2022年安全管理績效管理常見問題與對策.doc

1、此材料由網(wǎng)絡(luò)搜集而來，如有侵權(quán)請告知上傳者立即刪除。材料共分享，我們負(fù)責(zé)傳遞知識。平安治理績效治理常見咨詢題與對策 在市場競爭越來越劇烈的今天，企業(yè)之間的競爭是核心才能的競爭，企業(yè)要想提升本人的核心競爭力，在劇烈的市場競爭中求得生存與開展，就必須向內(nèi)部治理要效益，提高組織績效，通過績效治理提升本身競爭力。一、績效治理概述(一)績效治理的含義。績效治理是指為了實(shí)現(xiàn)組織的開展戰(zhàn)略和目的，運(yùn)用科學(xué)的方法，通過對員工個(gè)人和群體的行為表現(xiàn)、勞動(dòng)態(tài)度和工作業(yè)績，以及綜合素養(yǎng)的全面監(jiān)測、分析、考核，充分調(diào)發(fā)動(dòng)工的積極性、主動(dòng)性、制造性，不斷改善員工和組織的行為，提高員工和組織的整體素養(yǎng)，挖掘其潛力，最終實(shí)現(xiàn)

2、員工個(gè)體價(jià)值和組織戰(zhàn)略目的的活動(dòng)過程。它是貫穿于企業(yè)消費(fèi)、運(yùn)營整個(gè)過程的活動(dòng)，將組織與部門、員工個(gè)人目的嚴(yán)密地聯(lián)絡(luò)在一起，運(yùn)用科學(xué)的績效考核方法，從事前籌劃到過程監(jiān)控，從事后考核到績效改良的動(dòng)態(tài)過程。在企業(yè)里，績效治理能夠分為三個(gè)層次，分別是組織績效治理、部門績效治理和員工績效治理。(二)績效治理的特點(diǎn)1、績效治理是提高工作績效的有力工具，強(qiáng)調(diào)組織績效、部門績效和員工績效的有機(jī)結(jié)合。績效治理的各個(gè)環(huán)節(jié)都是圍繞著提高這三個(gè)層次的績效而展開的。而且績效治理的目的并不是要把員工的績效分出上下高低，或僅僅為獎(jiǎng)懲措施尋找依照，而是針對員工績效施行過程中存在的咨詢題，采取恰當(dāng)?shù)拇胧?，提高員工的績效，從而保

3、證組織目的的實(shí)現(xiàn)。因而，績效治理不僅要針對工作中存在咨詢題的員工，更要注重如何提高現(xiàn)有績效水平，同時(shí)要確保三個(gè)層面的績效治理方向和步調(diào)一致，從而使組織的目的得以實(shí)現(xiàn)。2、績效治理以人為中心，強(qiáng)調(diào)兼顧結(jié)果目的和行為目的，注重企業(yè)與員工的持續(xù)溝通?？冃е卫砟康牡膶?shí)現(xiàn)必須依賴績效溝通，通過溝通使各級治理人員認(rèn)同績效治理系統(tǒng)，打成員工的績效合約，即便發(fā)覺績效施行過程中員工的咨詢題和需要得到直截了當(dāng)主管協(xié)助的地點(diǎn);通過績效治理過程，把員工的工作目的和企業(yè)的組織目的進(jìn)展有機(jī)結(jié)合，防止組織戰(zhàn)略稀釋現(xiàn)象的發(fā)生;通過溝通開展績效考核，并對績效考核結(jié)果進(jìn)展溝通，打成績效改良的措施。因而，績效治理特別強(qiáng)調(diào)治理者與員

4、工之間的雙向、持續(xù)溝通。3、績效治理是一個(gè)完好的體系?？冃е卫碛啥鄠€(gè)既互相依存，又互相獨(dú)立的環(huán)節(jié)構(gòu)成?？冃е卫聿粌H強(qiáng)調(diào)績效的結(jié)果，更注重績效目的的實(shí)現(xiàn)。在實(shí)際工作中，則不僅要對員工的改良做出評定和估價(jià)，更為重要的是通過績效治理過程促進(jìn)員工才能的提高與績效的改良。二、施行績效治理的必要性績效治理是人力資源治理的重要內(nèi)容，是現(xiàn)代人力資源治理的核心之一。人力資源治理體系是由人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃、員工招聘、員工的培訓(xùn)與開展、績效治理、薪酬設(shè)計(jì)與治理、勞動(dòng)關(guān)系治理、員工職業(yè)生涯規(guī)劃與治理等一系列環(huán)節(jié)構(gòu)成的有機(jī)整體。績效治理在這個(gè)體系中占據(jù)核心腸位，起著特別重要的作用。因而，企業(yè)推行績效治理具有重要的意義。

