海底撈公司人力資源管理

1、海底撈公司人力資源管理一、海底撈公司簡介二、海底撈的員工激勵(lì)措施1、良好的晉升通道。2、獨(dú)特的考核制度。3.尊重與關(guān)愛，創(chuàng)造和諧大家庭4、業(yè)余文化生活5、員工助海底撈實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)大理想 三、海底撈績效管理模塊 1、考核指標(biāo)體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略 2、不以利潤為唯一考核目的 3、績效政策制定與實(shí)施要堅(jiān)持人性第一標(biāo)準(zhǔn)原則 4、績效管理關(guān)鍵是中層領(lǐng)導(dǎo) 四、海底撈薪酬管理分析五、對(duì)人力資源管理的思考六、HR管理的背后就是企業(yè)家的管理戰(zhàn)略一、海底撈公司簡介四川海底撈餐飲股份有限公司成立于 1994年，是一家以經(jīng)營川味火鍋為主， 融匯各地火鍋特色于一體的大型跨省直營餐飲民營企業(yè)。公司在張勇董事長確立的服務(wù)差異化戰(zhàn)略指導(dǎo)下

2、，始終秉承“服務(wù)至上、顧客至上”的理念，以創(chuàng)新為核心，改變傳統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)化、單一化的服務(wù)，提倡個(gè)性化的特色服務(wù)，將用 心服務(wù)做為基本經(jīng)營理念，致力于為顧客提供“貼心、溫心、舒心”的服務(wù)；在 管理上，倡導(dǎo)雙手改變命運(yùn)的價(jià)值觀，為員工創(chuàng)建公平公正的工作環(huán)境， 實(shí)施人 性化和親情化的管理模式，提升員工價(jià)值。十六年來，公司已發(fā)展成為在北京、 上海、天津、西安、關(guān)B州、南京、沈陽等全國多個(gè)城市擁有五十多家直營店，四 個(gè)大型現(xiàn)代化物流配送基地和一個(gè)原料生產(chǎn)基地，2009年?duì)I業(yè)額近10億元，擁有員工一萬多人。四個(gè)大型物流配送基地分別設(shè)立在北京、上海、西安、關(guān)B州， 以“采購規(guī)模化，生產(chǎn)機(jī)械化，倉儲(chǔ)標(biāo)準(zhǔn)化，配送現(xiàn)

3、代化”為宗旨，形成了集采 購、加工、倉儲(chǔ)、配送為一體的大型物流供應(yīng)體系。位于成都的生產(chǎn)基地，其產(chǎn) 品已通過HACCP!證、QS認(rèn)證和ISO國際質(zhì)量管理體系認(rèn)證。公司曾先后在四川、陜西、河南等省榮獲“先進(jìn)企業(yè)”、“消費(fèi)者滿意單位”、“名優(yōu)火鍋”等十幾 項(xiàng)稱號(hào)和榮譽(yù)，創(chuàng)新的特色服務(wù)贏得了 “五星級(jí)”火鍋店的美名。2010年2月,獲大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)2010年度”最受歡迎10佳火鍋店。打造優(yōu)秀的企業(yè)文化，將海底 撈開向全國，是我們不懈追求的目標(biāo)。我們將一如既往地為顧客提供更多更好的 創(chuàng)新服務(wù)優(yōu)質(zhì)服務(wù)優(yōu)質(zhì)服務(wù)優(yōu)質(zhì)服務(wù)優(yōu)質(zhì)服務(wù)海底撈雖然是一家火鍋店，它的核心業(yè)務(wù)卻不是餐飲，而是服務(wù)。在將員工的主觀能動(dòng)性發(fā)揮到極

