組織結構改造方案評估與建議書

1、組織結構改造方案評估與建議書目錄目錄1.1.組織架構和工作設計指導原則組織架構和工作設計指導原則2.2.BBBBBB組織結構組織結構3.3.對對BBBBBB組織結構的評估組織結構的評估4.4.高層組織改造的建議高層組織改造的建議營運部營運部市場與銷售部市場與銷售部財務部財務部/ /內(nèi)審部內(nèi)審部信息技術部信息技術部人力資源部人力資源部/ /行政部行政部5.5.重要工作職位設計介紹重要工作職位設計介紹6.6.組織改造過渡計劃組織改造過渡計劃7.7.附件附件2組織結構設計的目的組織結構設計的目的根據(jù)營運和組織策略，通過與市場上各種最佳操作模式的比較規(guī)劃出的組織結構。從而能 反應營運策略、客戶價值及主

2、要競爭能力 注重經(jīng)濟效益 體現(xiàn)業(yè)務流程的組合 促進績效 提高運作效率 著眼目前的可操作性，打算不超過5年的穩(wěn)定性3如何實現(xiàn)組織設計目的？如何實現(xiàn)組織設計目的？組織自上而下如何分類（BU-FUNCTION-DEPT-TEAM-JOB / 業(yè)務單位-職能部-部門-小組-崗位）- 組織能力塊的組合與獨立關系及績效- 業(yè)務流程活動的組合與獨立關系及績效 結構中自上而下的管理模式是怎樣的- 管理層的數(shù)目- 每個職位控制的幅度- 匯報關系 每個職位，部門在總體結構中的地位和角色4從目的到組織設計指導原則從目的到組織設計指導原則營運策略和營運策略和 組織價值定位組織價值定位 主要競爭主要競爭能力定義能力定義

3、 組織設計組織設計指導原則指導原則5營運策略和組織價值定位營運策略和組織價值定位樣樣都是 = 樣樣都不是， BBB定位？最佳成本最佳成本運營優(yōu)勢運營優(yōu)勢以低成本低價格大規(guī)模銷售在市場上競爭特征特征n 可靠的產(chǎn)品可靠的產(chǎn)品n 具有競爭力的價格具有競爭力的價格代表企業(yè)代表企業(yè)n 戴爾電腦戴爾電腦n 沃爾瑪大賣場沃爾瑪大賣場最佳產(chǎn)品最佳產(chǎn)品產(chǎn)品領先產(chǎn)品領先以最佳產(chǎn)品功能或式樣領先競爭特征特征n 藝術級的功能藝術級的功能n 最優(yōu)的性能最優(yōu)的性能代表企業(yè)代表企業(yè)n 耐克耐克n 強生嬰兒藥品強生嬰兒藥品最佳方案最佳方案密切的客戶聯(lián)系密切的客戶聯(lián)系以最優(yōu)的客戶服務和對客戶需求的理解領先特征特征n 建立解決方

4、案建立解決方案n 知識共享知識共享代表企業(yè)代表企業(yè)n 雅方化妝品雅方化妝品n 惠氏嬰兒奶粉惠氏嬰兒奶粉 6最佳產(chǎn)品企業(yè)特征最佳產(chǎn)品企業(yè)特征創(chuàng)新目標創(chuàng)新目標: :圍繞產(chǎn)品類別靈活改變組織結構產(chǎn)品開發(fā)創(chuàng)新性培養(yǎng)和維持市場需求功能上和技術上突出的產(chǎn)品吸引最好的和最聰明的人才迪斯尼迪斯尼耐克耐克強生強生Harley-DavidsonHarley-Davidson微軟微軟產(chǎn)品領先產(chǎn)品領先最佳產(chǎn)品最佳產(chǎn)品創(chuàng)新文化創(chuàng)新文化強化內(nèi)部挑戰(zhàn)強化內(nèi)部挑戰(zhàn)優(yōu)秀團隊優(yōu)秀團隊創(chuàng)新和開發(fā)文化創(chuàng)新和開發(fā)文化鼓勵個性發(fā)揮鼓勵個性發(fā)揮擺蕩式思維擺蕩式思維創(chuàng)業(yè)精神創(chuàng)業(yè)精神 7最佳產(chǎn)品企業(yè)主要營運競爭能力定義最佳產(chǎn)品企業(yè)主要營運競爭

5、能力定義具有極強的創(chuàng)新能力能開發(fā)出市場上領先、沒有的或滿足需求的產(chǎn)品能向客戶提供超越市場現(xiàn)有水平的服務與產(chǎn)品并不斷追求提高能包容不同想法，并認可靈感的價值，提供培植創(chuàng)業(yè)環(huán)境能迅速地將有價值的想法變?yōu)橛袃r值的商業(yè)產(chǎn)品業(yè)務，組織結構和管理流程的設置使企業(yè)能快速應變，靈活機動并不惜代價在各方面（組織結構，流程，授權，信息分享等）清除官僚以便加速新產(chǎn)品的上市資源分配能集中在發(fā)明，產(chǎn)品開發(fā)和市場營銷主要流程上具有以成果為導向的管理流程，衡量和回報新產(chǎn)品的成功但不懲罰失敗的嘗試具有鼓勵個人創(chuàng)新，別出心裁，改變將來的文化 8最佳產(chǎn)品企業(yè)結構和人力資本特征最佳產(chǎn)品企業(yè)結構和人力資本特征組織結構組織結構-組織結