5、(一)績效治理核心目的的要求?？冃е卫淼暮诵哪康氖峭ㄟ^提高員工的績效水平來提高組織或者團(tuán)隊(duì)的績效。通過績效治理到達(dá)了許多目的，如員工的參與治理，他通過參與設(shè)定本人的工作目的而具有自我實(shí)現(xiàn)的感受;組織目的的統(tǒng)一，通過自上而下的分解目的，防止團(tuán)隊(duì)與員工目的偏離組織目的;一年中屢次的評估與獎(jiǎng)懲，實(shí)現(xiàn)組織對目的的監(jiān)控施行，保證工作目的的按時(shí)完成。以上這一切都是為了提高組織或團(tuán)隊(duì)的效率，保證施行組織目的。(二)績效治理溝通平臺的要求?？冃е卫硖峁┝艘粋€(gè)標(biāo)準(zhǔn)而簡約的溝通平臺。績效治理改變了以往純粹的自上而下發(fā)布命令和檢查成果的做法，要求治理者與被治理者雙方定期就其工作行為與結(jié)果進(jìn)展溝通、評判、反應(yīng)、輔導(dǎo)，

6、治理者要對被治理者的職業(yè)才能進(jìn)展培訓(xùn)、開發(fā)，疏通員工職業(yè)開展渠道，對其職業(yè)開展進(jìn)展輔導(dǎo)與鼓勵(lì)，客觀上為治理者與被治理者之間提供了一個(gè)十分有用的平臺。(三)績效治理組織效率的要求?？冃е卫硖峁?yīng)治理人員一個(gè)將組織目的分解給員工的時(shí)機(jī)，同時(shí)使治理者能夠向員工說明本人工作的期望和工作的衡量標(biāo)準(zhǔn)，也能使治理者能夠?qū)冃в?jì)劃的施行情況進(jìn)展監(jiān)控，提高決策層本身工作的標(biāo)準(zhǔn)化和計(jì)劃性，改善(明晰)治理層次的邏輯關(guān)系，從而減少單位(部門)摩擦，提高組織運(yùn)轉(zhuǎn)效率。(四)績效治理企業(yè)文化的要求。構(gòu)建和諧企業(yè)文化，獎(jiǎng)勤罰懶、優(yōu)勝劣汰、目的明確、同舟共濟(jì)，都是和諧企業(yè)文化的關(guān)鍵內(nèi)容，而績效治理的長期推進(jìn)恰恰能實(shí)現(xiàn)這些內(nèi)

7、容。(五)績效治理組織開展的要求。一個(gè)企業(yè)、一個(gè)組織都是要完成一定的工作目的的。一個(gè)企業(yè)的目的要完成必須被分解到各個(gè)業(yè)務(wù)單位及每個(gè)職位。由此可見，組織的整體目的實(shí)現(xiàn)要靠員工的績效來支持的。而績效治理恰恰是處理上述咨詢題的有效途徑。通過目的的設(shè)定與績效計(jì)劃的過程，組織的目的被有效地分解到各個(gè)業(yè)務(wù)單位或個(gè)人，通過對團(tuán)隊(duì)和個(gè)人的績效目的的監(jiān)控以及對績效結(jié)果的考核，組織能夠有效在理解目的的達(dá)成情況，能夠發(fā)覺阻礙目的達(dá)成的緣故，能夠?yàn)槿藛T的調(diào)配和培訓(xùn)開展提供有效信息。因而，它是組織需要的一項(xiàng)活動(dòng)。三、績效治理中存在的咨詢題處理咨詢題首先必須特別好地分析咨詢題，找到咨詢題的癥結(jié)所在，才能對癥下藥，從而有效