4、致的情況下，“海 底撈特色”日益豐富。2004年7月，海底撈進(jìn)軍北京，開始了一場對(duì)傳統(tǒng)的標(biāo) 準(zhǔn)化、單一化服務(wù)的顛覆革命。在海底撈，顧客能真正找到“上帝的感覺”，甚至?xí)X得“不好意思”。甚至有食客點(diǎn)評(píng)，“現(xiàn)在都是平等社會(huì)了，讓人很不習(xí)慣?！?但他們不得不承認(rèn)，海底撈的服務(wù)已經(jīng)征服了絕大多數(shù)的火鍋愛好者，顧客會(huì)樂此不疲地將在海底撈的就餐經(jīng)歷和心情發(fā)布在網(wǎng)上， 越來越多的人被吸引到海底 撈，一種類似于“病毒傳播”的效應(yīng)就此顯現(xiàn)。如果是在飯店，幾乎每家海底撈 都是一樣的情形：等位區(qū)里人聲鼎沸，等待的人數(shù)幾乎與就餐的相同。 這就是傳 說中的海底撈等位場景。等待，原本是一個(gè)痛苦的過程，海底撈卻把這變成了

5、一 種愉悅：手持號(hào)碼等待就餐的顧客一邊觀望屏幕上打出的座位信息，一邊接過免費(fèi)的水果、飲料、零食；如果是一大幫朋友在等待，服務(wù)員還會(huì)主動(dòng)送上撲克牌、 跳棋之類的桌面游戲供大家打發(fā)時(shí)間；或者趁等位的時(shí)間到餐廳上網(wǎng)區(qū)瀏覽網(wǎng) 頁；還可以來個(gè)免費(fèi)的美甲、擦皮鞋。即使是提供的免費(fèi)服務(wù)，海底撈一樣不曾 含糊。一名食客曾講述：在大家等待美甲的時(shí)候，一個(gè)女孩不停地更換指甲顏色， 反復(fù)折騰了大概5次。一旁的其他顧客都看不下去了，為其服務(wù)的阿姨依舊耐心 十足。二、海底撈的員工激勵(lì)措施為什么要?jiǎng)?chuàng)建公平公正的工作環(huán)境呢？員工在 “海底撈”上班，他的表現(xiàn)好， 就應(yīng)該得到提升，這是一種公平公正的體現(xiàn)，但不能將"公

6、平公正"理解得太狹隘， 應(yīng)該把它放到社會(huì)大背景下來理解。 例如，到目前為止，農(nóng)村和城市差距依然很 大，"一個(gè)農(nóng)村的小孩和一個(gè)北京的小孩，同樣的勤奮、善良、正直，但是由于 出身不同，一個(gè)是在北京，父親是教授；一個(gè)在四川簡陽的某個(gè)鄉(xiāng)，爸爸是農(nóng)民， 他們付出同樣努力的話，北京小孩的人生軌跡是這樣的，先是重點(diǎn)小學(xué)，然后是 北大或者是清華，然后是海歸，或者是一個(gè)好的公務(wù)員，或者在北大期間認(rèn)識(shí)了 很多的好朋友，他的人生是繽紛的。但很可能農(nóng)村的小孩子付出的努力比他可能還多上20%但是等待這個(gè)小孩子的命運(yùn)就是在“海底撈"上班，這是注定了的， 因?yàn)橐粋€(gè)縣一年都不能考上一個(gè)北大學(xué)生。

7、"1、良好的晉升通道。海底撈為員工設(shè)計(jì)好在本企業(yè)的職業(yè)發(fā)展路徑，并清晰地向他們表明該發(fā)展 途徑及彳f遇?！焙５讚片F(xiàn)有的管理人員全部是從服務(wù)員、傳菜員等最基層的崗位 做起，公司會(huì)為每一位員工提供公平公正的發(fā)展空間，如果你誠實(shí)與勤奮，并且相信用自己的雙手可以改變命運(yùn)這個(gè)理念，那么海底撈將成就你的未來！”每 位員工入職前都會(huì)得到這樣的告知。在海底撈，只有兩個(gè)崗位有學(xué)歷的特殊要求。 技術(shù)總監(jiān)與辦公室主任合并由 一個(gè)人擔(dān)任；財(cái)務(wù)總監(jiān)與物流董事長合并由一個(gè)人擔(dān)任。 這兩個(gè)崗位是從外部招 聘，要求學(xué)歷和專業(yè)的管理水平，其他所有的干部，包括北京區(qū)經(jīng)理，西安區(qū)經(jīng) 理，每人都要管理近2000名員工，然而