6、構扁平、松散，可以隨時重組以支持新領域的開發(fā)-產(chǎn)品設計和產(chǎn)品營銷人員共同協(xié)作-強大的營銷功能部門使用品牌管理結構-客戶和產(chǎn)品類別管理人員共同協(xié)作-業(yè)務專家部門作為后援組織服務于全企業(yè)人力資源人力資源-將創(chuàng)新能力、首創(chuàng)精神和獨特個性作為員工選擇標準-通過獎勵來鼓勵引入新的產(chǎn)品-極為重視壓縮上市時間 9服務目標服務目標: :客戶數(shù)量和問題數(shù)量最小化建立客戶忠誠度提供寬廣的產(chǎn)品選擇范圍并為多個客戶細分定制產(chǎn)品服務文化服務文化強烈的以客戶為導向文化強烈的以客戶為導向文化以培訓和員工天賦為特點以培訓和員工天賦為特點員工具有很強的適應力、員工具有很強的適應力、可塑性和多重技能可塑性和多重技能技術面寬但具有

7、專長技術面寬但具有專長業(yè)務專家具有協(xié)作精神業(yè)務專家具有協(xié)作精神Home DepotHome DepotCottCottNordstromNordstrom四季賓館四季賓館最佳服務最佳服務密切的密切的客戶關系客戶關系最佳方案企業(yè)特征最佳方案企業(yè)特征 10最佳方案企業(yè)主要營運競爭能力定義最佳方案企業(yè)主要營運競爭能力定義具有建立關系，培植緊密關系，深入理解客戶需求并向長期客戶提供服務和產(chǎn)品能力。視客戶忠誠度為公司資產(chǎn)能從客戶的長遠價值出發(fā)考慮運作而不是幾筆交易的得失運作模式使企業(yè)為客戶提供有廣度和深度的服務能根據(jù)客戶需求改造和組合服務與產(chǎn)品，哪怕為此充當中間代理或與第三方聯(lián)合提供具有為了達到目的樂于

8、承擔責任并不惜為此冒險的文化。最糟糕的事不是虧一筆生意而是丟失一個客戶崗位要求就職者技能多元化，適應性強，靈活性高從而能處理客戶任何合理甚至一些不合理的要求對不同行業(yè)客戶需求有專業(yè)和深度的了解 11組織結構組織結構-客戶小組關注于重要客戶，常以客戶行業(yè)為銷售組織分類原則-通過合并的銷售和服務組織來確保減少延遲時間-建立全國級和跨國級客戶組織服務大型客戶-員工被派到供應商或客戶處工作-企業(yè)建立許多戰(zhàn)略聯(lián)盟人力資源人力資源-將響應能力、咨詢能力和溝通能力作為員工選擇標準，員工收入基于傭金提成-關注于：利潤、收入、損益增長；客戶滿意度最佳方案企業(yè)結構和人力資本特征最佳方案企業(yè)結構和人力資本特征 12

9、最佳成本企業(yè)特征最佳成本企業(yè)特征緊密管理緊密管理效率為導向效率為導向標準化標準化零廢品率零廢品率培訓員工培訓員工信息技術信息技術成本文化成本文化麥當勞麥當勞800-Flowers800-Flowers聯(lián)邦快遞聯(lián)邦快遞沃爾瑪大賣場沃爾瑪大賣場Charles SchwabCharles SchwabTaco BellTaco Bell運營優(yōu)勢運營優(yōu)勢運營目標運營目標: :成本、繁雜度最小化標準化、簡單化、集成化可靠、高速處理有限產(chǎn)品類別和客戶分類最佳成本最佳成本 13最佳成本企業(yè)主要營運競爭能力定義最佳成本企業(yè)主要營運競爭能力定義端到端的流程必須優(yōu)化，系統(tǒng)化, 從而降低成本提高效率運作過程必須標準

10、化，簡單化，高度控制和集中計劃，從而使各個層面的隨機決策率降到最低。但同時高層必須具備良好的決策能力選擇少量的產(chǎn)品類別，集中投入，以低成本價格優(yōu)勢組織大規(guī)模銷售管理流程應注重集中，可靠和高效并服從規(guī)定具有團隊合作精神，人人了解計劃、日程、游戲規(guī)則和目標；隨時行動一致相互協(xié)作達成最高效率，具有“禁止浪費”和“獎勵效率”的文化生產(chǎn)過程高度自動化，具有集體熱情去衡量、監(jiān)測流程各環(huán)節(jié)的細節(jié)數(shù)據(jù)，并以此作為管理決策的依據(jù)強調(diào)產(chǎn)品的可靠與實用，避免多樣化具有大規(guī)模銷售，在類別上占領最大份額從而保持持續(xù)性生產(chǎn)，有效利用固定資產(chǎn) 14最佳成本企業(yè)結構和人力資本特征最佳成本企業(yè)結構和人力資本特征組織結構組織結構