8、地處理咨詢題。目前，在企業(yè)的績效治理中，主要應(yīng)留意以下方面的咨詢題：(一)對績效治理的認(rèn)識缺乏。長期以來，企業(yè)對職能部門人員的治理主要實(shí)行的是目的治理，即按照崗位職責(zé)，要求在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)完成規(guī)定的工作任務(wù)，年度考核時(shí)，對工作完成情況比擬突出的人員給予表彰獎(jiǎng)勵(lì)。這種治理方法對職能部門人員履行崗位職責(zé)和做好本職工作起到了特別好的作用，滿足了企業(yè)治理者對職能部門人員的根本要求，但也造成了人們對職能部門人員的績效治理是簡單的、“可有可無”的認(rèn)識。另外，企業(yè)績效治理被特別多人視為一種專業(yè)的人力資源技術(shù)，沒有與人力資源系統(tǒng)中的其他業(yè)務(wù)板塊，諸如薪酬福利、培訓(xùn)、晉升、職業(yè)開展等體系嚴(yán)密結(jié)合起來協(xié)同發(fā)揮作用。

9、或者績效治理被認(rèn)為是人力資源部門的事情，是領(lǐng)導(dǎo)們的事，各級治理者沒有在績效治理中承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。這種在思想上對職能部門績效治理的不注重，認(rèn)識上的片面性是當(dāng)前績效治理存在咨詢題的最主要緣故。(二)績效計(jì)劃性不強(qiáng)。績效計(jì)劃是績效治理過程的起點(diǎn)，是治理者與本人的下屬員工就“將要做什么、為什么要做、需做到什么程度、何時(shí)要完成、如何做、誰來評價(jià)、如何評價(jià)、怎么樣監(jiān)視”等咨詢題進(jìn)展協(xié)商、互相理解并到達(dá)績效目的協(xié)議的過程。通過這一過程將個(gè)人目的、部門或組織目的結(jié)合起來。計(jì)劃的制定過程也是員工參與治理、明確本人職責(zé)任務(wù)的過程。企業(yè)職能部門在年初往往能夠制定年度工作目的和計(jì)劃，以利于本年度工作的開展。但往往是，

10、企業(yè)職能部門績效治理目的與企業(yè)戰(zhàn)略施行相脫節(jié)，戰(zhàn)略目的沒有被層層分解到所有員工，員工出現(xiàn)與企業(yè)戰(zhàn)略目的相背離的行為，有脫節(jié)的現(xiàn)象。同時(shí)，績效治理中無視員工的參與，缺少溝通，使得績效治理單純成為績效考核，阻礙了績效治理提升員工績效和才能的作用的發(fā)揮。(三)績效指標(biāo)難以量化，評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)模糊?？冃е卫淼囊粋€(gè)重要前提是必須將所有績效都以量化的方式呈現(xiàn)，再據(jù)此進(jìn)展績效治理。然而，績效施行時(shí)，企業(yè)職能部門的績效卻難以量化，其工作特點(diǎn)決定了對其數(shù)量進(jìn)展正確測量存在一定的難度，同時(shí)也特別難獲得可比擬的本錢與收益數(shù)據(jù)。特別多部門只能以“德、能、勤、績、廉”五個(gè)籠統(tǒng)的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)作為評價(jià)所有職能部門人員的依照，缺少關(guān)鍵

11、考核指標(biāo)，這種用一套“通用指標(biāo)”來衡量所有職能部門人員的評價(jià)方法，使職能部門人員的績效考評難以消除諸多主觀要素的消極妨礙，妨礙績效考核的可信度。(四)側(cè)重績效考核，無視績效治理的其他流程?？冃е卫聿坏扔诳冃Э己?，績效考核只是績效治理的一部分，按照美國IPMA人力資源治理專家理論，績效治理系統(tǒng)包括績效計(jì)劃、績效監(jiān)控、績效評價(jià)、績效反應(yīng)等環(huán)節(jié)。現(xiàn)實(shí)中，我們?nèi)菀走^多地將留意力集中在對績效結(jié)果的評價(jià)上，認(rèn)為搞好績效評價(jià)就能夠了。然而，將績效治理的重點(diǎn)放在績效評價(jià)上，無視績效治理中的其他工作，會使員工產(chǎn)生抵觸情緒，工作積極性不高等咨詢題。如，考核的工作強(qiáng)度決定了考核頻率的有限性，特別多企業(yè)的績效考核采取