8、誰能想到他們都是從最基層服務(wù)員培養(yǎng) 起來的，都沒有很高的學(xué)歷，但是都具備同樣的素質(zhì)就是勤奮、誠實(shí)和善良。除 了入職前的集訓(xùn)，工作期間并不進(jìn)行額外的培訓(xùn)。所有問題，在例會(huì)上都會(huì)加以 解決，員工有什么創(chuàng)意、工作上有什么疑問和困難，在例會(huì)上提出來，大家進(jìn)行 討論和溝通，所有人都得到了進(jìn)步。在具備了基本品質(zhì)與共同進(jìn)步的基礎(chǔ)上，誰 的能力提高得快，顯現(xiàn)出來了，誰就有機(jī)會(huì)晉升。員工的晉升渠道【管理線】：新員工一一合格員工一一1級(jí)員工一一優(yōu)秀員工一一領(lǐng)班一一大堂經(jīng)理一一店經(jīng)理【技術(shù)線】：新員工一一合格員工一一1級(jí)員工一一先進(jìn)員工一一標(biāo)兵員工【后勤線】：新員工一一合格員工一一1級(jí)員工一一先進(jìn)員工一一辦公室人員

9、或者出納一一會(huì)計(jì)、采購、技術(shù)部、開發(fā)部等。2、獨(dú)特的考核制度。海底撈對(duì)干部的考核非常嚴(yán)格，在張勇的辦公室墻上，張貼著對(duì)店長以上干 部的考核表，考核分了多個(gè)項(xiàng)目，除了業(yè)務(wù)方面的內(nèi)容之外，還有創(chuàng)新、員工激 情、顧客滿意度、后備干部的培養(yǎng)，每項(xiàng)內(nèi)容都必須達(dá)到規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)。"我們優(yōu)秀店長的產(chǎn)生不跟他所管理店的命運(yùn)成正比，評(píng)選優(yōu)秀店長不看他賺了多少錢， 看的是員工激情，看的是顧客滿意度，看的是后備干部的培養(yǎng)。他哪怕賺很多錢， 他的利潤始終是公司最高，也很可能由于在這幾個(gè)問題上出了漏洞而被撤掉， 比 如不久前牡丹園的店長被撤掉了，他在我們公司的業(yè)績也很好，但就是員工激情和顧客滿意度達(dá)不到。&quo

10、t;海底撈的店長都有很大的權(quán)利?？偛棵吭聲?huì)拿出利潤的一部分作為每個(gè)店的 獎(jiǎng)金，這些獎(jiǎng)金全部由店長來分配，他必須全面考察下屬的業(yè)績，如是大家都沒 有達(dá)到要求，不分也可以，只是唯獨(dú)不能分給自己。海底撈目前的直營分店已有 17家，分布于西安、北京、關(guān)B州、上海，這么多分店，分配結(jié)果又都是各店自 己報(bào)告上來的，如何保證每位管理者都能真正做到公平公正？張勇告訴記者，"有不公正的可能，但是千萬不要太明顯，他的一切作為必須讓絕大多數(shù)員工接受， 如果大家不能接受的話，他的領(lǐng)導(dǎo)力與影響力會(huì)下滑、業(yè)績會(huì)下滑。"并且，海底撈有一個(gè)*息源監(jiān)督制度，每一個(gè)分店都會(huì)選舉兩個(gè)普通員工做信息源， 對(duì)本 店