11、-各團隊組關注于端到端流程-強化內(nèi)部審計功能-成立獨立部門關注于運營標準的建立和維護-服務性組織靠近客戶并提供便利的服務人力資源人力資源將可靠性、可培養(yǎng)性和團隊精神作為員工選擇標準基于流程標準衡量員工績效激勵技術包括變動工資和績效獎勵 15結構特征定位結構特征定位集中集中分散分散嚴格的等級嚴格的等級松散且靈活松散且靈活垂直垂直扁平扁平?jīng)Q策權集中決策權集中決策權下放決策權下放信息獨占信息獨占信息共享信息共享 16結構特征定位結構特征定位- -以最佳成本企業(yè)為例以最佳成本企業(yè)為例n 高度標準化n 對一致性的需求很高n 實現(xiàn)經(jīng)濟規(guī)模n 提供的產(chǎn)品為本地實際需要而定制n 不需要高度標準化n 不需要經(jīng)濟

12、規(guī)模n 供應商和分銷渠道考慮本地需求n 關注于市場 需要本地知識集中集中XXXXXX分散分散 17結構特征定位（續(xù)）結構特征定位（續(xù)）垂直垂直n 客戶問題被分別解決(低標準化)n 授權n 崗位/人員水平發(fā)展機遇n 非常明確的指令/匯報關系鏈n 最終的決策權在組織最高層n 垂直發(fā)展機遇XXXXXX扁平扁平 18結構特征定位（續(xù)）結構特征定位（續(xù)）嚴格的等級嚴格的等級n 高度控制n 高度標準化n 大企業(yè)的常見結構XXXXXX松散且靈活松散且靈活n 可塑性n 靈活性n 高度授權n 小企業(yè)的常見結構 19結構特征定位（續(xù)）結構特征定位（續(xù)）決策權下放決策權下放決策權集中決策權集中XXXXXXn 高度授

13、權n 決策速度快n 應變能力強n 靈活性n 高度集中n 決策速度慢n 應變慢 20目錄目錄1.1.組織架構和工作設計指導原則組織架構和工作設計指導原則2.2.BBBBBB組織結構組織結構3.3.對對BBBBBB組織結構的評估組織結構的評估4.4.高層組織改造的建議高層組織改造的建議營運部營運部市場與銷售部市場與銷售部財務部財務部/ /內(nèi)審部內(nèi)審部信息技術部信息技術部人力資源部人力資源部/ /行政部行政部5.5.重要工作職位設計介紹重要工作職位設計介紹6.6.組織改造過渡計劃組織改造過渡計劃7.7.附件附件21BBBBBB的目標的目標 銷售銷售五年計劃五年計劃- 銷售銷售69%39%20%20%

14、15%9%0200004000060000800001000001999200020012002200320042005財政年度財政年度銷售額（萬元）銷售額（萬元）00.10.20.30.40.50.60.70.8年增長年增長銷售額年增長22五年五年計劃計劃- 利利潤潤91%89%49%24%20%20%020004000600080001000012000140001999200020012002200320042005財財政年度政年度銷售額銷售額（萬元）（萬元）00.20.40.60.81年增年增長長利潤年增長BBBBBB的年規(guī)劃的年規(guī)劃- - 利潤利潤23BBBBBB管理理念管理理念以市

15、場分析和產(chǎn)品營銷為龍頭滿足市場需要的新產(chǎn)品不斷改進生產(chǎn)工藝，管理和業(yè)務流程，提高管理水平以期達到在普藥領域內(nèi)的“最佳成本”地位改革體制， 提升企業(yè)綜合競爭能力，與國際水準接軌并實現(xiàn)可持續(xù)的發(fā)展24BBBBBB的年規(guī)劃的年規(guī)劃市場需求市場競爭關鍵成功因素及能力產(chǎn)品策略價格策略推廣策略銷售策略市市場場策策略略營營運運策策略略組組織織策策略略物物流流策策略略信信息息技技術術策策略略目目 標標銷銷售售1 1 0 0 億億利利潤潤1 1 . .2 2 億億資金籌措信用控制成本控制流動資金管理生產(chǎn)管理研發(fā)質(zhì)量體系后勤服務信息技術對公司主要技能的提升信息技術如何提升關鍵流程的操作如何衡量IT投資回報信息共享

