同擁有這個(gè)愿景，結(jié)果新出爐的官方愿景也無從孕育出能量與真誠(chéng)的投入。必須看到，共同愿景是建立在個(gè)人愿景基礎(chǔ)之上的，如果愿景未被廣大員工所接受，或有相當(dāng)數(shù)量的人對(duì)愿景抱懷疑態(tài)度，不予認(rèn)同，并認(rèn)為自己不可能分享這個(gè)愿景，那么這些人就不可能為這個(gè)愿景而奮斗，更不可能激發(fā)起創(chuàng)造力，甚至?xí)扇±淠?、不遵從、勉?qiáng)的態(tài)度。當(dāng)然，這

13、并不是說愿景不能從高層發(fā)散出來。愿景也可以從高層發(fā)起，并依次貫穿組織，但一個(gè)出發(fā)點(diǎn)是必須的：由高層發(fā)起的愿景，要經(jīng)過所有利益相關(guān)者展開討論，獲得廣泛的參與。例如：云南昆明市供電局的共同愿景客戶滿意，昆供興旺昆供興旺，員工滿意四九供電，五九可見四九供電是指全年供電率達(dá)到99.99，也就是說在一年中拉閘停電的次數(shù)僅為3.7次；五九可見是指員工的年收入達(dá)到99999元。其寓意為四九加五九等于九九，取諧音“久久發(fā)展”，長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。七、建立共同愿景的5個(gè)階段一般來說，建立共同愿景可以分5個(gè)階段：告知、推銷、測(cè)試、咨詢和共同創(chuàng)造。第一階段是“告知”。所謂告知，首先要求高層領(lǐng)導(dǎo)十分清楚組織的愿景應(yīng)該是什么，然

14、后將愿景告知員工。在這個(gè)過程中，傳達(dá)信息的方式要直接、清晰和一致，要清楚說明哪些事情可以妥協(xié)，哪些事情不容置疑，可以描述細(xì)節(jié)，但不要描述太多的細(xì)節(jié)。第二階段是“推銷”。在這一階段，領(lǐng)導(dǎo)人往往需要感召人們投入愿景之中，并希望員工能夠全心地奉獻(xiàn)。此時(shí)需要注意的是：應(yīng)隨時(shí)保持與組織成員的溝通，幫助成員自發(fā)地投入，而不要操縱他們，并加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)人和成員的關(guān)系。在溝通中不僅要較具體地勾畫出愿景，重點(diǎn)是宣傳愿景所能夠?yàn)榻M織及其成員帶來的好處。第三階段是“測(cè)試”。作為領(lǐng)導(dǎo)者，必須深入了解成員對(duì)愿景的真實(shí)反應(yīng)，了解成員對(duì)愿景中各個(gè)部分的想法。此時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)為成員提供充分的信息，應(yīng)保護(hù)成員的隱私，可以采用問卷與面對(duì)

15、面座談相結(jié)合的方法，想辦法測(cè)試出成員對(duì)于組織效益和能量的看法與希望。第四階段為“咨詢”階段。咨詢與告知不同，告知是說“我們應(yīng)該這么樣”，而咨詢卻是說“你們對(duì)此有什么想法”。在咨詢過程中，要注意不要讓信息遭到扭曲，并應(yīng)整合及發(fā)布討論的結(jié)果。經(jīng)過修正整合，使共同愿景更具有廣泛性，更加符合實(shí)際。第五階段為“共同創(chuàng)造”階段，即實(shí)施愿景。這一階段為具體實(shí)施的階段，也就是每個(gè)人開始為他們想塑造的愿景而工作的階段，在這階段，關(guān)鍵是個(gè)人如何才能融入到組織的共同愿景中去。共同愿景建立了，接下來做什么？一是應(yīng)建立一套完善的保障實(shí)施方案，確保愿景目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。二是建立一套以階段性目標(biāo)分解為基礎(chǔ)的相應(yīng)的考核、評(píng)價(jià)、監(jiān)督體系。三是實(shí)施愿景應(yīng)從上層開始。領(lǐng)導(dǎo)者實(shí)施愿景比談?wù)撛妇案匾?，首先要在中上?jí)管理層產(chǎn)生一種凝聚力。一個(gè)善于建立共同愿景的管理者，需要身體力行，以自己的言行實(shí)踐，為組織成員做出榜樣。八、防止共同愿景的夭折在推進(jìn)實(shí)施共同愿景進(jìn)程中，因?yàn)榻M織缺乏協(xié)調(diào)能力，或創(chuàng)造性張力消失以及推進(jìn)實(shí)施時(shí)間不夠和組織結(jié)構(gòu)的變化，都有可能造成愿景的夭折，領(lǐng)導(dǎo)者必須因地因時(shí)制宜地避免此類夭折。如果在推進(jìn)實(shí)施進(jìn)程中，組織成員對(duì)實(shí)現(xiàn)愿景的信念、信心，對(duì)組織及其領(lǐng)導(dǎo)人的信任、信譽(yù)出現(xiàn)疑慮以及危機(jī)時(shí)，