11、管理方面出現(xiàn)的一些問題以書面形式向總部反映，每個(gè)月都必須要有，張勇看過后，再轉(zhuǎn)到監(jiān)察部備案、核實(shí)。如果確定反映的問題屬實(shí)，就會(huì)轉(zhuǎn)給該部門的 領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行處理。3.尊重與關(guān)愛，創(chuàng)造和諧大家庭海底撈的員工，有很多都是親屬，這在許多企業(yè)都是禁止的。張勇卻認(rèn)為， ”正因?yàn)閱T工在海底撈獲得了尊重和認(rèn)可，同時(shí)他也認(rèn)可了這里的工作環(huán)境與和 諧的氛圍，他才會(huì)介紹親戚朋友們來。"關(guān)于員工的夫妻生活、子女教育問題， 許多企業(yè)規(guī)定，服務(wù)員不能和廚師談戀愛，高級(jí)管理人員配偶不能與其在同一個(gè) 地區(qū)同一個(gè)城市，”這種規(guī)定是很不人道的，我們的做法相反，會(huì)盡量把他們吊 在一塊兒，讓他們一起工作，一起生活。公司會(huì)發(fā)給他們

12、補(bǔ)貼，鼓勵(lì)他們住在一 起，并且把孩子帶著身邊，自己照顧和教育孩子?！辈粌H如此，海底撈店長以上的干部，公司還會(huì)幫助他們聯(lián)系其子女入學(xué)，并且代交入學(xué)贊助費(fèi)。4、業(yè)余文化生活為了鼓舞和激勵(lì)員工的工作熱情，培養(yǎng)他們的愛崗敬業(yè)精神，海底撈格外重 視員工的業(yè)余文化生活。海底撈的各個(gè)分店、各個(gè)分區(qū)常常展開評(píng)比活動(dòng)，評(píng)比 先進(jìn)個(gè)人、優(yōu)秀標(biāo)兵、勞模、功勛員工各店之間常常舉辦友誼競賽：籃球比 賽、切羊肉比賽、各種技能競賽公司鼓勵(lì)員工積極參與， 并給于適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)； 公司辦起了海底撈報(bào)，內(nèi)容包括企業(yè)管理知識(shí)、職場成長故事、哲理故事、 飲食文化、健康知識(shí)。越來越多的員工積極投來稿件，有的堪稱佳作：實(shí)現(xiàn)夢(mèng)想、關(guān)于榜樣、一

13、起吃苦的幸福；員工們自發(fā)地創(chuàng)作了海底撈之歌：" 唱著同樣的旋律，共創(chuàng)美好的明天；懷著同樣的夢(mèng)想，時(shí)刻發(fā)奮圖強(qiáng)。心連心， 一起度過艱難；手拉手，分秒并肩作戰(zhàn)。創(chuàng)造輝煌，擁有夢(mèng)想，知恩圖報(bào)，雙手創(chuàng)造未來”在如此和諧的文化與工作氛圍中，員工們的熱情日益高漲，提出很多建議，包括工作與娛樂，只要是合理的，公司都會(huì)采納。張勇笑著說，"海底撈的創(chuàng)意性服務(wù)在業(yè)界和顧客當(dāng)中是很出名的，其實(shí)， 大多數(shù)都是員工提出來的。我們的員工都很天才！"5、員工助海底撈實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)大理想談到未來的發(fā)展，張勇告訴記者，海底撈盡管已經(jīng)有十七家分店、十多個(gè)加盟店， 但是只開在少數(shù)幾個(gè)大城市，還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，海底撈

14、的第三個(gè)目標(biāo)就是開向全國，緊接著進(jìn)軍海外。為此，他已經(jīng)考察了國外幾個(gè)地區(qū)的餐飲市場。同時(shí)，海底撈還有專門的食品加工配送、倉儲(chǔ)和工程部門，這些部門也必須同時(shí)發(fā)展壯大。 要想實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，海底撈需要大量的管理人才、外語人才和專業(yè)技術(shù)人才。目前，海底撈一方面加大內(nèi)部培養(yǎng)的力度，選出第一批員工分別進(jìn)行英語培訓(xùn)、管理培訓(xùn)、技術(shù)培訓(xùn)。另一方面，也開始重視對(duì)大學(xué)生的招聘與吸引。由于海底撈的所有員工都必須從最基層開始工作，所以一直吸引不到大學(xué)生，但近兩年，隨著海底撈聲譽(yù)的擴(kuò)大，逐漸有一些大學(xué)生進(jìn)入。張勇坦言，海底撈向所有員工提供公平的發(fā)展機(jī)會(huì)，大家在同一個(gè)起點(diǎn)上，大學(xué)生肯定是比農(nóng)村孩子領(lǐng)悟能力要強(qiáng)一些，整體素