16、供貨商庫存協(xié)同預測，計劃與補給共同研發(fā)電子交易市場價值定位組織結構策略組織能力組織績效管理流程組織文化人力資源管理策略領導力建設25BBBBBB營運策略和組織價值定位營運策略和組織價值定位在普藥領域中達到”最佳成本“的競爭地位選擇有限的有市場需求的產(chǎn)品種類，低成本大規(guī)模生產(chǎn)，以價格優(yōu)勢擴大市場占有率縱向向下往原料延伸， 通過兼并等途徑完成一條龍，避免和高技術含量的國際對手競爭開發(fā)新產(chǎn)品，外包高專業(yè)程度R&D，防范產(chǎn)品生命期風險 26BBBBBB主要營運競爭能力定義主要營運競爭能力定義端到端的流程必須優(yōu)化，系統(tǒng)化, 從而降低成本提高效率（定單到匯款，預測到庫存，采購到付款的物流和資金流有

17、效控制）運作過程必須標準化，簡單化，高度控制和集中計劃，從而使各個層面的隨機決策率降到最低。但同時高層必須具備良好的決策能力不斷優(yōu)化標準流程并對并購，投資作出決策管理流程應注重集中，可靠和高效并服從規(guī)定具有“禁止浪費”和“獎勵效率”的文化 27推動制藥業(yè)的推動制藥業(yè)的5 5種因素將繼續(xù)主導行業(yè)變革種因素將繼續(xù)主導行業(yè)變革大量新化學品的出現(xiàn)大量新化學品的出現(xiàn)發(fā)明發(fā)明發(fā)展發(fā)展營銷承包組織渠道分享成本遏制政策成本遏制政策新的用戶新的用戶,市場和市場和渠道渠道代理制造和供應鏈制造和供應鏈銷售與營銷銷售與營銷研發(fā)承包生物制藥公司股東價值股東價值企業(yè)價值鏈的重新定義企業(yè)價值鏈的重新定義制造承包54321

18、新技術新技術28變革將涉及到制藥運作鏈的每個部分并反映在變革將涉及到制藥運作鏈的每個部分并反映在成本降低成本降低, , 效率優(yōu)化和服務質(zhì)量提高效率優(yōu)化和服務質(zhì)量提高 研發(fā)研發(fā)制造制造營銷營銷銷售銷售資金資金信息技術信息技術人力資源人力資源硬件設施硬件設施管理模式管理模式/集團關系集團關系法規(guī)法規(guī) Business Value Chain 企業(yè)營運價值鏈企業(yè)營運價值鏈 重要運作重要運作基礎設施基礎設施n 業(yè)務發(fā)展n 研究與開發(fā)n 產(chǎn)品及執(zhí)照n 臨床研究/ 官方批準n 產(chǎn)品管理n 生產(chǎn)計劃/后勤n生產(chǎn)/質(zhì)量保證n 建立/管理供應鏈n 市場研究/策略n 產(chǎn)品策劃/投放n 市場宣傳n 銷售管理n 銷售

19、n定單管理/發(fā)貨與運輸n 建立/管理分銷網(wǎng)絡n 客戶服務/支持領導力管理領導力管理29BBBBBB組織結構特征組織結構特征根據(jù)端到端流程界定主要職能分工強化內(nèi)部審計功能，推動和支持全方位的成本控制一個獨立部門關注于運營標準的建立和維護服務性組織靠近客戶并提供便利的服務組織結構較扁平，分工明確決策權和控制點明確定義必要信息分享 30目錄目錄1.1.組織架構和工作設計指導原則組織架構和工作設計指導原則2.2.BBBBBB組織結構組織結構3.3.對對BBBBBB組織結構的評估組織結構的評估4.4.高層組織改造的建議高層組織改造的建議營運部營運部市場與銷售部市場與銷售部財務部財務部/ /內(nèi)審部內(nèi)審部信

20、息技術部信息技術部人力資源部人力資源部/ /行政部行政部5.5.重要工作職位設計介紹重要工作職位設計介紹6.6.組織改造過渡計劃組織改造過渡計劃7.7.附件附件31該報告背景說明該報告背景說明BBB的年規(guī)劃的實施從目標理念到實際必須在運作的各個環(huán)節(jié)化虛為實變成可實施的計劃、流程、政策, 以下的分析與觀點將從組織角度闡述組織結構的改造在今后5年內(nèi)如何為BBB實現(xiàn)其營運目標服務，不是對當前組織結構的否定以下的評論是將目前組織結構與國際同類行業(yè)的作法比較后的評估，而不是對細部崗位設置的調(diào)整報告最后的建議結構是遵循公司高層著眼于國際化和發(fā)展之需要的原則，沒有考慮能力的因素組織結構的改造應逐步根據(jù)BBB