12、的是年度考核，考核者容易以被考核者最近一段時(shí)間(幾個(gè)星期或幾個(gè)月)的表現(xiàn)作為對其年度考核的尺度，而無視其在一年的大部分時(shí)間的表現(xiàn)，使考核的公平、公正遭到質(zhì)疑;再如，考核測評中的打分環(huán)節(jié)，考核過程中難以操縱的非理性要素也常有出現(xiàn)，“老好人”、“泄私憤”等現(xiàn)象難以防止，導(dǎo)致績效考核流于方式。因而，僅僅關(guān)注績效考核遠(yuǎn)遠(yuǎn)缺乏以發(fā)揮績效治理的作用。以上咨詢題的存在，使得績效治理的作用未能充分發(fā)揮，不能有效促進(jìn)組織開展和個(gè)人成長。四、完善我國績效治理制度的建議(一)完善績效治理制度，明確績效治理目的。要認(rèn)真分析現(xiàn)有的績效治理制度，分析施行過程中存在的咨詢題，完善績效治理制度。要認(rèn)真梳理現(xiàn)有的各項(xiàng)規(guī)章制度，

13、消除制度之間存在的矛盾和沖突，使各項(xiàng)制度構(gòu)成一個(gè)體系，產(chǎn)生合力。對企業(yè)職能部門施行績效治理，從績效計(jì)劃的制定，到績效監(jiān)控、溝通、績效評價(jià)、績效反應(yīng)、績效改良和績效鼓勵(lì)等，要構(gòu)成如此的文化氣氛：在提高員工績效的根底上提高企業(yè)績效，在企業(yè)績效改善的根底上保證員工的開展，要向員工明確企業(yè)績效治理目的，并將績效治理目的層層分解，讓員工的努力與組織目的一致，推發(fā)動(dòng)工績效和才能的提升，提高組織的工作效率，實(shí)現(xiàn)組織的工作目的。如此才能保證績效治理工作的順利開展，才能實(shí)現(xiàn)績效治理工作的目的。(二)合理應(yīng)用績效考評結(jié)果，建立績效鼓勵(lì)體系。通過績效評價(jià)，能夠使企業(yè)職能部門每個(gè)人明白本人工作做得如何樣，針對不夠好的

14、地點(diǎn)擬訂績效改良計(jì)劃，促進(jìn)不斷改良，提升績效水平。績效評價(jià)的結(jié)果不僅能夠作為企業(yè)職能部門人員評選先進(jìn)、職務(wù)晉升和績效工資調(diào)整的依照，更是對企業(yè)職能部門人員進(jìn)展接著教育培訓(xùn)、崗位調(diào)整和開發(fā)其潛能的重要依照。通過建立績效鼓勵(lì)體系，最大限度地發(fā)揮各種鼓勵(lì)的功能，充分調(diào)動(dòng)企業(yè)職能部門人員的工作積極性。對績效考核結(jié)果的利用的鼓勵(lì)，主要表達(dá)在以下方面：考核結(jié)果的利用公平合理。首先是考核過程要公平、公正、合理;其次在對結(jié)果利用時(shí)，也同樣遵照這個(gè)原則，將不同的結(jié)果進(jìn)展合理地利用。(三)建立有效績效治理所需的勝任素養(yǎng)。各級績效治理工作人員，要建立有效績效治理所需的勝任素養(yǎng)。要讓每個(gè)人理解所在組織的使命，充分理解所在組織的目的，理解人力資源各項(xiàng)活動(dòng)與組織使命實(shí)現(xiàn)之間的關(guān)系;理解效勞對象和企業(yè)的文化;具有創(chuàng)新認(rèn)識，在不違犯組織使命的前提下，創(chuàng)新并推行有效的工作方式;運(yùn)用組織原理，制定提高組織內(nèi)部學(xué)習(xí)氣氛的對策;理解工作和業(yè)務(wù)程序，提高工作效率和效果，具有良好的溝通才能和良好的分析才能;具有將工作貫徹到底、達(dá)成共識和聯(lián)盟的才能。企業(yè)職能部門人員工作才能決定其績效的水平，而每個(gè)企業(yè)職能部門人員的工作才能是不同的，要提高他們的工作才能，除了其本身的努力外，也是各級治理者的工作目的。五、結(jié)語面對績效治理如此一個(gè)系統(tǒng)的、動(dòng)態(tài)的治理過程，企業(yè)要施行績