經(jīng)典管理工具節(jié)選

1、經(jīng)典管理工具節(jié)選Insert Title Text1、魚骨圖2、ABC分類法3、5W2H分析法4、SWOT分析法5、麥肯錫邏輯樹6、五個為什么分析法魚骨圖魚骨圖 (Cause & Effect/Fishbone Diagram) NO.1 魚骨圖魚骨圖又名因果圖、石川圖、特性要因圖。因其形狀像魚的骨架而得名，是一種發(fā)現(xiàn)問題“根本原因”的方法，是一種透過現(xiàn)象看本質(zhì)的分析方法。魚骨圖原本用于質(zhì)量管理質(zhì)量管理。 提出者提出者 日本管理大師：石川馨。 適用場合適用場合 需要找出問題的根本原因時。需要找出問題的根本原因時。 決策者們的思維趨于定式時。決策者們的思維趨于定式時。Insert Title T

2、ext原因型原因型對策型對策型整理問整理問題型題型魚頭在右，特性值通常以魚頭在右，特性值通常以“為什為什么么.來寫來寫”。魚頭在左，特性值通常以魚頭在左，特性值通常以“如何提如何提高高/ /改善改善.來寫來寫”。各要素與特性值之間不存在原因關(guān)系，各要素與特性值之間不存在原因關(guān)系，而是結(jié)構(gòu)構(gòu)成團系。而是結(jié)構(gòu)構(gòu)成團系。Insert Title TextInsert Title TextNO.2 ABC ABC 分類法它是根據(jù)事物在技術(shù)或經(jīng)濟方面的主要特征，進行分類排隊，分清重點和一般，從而有區(qū)別地確定管理方式的一種分析方法。由于它把被分析的對象分成A、B、C三類，所以又稱為ABC分析法。 提出者提

3、出者 意大利經(jīng)濟/社會學(xué)家維爾弗累多?帕累托。 適用場合適用場合 需要找出問題時。需要找出問題時。 需要明確重點因素時。需要明確重點因素時。 進行庫存管理、營銷管理時。進行庫存管理、營銷管理時。Insert Title Text收集數(shù)據(jù)收集數(shù)據(jù)處理數(shù)據(jù)處理數(shù)據(jù)編制編制ABC分類表分類表繪制繪制ABC分類圖分類圖管理實施管理實施1、2、3、4、5、Insert Title Text80/20法則法則是指在是指在任何特定任何特定的系統(tǒng)的系統(tǒng)中，中，80%的結(jié)果都是由該系統(tǒng)中的結(jié)果都是由該系統(tǒng)中20%的因素決定的。的因素決定的。也就是說，也就是說，重要的因子通常只占少數(shù)，而不重要的因子則占重要的因子

4、通常只占少數(shù)，而不重要的因子則占大大多數(shù)，多數(shù)，因此因此，只要能控制具有重要性的少數(shù)因子即能只要能控制具有重要性的少數(shù)因子即能掌控掌控全局。全局。5W2H分析法分析法NO.3NO.3 5W2H5W2H分析法它是以五個以W開頭的英語單詞和兩個以H開頭的英語單詞及短語進行提問，以發(fā)現(xiàn)解決問題的線索，導(dǎo)找創(chuàng)新思路，從而達到解決問題和管理創(chuàng)新的目的。 提出者提出者 二戰(zhàn)中的美國陸軍兵器修理部二戰(zhàn)中的美國陸軍兵器修理部。 適用場合適用場合 對過程進行分析時。對過程進行分析時。 解決問題和進行綜合性思考時。解決問題和進行綜合性思考時。 廣泛應(yīng)用于產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新、工作改進等領(lǐng)域。廣泛應(yīng)用于產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新、工作改

5、進等領(lǐng)域。Insert Title TextWhat什么什么Where哪里哪里Why為什么為什么When何時何時Who誰誰How 如何如何How much多少多少W HW HInsert Title Text5W1H5W2H減少一個減少一個H( How much )就變成就變成5W1H分析法。也稱六何分析法。分析法。也稱六何分析法。5W2H1E5W2H1E工具經(jīng)常被用來制定策劃書。工具經(jīng)常被用來制定策劃書。任何一策劃書的構(gòu)成必須有這八個基本要素：任何一策劃書的構(gòu)成必須有這八個基本要素： Why （為什么）（為什么） What （什么）（什么） Where （哪里）（哪里） When （何時）（