21、自身的條件進行，必須考慮能力的因素，不宜一步到位32BBBBBB目前的組織結構目前的組織結構董事秘書項目審計生產(chǎn)調(diào)度中心質(zhì)檢研發(fā)6 0 1 車 間6 0 2 車 間6 0 3 車 間6 0 4 車 間6 0 5 車 間6 0 6 車 間生產(chǎn)綜合機動/信息三產(chǎn)行政財會銷售總經(jīng)理董事會33對對BBBBBB目前組織結構的分析目前組織結構的分析高層組織架構不扁平，機構分支的設置沒有反應企業(yè)的主要競爭能力分類。重要管理位置同時兼管業(yè)務發(fā)展與後勤行政事務， 對於”以市場為導向，以客戶為中心”的任務目標無法全力以赴各部門缺乏對本部門核心能力與作用的清晰定位， 部門內(nèi)單位設置存在隨意性， 因人置事的情況時有發(fā)

22、生公司組織各層次之間的關系沒有明確規(guī)范，部門間垂直和水平的報告及協(xié)作關系缺乏正規(guī)的運作模式, 隨機指派多，中下層面對多頭管理車間崗位工作內(nèi)容設計分類過細，后勤重復，導致的職責劃分分散，工作內(nèi)容、執(zhí)行方式和完成標準因人而異崗位角色與職責缺乏明確的書面規(guī)范，導致人力需求缺乏科學的分析與預測， 人員安排以領導者主觀印象及感覺為主，缺乏預算機制34高層組織架構不扁平，部門的設置沒有反應企業(yè)高層組織架構不扁平，部門的設置沒有反應企業(yè)主要競爭能力專業(yè)功能。管理人員同時兼管業(yè)務主要競爭能力專業(yè)功能。管理人員同時兼管業(yè)務發(fā)展與后勤行政事務，會發(fā)展與后勤行政事務，會影響了核心能力的發(fā)展影響了核心能力的發(fā)展難以聚

23、合部門核心能力， 影響部門整體發(fā)展及長期目標的實現(xiàn)， 相對的也會削弱企業(yè)核心能力的發(fā)揮，對於”以市場為導向，以客戶為中心”的任務目標無法全力以赴人力與管理資源薄弱， 難以實現(xiàn)資源的合理應用與有效的分配，無法站在獨立的角度對各職能起調(diào)控和杠桿作用財務控制和內(nèi)部審計的設置薄弱，無法起到有效的資金，資信和成本控制與策劃作用，從而在主要功能單位間失去平行作用部門間流程不清楚， 造成職責不清，無所適從的現(xiàn)象 對公司發(fā)展可能帶來的影響因人置事的部門分工因人置事的部門分工35公司組織各層次之間的關系沒有明確規(guī)公司組織各層次之間的關系沒有明確規(guī)范，部門間垂直水平的報告及協(xié)作關系范，部門間垂直水平的報告及協(xié)作關

24、系缺乏正規(guī)的運作模式缺乏正規(guī)的運作模式對公司發(fā)展可能帶來的影響公司決策及管理在一定程度上沒有依靠健全和規(guī)范的組織體制，人治多于法制組織層次設置僅考慮單一組織內(nèi)部的合理性，對於組織單元間的對應層次缺乏整體性的規(guī)劃 公司各級人員的職責、權限劃分不明確，管理人員無法發(fā)揮其應有的功能缺乏明確的層級規(guī)范缺乏明確的層級規(guī)范當公司規(guī)模持續(xù)擴大時，缺乏明確的層級架構與管理制度會使管理陷于混亂，制約業(yè)務的發(fā)展跨部門的匯報關系與管理關系暖昧不明，降低了制度的權威，增加了管理和決策過程中的人為因素和隨意性，并會出現(xiàn)瓶頸現(xiàn)象缺乏充分的授權制度影響各級管理人員的工作積極性和主動性，從而可能導致管理效率的低下非正式的溝通

25、模式為主導， 越級匯報發(fā)生頻繁，中層管理缺乏對工作的掌握，造成被動應付和難以發(fā)揮應有的管理功能層級與職責不清，使員工在很多情況下不能獨立主導地完成一件工作。36崗位工作內(nèi)容設計缺乏嚴謹?shù)亩x與規(guī)劃，導崗位工作內(nèi)容設計缺乏嚴謹?shù)亩x與規(guī)劃，導致不同級別間的職責劃分存在著重疊的現(xiàn)象，致不同級別間的職責劃分存在著重疊的現(xiàn)象，工作內(nèi)容、執(zhí)行方式和完成標準因人而異工作內(nèi)容、執(zhí)行方式和完成標準因人而異對公司發(fā)展帶來的影響決策發(fā)展的專業(yè)信息不夠， 影響決策的質(zhì)量， 增加經(jīng)營風險各級管理人員忙於具體事務， 部門核心能力缺乏專業(yè)領導與發(fā)展，不同層次的管理人員所需之專業(yè)技能與知識不易累積員工缺乏發(fā)展方向的引導，