15、質(zhì)具有優(yōu)勢，那么具備了這些優(yōu)勢，他只要再加上勤奮與誠實(shí)，在海底撈的發(fā)展空間很大，同時(shí)他們的加入能帶動(dòng)員工隊(duì)伍整體素質(zhì)的提升。"我們希望高素質(zhì)的員工越來越多，因?yàn)樵诤５讚茀f(xié)助員工雙手改變命運(yùn)的同時(shí)，員工也在協(xié)助海底撈實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)大理想！"三、海底撈績效管理模塊員工工作的好壞、績效的高低直接影響著組織的整體效率和效益，因此，掌握和提高員工的工作績效水平是企業(yè)經(jīng)營者的一項(xiàng)重要職責(zé)，而強(qiáng)化和完善績效管理系統(tǒng)是企業(yè)人力資源管理的一項(xiàng)戰(zhàn)略性任務(wù)。所謂績效管理就是通過對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的建立、目標(biāo)分解、業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)、員工輔導(dǎo)、并將績效成績應(yīng)用于企業(yè)日常管理活動(dòng)中，以激勵(lì)員工業(yè)績持續(xù)改進(jìn)并最終實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)

16、略以及工作目標(biāo)的一種管理活動(dòng)。海底撈， 作為一個(gè)實(shí)體企業(yè)，怎樣才能夠促進(jìn)企業(yè)與員工的共同提高和發(fā)展這樣一個(gè)目標(biāo)呢？績效管理在其中便發(fā)揮著至關(guān)重要的作用。首先必須明確沒有考核是不能的，但是考核不是萬能的，要對(duì)考核設(shè)置正確的期望值；考核和管理同時(shí)抓；其次要清楚：為什么而考核？給員工鼓勁？還是熄火？績效考核方法不同，結(jié)果大不同；考核中一旦出現(xiàn)問題誰的錯(cuò)？職責(zé)分清，資源共享，團(tuán)隊(duì)合作，達(dá)到共贏。具體分析如下：1、考核指標(biāo)體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略考核指標(biāo)要體現(xiàn)企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略，一是提高顧客滿意度；二是提高員工積極性； 三是要提高領(lǐng)導(dǎo)層級(jí)的培養(yǎng)。只有滿意的員工才能為顧客提升滿意的服務(wù)； 只有符合要求的管理層級(jí)，才能培

17、養(yǎng)出令顧客滿意的員工。另一方面要嚴(yán)格要求管理階層做正確的事，正確的做事，并且將此與晉升鏈接起來，只有能夠積極培養(yǎng)下屬的領(lǐng)導(dǎo)才是最好的領(lǐng)導(dǎo)，這樣也才能提高晉升的機(jī)會(huì)，更好為企業(yè)服務(wù)。在客戶滿意度方面，讓海底撈對(duì)員工充分授權(quán)。君視臣為手足，臣視君為心腹；君視臣為犬馬，臣視君為國人；君視臣為土芥，臣視君為寇仇”，不論什么原因， 只要是基層員工認(rèn)為有必要的，可以給客人免一個(gè)菜或者加一個(gè)菜，甚至免一餐。 對(duì)于一些優(yōu)惠活動(dòng)也是必要的，比如過生日的人一塊吃飯，那么可以給予一定的優(yōu)惠。讓員工對(duì)多項(xiàng)服務(wù)有自主決策權(quán)，使管理權(quán)與企業(yè)戰(zhàn)略高度一致。2、不以利潤為唯一考核目的要明白利潤只是做事的結(jié)果，事做不好，利潤不