6、何時） Who Who （誰）（誰） Wow Wow （如何）（如何） How much How much （多少）（多少） Effect Effect （結(jié)果）（結(jié)果）SWOT分析法分析法NO.4 SWOTSWOT分析法又稱為態(tài)勢分析法、自我診斷法，是進行企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件分析，從而構(gòu)建兩者最佳策略組合的一種分析工具。SWOT四個英文字母分別代表：strength（優(yōu)勢），weakness（弱勢），opportunity（機會），threat（威脅）。 提出者提出者 美國管理專家韋里克美國管理專家韋里克。 適用場合適用場合 制定企業(yè)戰(zhàn)略和競爭策咯時。制定企業(yè)戰(zhàn)略和競爭策咯時。 自我診斷或

7、對競爭對手進行分析時。自我診斷或?qū)Ω偁帉κ诌M行分析時。 實施人力資源管理和產(chǎn)品研發(fā)時。實施人力資源管理和產(chǎn)品研發(fā)時。Insert Title TextStrength優(yōu)勢優(yōu)勢Weakness劣勢劣勢Opportunity機會機會Threat威脅威脅內(nèi)內(nèi) 部部外外 部部麥肯錫邏輯樹麥肯錫邏輯樹NO.5 麥肯錫邏輯樹又稱問題樹、分解樹。邏輯樹將問題的所有子問題分層羅列，從最高層開始逐步向下擴展，由于所繪的圖形很像一棵樹的枝干，故稱邏輯樹。 提出者提出者 美國麥肯錫公司美國麥肯錫公司。 適用場合適用場合 工作中分析與解決問題時。工作中分析與解決問題時。 進行邏輯思考和決策時。進行邏輯思考和決策時。I

8、nsert Title TextInsert Title Text五個為什么分析法五個為什么分析法NO.6NO.6 五個為什么分析法又稱五問法、為什么為什么分析法。它是一種診斷性技術(shù)，用于探究造成特定問題的因果關(guān)系。它能夠讓管理者透過現(xiàn)象看本質(zhì)，全面地認識問題，并找到問題的根源所在。 提出者提出者 日本企業(yè)家、豐田公司創(chuàng)始人豐田佐吉日本企業(yè)家、豐田公司創(chuàng)始人豐田佐吉。 適用場合適用場合 探究特定缺陷或問題的根本原因時。探究特定缺陷或問題的根本原因時。 尋找解決問題的方法時。尋找解決問題的方法時。Insert Title TextInsert Title TextInsert Title Tex

9、t7、競爭五力模型8、PEST分析法9、麥肯錫7S模型競爭五力分析模型競爭五力分析模型(Michael Porters Five Forces Model)NO.7NO.7 競爭五力模型也叫波特五力分析模型。它是反映行業(yè)競爭程度的五種力量因素匯集在一個簡便的模型中，以此分析一個行業(yè)的基本競爭態(tài)勢。 提出者提出者 美國著名戰(zhàn)略學(xué)家邁克爾美國著名戰(zhàn)略學(xué)家邁克爾?波特波特。 適用場合適用場合 制定競爭戰(zhàn)略時。制定競爭戰(zhàn)略時。 分析產(chǎn)業(yè)的競爭狀態(tài)時。分析產(chǎn)業(yè)的競爭狀態(tài)時。分析企業(yè)在競爭中所處的位置時。分析企業(yè)在競爭中所處的位置時。v替代品的威脅替代品的威脅v同類企業(yè)間的競爭程度同類企業(yè)間的競爭程度In

10、sert Title Text新進入者新進入者購買者供應(yīng)商購買者同類企業(yè)間的同類企業(yè)間的競爭程度競爭程度威脅威脅麥肯錫麥肯錫7S模型模型(Mckinsey 7S Model)NO.8NO.8 麥肯錫麥肯錫7S7S模型模型簡稱7s模型，是麥肯錫顧問公司研究中心設(shè)計的企業(yè)組織七要素，指出了企業(yè)在發(fā)展過程中必須全面地考慮各方面的情況，包括結(jié)構(gòu)（structure）、制度（system）、風(fēng)格（style）、員工（staff）、技能（skill）、戰(zhàn)略（strategy）、共同的價值觀（sharedvision）。 提出者提出者 美國管理學(xué)家查德美國管理學(xué)家查德?帕斯卡爾和安東尼帕斯卡爾和安東尼?阿索