26、僅專注於眼下工作的完成， 成長與學習有限，進而影響企業(yè)整體發(fā)展的能力員工無須對任務的最後結果負責， 以致員工以體察上級意圖為最高原則，專注於對內(nèi)對上的服務，忽略了對外對下的服務召募/培訓/考核/薪資安排缺之明確的發(fā)展基礎垂直分工層次不明確，策略性及計劃性任務缺乏明確的任務執(zhí)行者崗位內(nèi)容缺乏明確的分析與和界定，多依靠習慣或經(jīng)驗領導者扮演行政監(jiān)督的角色，工作重心放在確認工作完成上。對於關注員工工作動機，成長和提供方向性的指導上力度不夠高層高層 中層中層 基層基層策略策略發(fā)展發(fā)展 專業(yè)專業(yè)管理管理專業(yè)執(zhí)專業(yè)執(zhí)行行40%40%40%40%40%40% 20% 20%50%50%100%100%各層級職

27、責各層級職責劃分不清劃分不清10%10%37崗位角色與職責缺乏明確的書面規(guī)范，崗位角色與職責缺乏明確的書面規(guī)范，導致人力需求缺乏科學的分析與預測，導致人力需求缺乏科學的分析與預測， 人員安排以歷史常規(guī)及感覺為主人員安排以歷史常規(guī)及感覺為主人才是確保工作質(zhì)量的基本條件。安排任務時倘只考慮“在不增加人力的情況下，誰可以來做這事?”而非“需要具備哪些條件的人 ， 才能將任務完成得又快又好?”， 或“如何協(xié)助員工增加其技能以完成任務要求?”， 則工作質(zhì)量難以確保 缺乏人力資源管理體系，無法從宏觀的策略下放到實施的手段技能與時間有限， 以致企業(yè)發(fā)展與計劃管理這類高價值的管理活動容易流於理念， 無法達到實

28、施效果人力規(guī)劃與安置對公司發(fā)展帶來的影響非科學化的人力配置非科學化的人力配置缺乏科學性的崗位職能分析， 人員招聘以人為標準為主各部門缺乏對業(yè)務量制度化的分析與人力需求科學化的評估 ，工作規(guī)劃與人力安置以主觀判斷方式進行各車間管理/后勤崗位重復形成較多的人力進行必要但重覆性高的事務工作38目錄目錄1.1.組織架構和工作設計指導原則組織架構和工作設計指導原則2.2.BBBBBB組織結構改造方案組織結構改造方案3.3.對對BBBBBB組織改造方案的評估組織改造方案的評估4.4.高層組織改造的建議高層組織改造的建議營運部營運部市場與銷售部市場與銷售部財務部財務部/ /內(nèi)審部內(nèi)審部信息技術部信息技術部人

29、力資源部人力資源部/ /行政部行政部5.5.重要工作職位設計介紹重要工作職位設計介紹6.6.組織改造過渡計劃組織改造過渡計劃7.7.附件附件39高層結構的建議高層結構的建議職能部設置突出主要競爭能力，并將功能相近的部門歸在一個流程內(nèi)以便提高效率高層結構在原來基礎上相對扁平化主要業(yè)務流程和后勤與支持功能獨立分開工程和危機管理等非持續(xù)性工作，由各職能部門抽調(diào)人員以項目方式組成，不建立常設機構國國際際業(yè)業(yè)務務銷銷售售市市場場企企業(yè)業(yè)策策劃劃營營銷銷部部生生產(chǎn)產(chǎn)管管理理營營運運維維護護研研發(fā)發(fā)Q Q A A 、 Q Q S S、 Q Q C C物物流流部部營營運運部部會會計計部部財財務務部部審審計計三

30、三產(chǎn)產(chǎn)財財會會部部行行政政部部人人力力資資源源部部信信息息管管理理部部總總經(jīng)經(jīng)理理40市場現(xiàn)有做法一市場現(xiàn)有做法一營營銷銷部部營營運運部部信信息息管管理理部部財財會會部部人人力力資資源源部部總總經(jīng)經(jīng)理理41市場現(xiàn)有做法二市場現(xiàn)有做法二市市 場場 ， 企企 劃劃 部部國國 際際 出出 口口銷銷 售售部部營營 運運部部財財 會會部部人人 力力 資資 源源 部部信信 息息 管管 理理 部部總總 經(jīng)經(jīng) 理理42市場現(xiàn)有做法三市場現(xiàn)有做法三Q Q A A、 Q Q S S營營銷銷部部營營運運部部財財會會部部人人力力資資源源部部信信息息管管理理部部總總經(jīng)經(jīng)理理43市場現(xiàn)有做法四市場現(xiàn)有做法四研研發(fā)發(fā)部部營

31、營銷銷部部營營運運部部財財會會部部人人力力資資源源部部信信息息管管理理部部總總經(jīng)經(jīng)理理44市場現(xiàn)有做法五市場現(xiàn)有做法五工工程程部部營營銷銷部部營營運運部部財財會會部部人人力力資資源源部部信信息息管管理理部部總總經(jīng)經(jīng)理理45營運部營運部主要職能在預計的成本下完成生產(chǎn)指標并通過生產(chǎn)過程和工藝的改進降低成本開發(fā)符合市場需求的新產(chǎn)品，并通過外包及開發(fā)過程的研究縮短研發(fā)成本和周期通過有效的控制采購成本，安排生產(chǎn)計劃等降低物資及物流成本通過實施國際認可的質(zhì)量體系為產(chǎn)品的市場開拓提供及時的支持完善危機管理措施車車 間間生生產(chǎn)產(chǎn)部部Q Q C C , , Q Q A A & & Q Q S S

32、研研 發(fā)發(fā)動動 力力設設備備維維護護與與管管理理D D C C S S控控 制制營營運運維維護護采采 購購庫庫存存/ / 運運輸輸生生產(chǎn)產(chǎn)計計劃劃物物流流部部營營運運部部46辦事員實驗技術員1人化 驗 組 員 *4工藝員質(zhì)量員化驗大組長1人設備員1人材料員統(tǒng)計員1人安全員1人組 員 *12提煉大組長實驗技術員1人組 員 *12結晶大組長實驗技術員1人組 員 *12回收組組長實驗技術員1人包 裝 工 *11代 班 長 *2接 粉 *4包裝大組長實驗技術員1人點 檢 *2通 風 電 梯 *2綜合大組長實驗技術員1人組 員 *4實驗大組長實驗技術員1人作 業(yè) 長 *4顧 問 *3車間主任劉慶芬現(xiàn)有組

33、織結構存在的問題：車間現(xiàn)有的管理結構以車間主任、大員、大組長和作業(yè)長為主的多層管理構成車間管理層人數(shù)多，分類細，影響生產(chǎn)過程中的協(xié)調(diào)一致大組長和作業(yè)長業(yè)務能力不足，難以應付復雜問題，造成車間主任的大量時間和精力用于處理常規(guī)生產(chǎn)運作大員職責定義不清，人力配置不盡合理車間現(xiàn)有組織結構車間現(xiàn)有組織結構 ( (以以602602車間為例車間為例) )47辦 事 員1 人提 煉 人 員3 人結 晶 人 員3 人回 收 人 員3 人化 驗 人 員1 人作 業(yè) 長 A1 人提 煉 人 員3 人結 晶 人 員3 人回 收 人 員3 人化 驗 人 員1 人作 業(yè) 長 B1 人提 煉 人 員3 人結 晶 人 員3

34、人回 收 人 員3 人化 驗 人 員1 人作 業(yè) 長 C1 人提煉人員3 人結 晶 人 員3 人回 收 人 員3 人化 驗 人 員1 人作 業(yè) 長 D1 人包 裝 組1 7日 班 作 業(yè) 長1 人實 驗 人 員4 人研 發(fā) 員5 人顧問3 人車 間 主 任劉 慶 芬作業(yè)長負責制作業(yè)長負責制根據(jù)四班兩運轉(zhuǎn)的特點，設計由四名作業(yè)長分別負責每一班的整體運作。另設一名白班作業(yè)長負責白班的運作取消原有的大組長的崗位，其原有責任由各作業(yè)長分別負責作業(yè)長能夠處理日常運作中的問題，只就特殊異常情況向車間主任匯報目前人員的變化不涉及車間操作人員新組織結構特點新組織結構特點功能共享功能共享通過 合并相關功能崗位，

35、實現(xiàn)功能共享工藝員崗位：在技術開發(fā)處另設工藝開發(fā)單位(合并轉(zhuǎn)移)設備員崗位：在機動處擴大設備維護人員編制 (合并轉(zhuǎn)移)材料員崗位：在總調(diào)中心設置材料統(tǒng)計發(fā)放人員 (合并轉(zhuǎn)移)辦事員崗位：保留車間原有辦事員負責車間行政事務安全員崗位：在機動處另設安全檢查單位 (合并轉(zhuǎn)移)綜合組：在機動處擴大設備維護人員編制 (合并轉(zhuǎn)移)車間新組織結構車間新組織結構( (以以602602車間為例車間為例) )48新組織結構優(yōu)點：車間員工以產(chǎn)出最終產(chǎn)品為目的，而不是以完成單個工藝流程為目的作業(yè)長精通車間所有生產(chǎn)工藝，成為多技能的專業(yè)管理人員作業(yè)長可以對整個生產(chǎn)流程中的各個崗位進行協(xié)調(diào)通曉整個生產(chǎn)流程的作業(yè)長帶班負責

36、，能夠及時發(fā)現(xiàn)并解決生產(chǎn)中出現(xiàn)的問題明確崗位職責，匯報關系明確，減少車間主任協(xié)調(diào)日常生產(chǎn)運作的時間通過功能崗位共享，增強不同車間之間的協(xié)調(diào)，降低運營成本新組織結構實施注意點：對員工的績效考評需要細化到個人，而不僅只到班組一級需要另外安排負責相同生產(chǎn)工藝的員工進行交流，以利于提高員工專業(yè)技能車間新組織結構分析車間新組織結構分析49營銷部營銷部企企 業(yè)業(yè) 策策 劃劃國國 內(nèi)內(nèi) 銷銷 售售銷銷 售售 行行 政政銷銷 售售 處處市市 場場 處處營營 銷銷 部部50營銷部營銷部主要職能管理產(chǎn)品銷售，監(jiān)控銷售進度，落實執(zhí)行各項業(yè)務指標(銷售量、銷售額、資金回籠率、利潤率等)，同時監(jiān)督指導各銷售人員的銷售工