11、斯阿索斯。 適用場合適用場合 制定企業(yè)戰(zhàn)略時。制定企業(yè)戰(zhàn)略時。 對戰(zhàn)略的有效性和可行性進行評估時。對戰(zhàn)略的有效性和可行性進行評估時。 分析戰(zhàn)略方案成敗的原因時。分析戰(zhàn)略方案成敗的原因時。Insert Title TextPEST 分析法分析法 （PEST Analysis） NO.9 PEST NO.9 PEST 分析法是分析外部環(huán)境的一種工具，主要用來分析修企業(yè)所處的宏觀環(huán)境對戰(zhàn)略的影響。它通過對政治（政治（Political）、經(jīng)濟（）、經(jīng)濟（Economic）、技術(shù)（）、技術(shù)（Technological）和社會（）和社會（Social）這四大類環(huán)境因素進行分析。 適用場合適用場合 對宏觀

12、環(huán)境進行分析時。對宏觀環(huán)境進行分析時。 制定戰(zhàn)略規(guī)劃或市場規(guī)劃時。制定戰(zhàn)略規(guī)劃或市場規(guī)劃時。Insert Title Text10、頭腦風(fēng)暴法11、PDCA循環(huán)或戴明環(huán)12、4P營銷組合策略13、平衡計分卡14、目標管理15、九型人格頭腦風(fēng)暴法頭腦風(fēng)暴法（Brain Storming）NO.10 NO.10 頭腦風(fēng)暴法頭腦風(fēng)暴法又稱智力激勵法。它是一種把一個組的全體成員都組織在一起，使每個成員都毫無顧忌地發(fā)表自己的看法，提出新觀點，并創(chuàng)造性地解決問題的有效方法。 提出者提出者 美國管創(chuàng)造學(xué)家阿歷克斯美國管創(chuàng)造學(xué)家阿歷克斯?奧斯本奧斯本。 適用場合適用場合 需要解決問題或改良產(chǎn)品時。需要解決問題

13、或改良產(chǎn)品時。 希望得到最廣泛的答案時。希望得到最廣泛的答案時。 渴望得到創(chuàng)新的想法和觀點時?？释玫絼?chuàng)新的想法和觀點時。 想讓團隊中的每一個人都參與其中時。想讓團隊中的每一個人都參與其中時。Insert Title Text（Brain StormingBS）：一種通過集思廣益、發(fā)揮團體智慧，從各種不同角度找出問題所有原因或構(gòu)成要素的會議方法。 BS有四大原則：嚴禁批評、自由奔放、多多益善、搭便車。v 目標集中，追求設(shè)想數(shù)量，越多越好。v 主張獨立思考，各抒己見。v 鼓勵巧妙地利用和改善他人的設(shè)想。v 禁止批評和評論，提倡自由發(fā)言，任意思考，知無不言。v 與會人員一律平等，各種設(shè)想全部記錄。

14、v 不強調(diào)個人成績，以小組的整體利益為重，創(chuàng)造民主環(huán)境。v 不阻礙個人新觀點的產(chǎn)生，激發(fā)個人追求更多、更好的主意。討論方式 Insert Title TextPDCAPDCA循環(huán)或戴明環(huán)循環(huán)或戴明環(huán)(PDCA Cycle) or (Deming Cycle)NO.11 PDCANO.11 PDCA循環(huán)或戴明環(huán)循環(huán)或戴明環(huán)也稱戴明環(huán)，是一個持續(xù)改進模型。它包括持續(xù)改進與不斷學(xué)習(xí)的四個循環(huán)反復(fù)的步驟， 即計劃（Plan）、執(zhí)行（Do）、檢查（Check/Study）、處理（Act）。 提出者提出者 美國質(zhì)量管理專家戴明美國質(zhì)量管理專家戴明。 適用場合適用場合 進行生產(chǎn)計劃時。進行生產(chǎn)計劃時。 進行

15、質(zhì)量管理時。進行質(zhì)量管理時。 當(dāng)執(zhí)行需要控制或改進時。當(dāng)執(zhí)行需要控制或改進時。 設(shè)計和制定產(chǎn)品和服務(wù)的改進方案時。設(shè)計和制定產(chǎn)品和服務(wù)的改進方案時。Insert Title TextPDCAPDCA循環(huán)或戴明環(huán)循環(huán)或戴明環(huán)(The Marketing Theory of 4P) NO.12 NO.12 4P 營銷組合策略營銷組合策略是由產(chǎn)品(Product)、價格(Price)、渠道(Place)和促銷(Promotion)組成的營銷策略組合。簡稱“4P”。 提出者提出者 美國營銷學(xué)大師杰羅姆美國營銷學(xué)大師杰羅姆?麥卡錫麥卡錫。 適用場合適用場合 制定營銷策略和營銷計劃時。制定營銷策略和營銷計

16、劃時。 對影響營銷活動的因素分析時。對影響營銷活動的因素分析時。Insert Title TextInsert Title Text4C營銷組合策略它以消費者需求為導(dǎo)向，重新設(shè)定了市場營銷組合的四個基本要素：即消費者(Consumer)、成本(Cost)、便利(Convenience)和溝通(Communication)。Insert Title Text類別類別4Ps4Cs產(chǎn)品（產(chǎn)品（Product）服務(wù)范圍、項目，服務(wù)范圍、項目，服務(wù)產(chǎn)品定位和服務(wù)產(chǎn)品定位和服務(wù)品牌等服務(wù)品牌等客戶客戶（Customer）研究客戶需求研究客戶需求欲欲望，望，并提供相應(yīng)并提供相應(yīng)產(chǎn)品或服務(wù)產(chǎn)品或服務(wù) 闡釋闡釋

17、價格（價格（Price）基本價格，支付基本價格，支付方式，傭金折扣方式，傭金折扣等等成本成本（Cost）考慮客戶愿意付出考慮客戶愿意付出的成本、代價是多的成本、代價是多少少渠道（渠道（Place）直接渠道和直接渠道和間接渠道間接渠道便利便利（Convenience）考慮讓客戶享受第考慮讓客戶享受第三方物流帶來的便三方物流帶來的便利利促銷（促銷（Promotion）廣告，人員推銷，廣告，人員推銷，營業(yè)推廣和公共營業(yè)推廣和公共關(guān)系等關(guān)系等溝通溝通Communication積極主動與客戶溝積極主動與客戶溝通，需找雙贏的認通，需找雙贏的認同感同感時間時間20世紀世紀60年代中期年代中期（麥卡錫）（麥卡

18、錫）20世紀世紀 90年代初期年代初期（勞特朗）（勞特朗） 20世紀世紀 90年代初期年代初期（勞特朗）（勞特朗） 平衡計分卡平衡計分卡 (The Balanced ScoreCard，簡稱，簡稱BSC）NO.13 NO.13 平衡計分卡平衡計分卡平衡計分卡是從財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營、學(xué)習(xí)與成長四個角度，將組織的戰(zhàn)略落實為可操作的衡量指標和目標值的一種新型績效管理體系。目的：就是要建立“實現(xiàn)戰(zhàn)略制導(dǎo)”的績效管理系統(tǒng)。 提出者提出者 哈佛商學(xué)院的羅伯特哈佛商學(xué)院的羅伯特?卡普蘭和諾頓研究所所長戴維卡普蘭和諾頓研究所所長戴維?諾頓諾頓。 適用場合適用場合 制定組織戰(zhàn)略目標、戰(zhàn)略規(guī)劃時。制定組織戰(zhàn)略目

19、標、戰(zhàn)略規(guī)劃時。 進行戰(zhàn)略統(tǒng)籌和戰(zhàn)略實施時。進行戰(zhàn)略統(tǒng)籌和戰(zhàn)略實施時。 計劃對某項重點內(nèi)容進行改進時。計劃對某項重點內(nèi)容進行改進時。 需要評估和改進團隊或組織的績效時。需要評估和改進團隊或組織的績效時。Insert Title Text財務(wù)類財務(wù)類我們向股東展示什么我們向股東展示什么目標指標指標值行動計劃客戶類客戶類顧客怎樣看待我們顧客怎樣看待我們目標指標指標值行動計劃內(nèi)部運營類內(nèi)部運營類我們必須擅長什么我們必須擅長什么目標指標指標值行動計劃學(xué)習(xí)與發(fā)展類學(xué)習(xí)與發(fā)展類我們能否繼續(xù)創(chuàng)造更多的價值我們能否繼續(xù)創(chuàng)造更多的價值目標指標指標值行動計劃遠景與戰(zhàn)略遠景與戰(zhàn)略Insert Title Text優(yōu)