37、作，確保市場占用率和銷售任務的達成 整體研究市場需求，掌握市場動態(tài)信息，進而確定企業(yè)產(chǎn)品的市場定位，建立并有效實施清晰的統(tǒng)一的市場策略，并組織協(xié)調(diào)企業(yè)多品種產(chǎn)品的統(tǒng)一宣傳和促銷活動。協(xié)調(diào)組織各相關部門進行企業(yè)的年度和月度銷售計劃的制訂，努力提高銷售預測的準確性，以有效引導生產(chǎn)、物資和其他配合部門的工作。 掌握渠道動態(tài)信息，維護渠道秩序，以支持市場的穩(wěn)定和銷售任務的達成提供產(chǎn)品售前、售中、售后的客戶服務，收集分析顧客對企業(yè)產(chǎn)品的意見和建議，以便企業(yè)及時解決產(chǎn)品質(zhì)量和技術上的問題，更好地滿足客戶需求制定企業(yè)發(fā)展和管理策略，并對各種發(fā)展手段如兼并，擴展，縮減，投資，ERP，電子商務等作出評估與推薦。

38、作為項目領導帶領各職能部實施企業(yè)發(fā)展項目51財會部財會部主要職能為企業(yè)內(nèi)部及外部關聯(lián)方提供進行各項決策所需的財務支持信息 通過全面預算將企業(yè)的總體規(guī)劃具體化，并對預算的實際執(zhí)行情況進行計量和控制通過內(nèi)部審計提高企業(yè)管理水平以及經(jīng)濟效益管理企業(yè)資金運作，為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營提供所需資金 并降低資金周轉(zhuǎn)天數(shù)監(jiān)督企業(yè)各項資產(chǎn)的利用效率，設法提高企業(yè)各項資產(chǎn)的利用效率 現(xiàn)現(xiàn) 金金 , , 應應 付付 帳帳 , , 籌籌 資資總總 帳帳 報報 表表 , , 固固 定定 資資 產(chǎn)產(chǎn)內(nèi)內(nèi) 部部 審審 計計 , , 投投 資資 管管 理理信信 用用 與與 應應 收收 賬賬預預 算算 及及 績績 效效 分分 析析 會

39、會 計計稅稅 收收 , , 風風 險險 管管 理理成成 本本 費費 用用 會會 計計財財 會會 部部52財會部財會部 市場做法市場做法資資金金籌籌措措投投資資管管理理內(nèi)內(nèi)部部審審計計信信用用與與風風險險管管理理績績效效分分析析財財務務處處預預算算及及總總帳帳應應收收，應應付付與與稅稅收收管管理理固固定定資資產(chǎn)產(chǎn)成成本本管管理理出出納納會會計計處處財財會會部部53人力資源部人力資源部人人 力力 招招 聘聘 與與 規(guī)規(guī) 劃劃培培 訓訓 發(fā)發(fā) 展展績績 效效 管管 理理薪薪 資資 管管 理理行行 政政 總總 務務人人 力力 資資 源源 部部主要職能規(guī)劃、運用和管理企業(yè)的人力資源，為企業(yè)實現(xiàn)業(yè)務目標提

40、供適時、適當?shù)娜肆ΡＵ险{(diào)查薪資市場行情、編制和執(zhí)行薪資年度預算、推行績效體系考核員工的績效指標開展培訓需求及成本效益分析，規(guī)劃、執(zhí)行并評估企業(yè)對員工的技能培訓倡導與發(fā)揚統(tǒng)一的企業(yè)文化，鼓舞士氣，保證企業(yè)的競爭力行政總務功能確保企業(yè)日常運作正常、安全和高效的進行54信息管理部信息管理部E E R R P P 系系統(tǒng)統(tǒng)維維護護I IT T 基基礎礎設設施施管管理理熱熱線線服服務務信信息息管管理理部部主要職能規(guī)劃企業(yè)信息技術的整體結構與發(fā)展趨勢建立信息技術管理及內(nèi)部服務機制，監(jiān)督和指導信息技術相關制度及管理措施的規(guī)劃與執(zhí)行負責企業(yè)應用信息系統(tǒng)的功能設計、測試、日常維護、系統(tǒng)升級和用戶培訓負責企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)絡、辦公軟件/操作系統(tǒng)的安裝、資產(chǎn)記錄、升級、安全性設置負責企業(yè)內(nèi)部文檔和數(shù)據(jù)的備份及檔案管理向各部門提供最佳的信息技術支持服務，強化并提升公司的整體競爭能力55目錄目錄1.1.組織架構和工作設