20、點優(yōu)點1、克服了只跟蹤財務(wù)指標的短期行為、克服了只跟蹤財務(wù)指標的短期行為2、明確了戰(zhàn)略目標，使組織的執(zhí)行更為有效、明確了戰(zhàn)略目標，使組織的執(zhí)行更為有效3、能將組織戰(zhàn)略有效轉(zhuǎn)化為部門和個人的業(yè)績指標、能將組織戰(zhàn)略有效轉(zhuǎn)化為部門和個人的業(yè)績指標和行動計劃和行動計劃4、有利于組織成員對戰(zhàn)略的溝通和理解，也有利于、有利于組織成員對戰(zhàn)略的溝通和理解，也有利于其發(fā)展與成長其發(fā)展與成長5、通過平衡計分卡的實施，能提高組織的管理水平、通過平衡計分卡的實施，能提高組織的管理水平和整體績效和整體績效缺點缺點1、實施成本高、難度大、實施成本高、難度大2、指標體系的建立較為困難、指標體系的建立較為困難3、指標數(shù)量過多

21、，很難把握關(guān)鍵業(yè)績指標、指標數(shù)量過多，很難把握關(guān)鍵業(yè)績指標4、各指標權(quán)重的分配比較困難、各指標權(quán)重的分配比較困難5、部分指標的量化工作難以落實、部分指標的量化工作難以落實目標管理目標管理MBO (Management by Objective)NO.14 NO.14 目標管理目標管理目標管理是以目標為導(dǎo)向，以人為中心，以成果為標準，而使組織和個人取得最佳業(yè)績的現(xiàn)代管理方法。目標管理亦稱“成果管理”，俗稱責(zé)任制。 提出者提出者 美國管理大師彼得美國管理大師彼得?德魯克德魯克。 適用場合適用場合 制定企業(yè)目標、部門目標或個人目標時。制定企業(yè)目標、部門目標或個人目標時。 需要明確部門和員工的工作任務(wù)

22、時。需要明確部門和員工的工作任務(wù)時。 對各項目的執(zhí)行情況進行控制時。對各項目的執(zhí)行情況進行控制時。 對員工實施激勵和績效考核時。對員工實施激勵和績效考核時。Insert Title Text原則原則含義含義考慮要素考慮要素S(Specific)具體的目標應(yīng)清晰、明確、詳細1、需要完成哪些具體任務(wù)2、實現(xiàn)該目標后有何預(yù)期效果3、一般項目目標提高的數(shù)額進行衡量M(Meaureable)可衡量的目標要能提供一種標準,可以有效檢驗人們獲和是的具體成果1、事先的程度，想要達到的程度2、怎樣知道自己是否實現(xiàn)了目標3、一般數(shù)量、質(zhì)量等來描述A(Actionable)可實現(xiàn)的目標應(yīng)該是可以執(zhí)行的,能在一個特定

23、時期內(nèi)完成1、是否超出執(zhí)行者的能力范圍2、是否富有挑戰(zhàn)性和激勵作用3、目標能為管理者和員工所接受R(Realistic)相關(guān)的個人、部門、企業(yè)的目標要相互關(guān)聯(lián)、逐層遞進，且均指向企業(yè)戰(zhàn)略1、目標要與具體的工作相關(guān)，反映業(yè)績期望2、個人、部門、企業(yè)的目標是否相關(guān)聯(lián)3、目標是否都指向企業(yè)整體戰(zhàn)略T(Time_limitted)有時限的目標要有時限，要有合理的時間約束1、完成目標的截止時間2、實現(xiàn)目標的進度安排3、實現(xiàn)目標的過程控制與管理Insert Title Text正確做法正確做法錯誤做法錯誤做法S：具體的：具體的M：可衡量的：可衡量的A：可實現(xiàn)的：可實現(xiàn)的R：相關(guān)的：相關(guān)的T：有時限的：有時限的切中目標，適度細化切中目標，適度細化抽象的，未細化抽象的，未細化指標可以數(shù)量化、具體化指標可以數(shù)量化、具體化主觀判斷，非行為化描述主觀判斷，非行為化描