18、可能高；事做好了，利潤不可能低。 ”海底撈要本著不考核利潤為基點(diǎn)，原因具體有如下三點(diǎn)：一是利潤是很多部門工作的綜合結(jié)果，每個(gè)部門的作用不一樣，很難合理地分清楚；二是利潤具有偶然因素，比如店面選址如果不好，不論店長和員工怎么努力，也做不過管理一般、位置好的店；三是考核利潤把員工的關(guān)注點(diǎn)引導(dǎo)到短期業(yè)績上來，該給客人的服務(wù)做不到位，出現(xiàn)因降低成本而導(dǎo)致出力不討好的浪費(fèi)現(xiàn)象。但不考核不等于不關(guān)注。海底撈自己應(yīng)該總結(jié)， “稍有商業(yè)常識(shí)的管理層級(jí)和員工，不會(huì)不關(guān)心成本和利潤。不考核，僅僅是核算，再考核，必然會(huì)過度” 。 要關(guān)注短期業(yè)績和長期業(yè)績間取得平衡，過分追求短期業(yè)績數(shù)字，采取各類措施降低成本，但忽略

19、了服務(wù)品質(zhì)，長遠(yuǎn)來看是得不償失的。海底撈應(yīng)關(guān)注長期業(yè)績，不考慮當(dāng)期利潤，但要重視企業(yè)文化對(duì)員工養(yǎng)成良好節(jié)約習(xí)慣的培養(yǎng)， “生意忙時(shí)累人， 生意淡時(shí)累心”， 海底撈要本著將對(duì)門店業(yè)績高度負(fù)責(zé)任的意識(shí)深入骨髓。3、績效政策制定與實(shí)施要堅(jiān)持人性第一標(biāo)準(zhǔn)原則任何好的績效制度與政策，要想執(zhí)行的好，必須基于人性。人不滿意了，就不可能提供令客戶舒心滿意的服務(wù)。只有理解員工心理和訴求，知道員工在想什么，才能有的放矢地采取最佳激勵(lì)員工的方式。為保證業(yè)務(wù)質(zhì)量、降低成本，要適當(dāng)加大對(duì)員工的監(jiān)督力度，嚴(yán)格考勤、請(qǐng)假制度等。為了讓員工按照標(biāo)準(zhǔn)做事，從原有的工資中拿出一部分作為績效工資，與績效指標(biāo)掛鉤，如果未達(dá)到就扣發(fā)績

20、效工資等。這樣或許在某種程度上會(huì)引起員工的不滿。制定政策時(shí)考慮人性，執(zhí)行政策時(shí)顧及人性。海底撈要本著對(duì)客戶滿意的高標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)員工服務(wù)的高要求，對(duì)激勵(lì)員工的高信任是一體化的。海底撈不以利潤為考核指標(biāo)，不以利潤為終極導(dǎo)向，但在服務(wù)客戶過程中卻能收獲到利潤。這種模式就如馬云在CCTV贏在中國欄目采訪時(shí)所說的，“賺錢是一種結(jié)果，它永遠(yuǎn)不會(huì)成為我們的目的，我們希望創(chuàng)造一個(gè)真正由中國人創(chuàng)辦的全世界感到驕傲的偉大公司，那是我的夢(mèng)想和我們這一代人的夢(mèng)想”。4、績效管理關(guān)鍵是中層領(lǐng)導(dǎo)海底撈對(duì)“客戶滿意度”的考核，不是通過給客人發(fā)滿意度調(diào)查表的方式來進(jìn)行，而是讓店長的直接上級(jí)- 小區(qū)經(jīng)理經(jīng)常在店中巡查。小區(qū)經(jīng)理不斷

21、地同店長溝通， 顧客哪些方面的滿意度比過去好，哪些比過去差，熟客是多了還是少了以及對(duì)員工滿意度的考核，也是通過上級(jí)的判斷來進(jìn)行的，同時(shí)要制定一套驗(yàn)證流程和標(biāo)準(zhǔn)，比如通過抽查和神秘訪客等方法對(duì)各店的考核進(jìn)行復(fù)查。并建立越級(jí)投訴機(jī)制，當(dāng)下級(jí)發(fā)現(xiàn)上級(jí)不公平，特別是人品方面的問題時(shí)，下級(jí)可以隨時(shí)向上級(jí)的上級(jí)，直至大區(qū)經(jīng)理和總部投訴。這樣， 海底撈的業(yè)績管理和門店擴(kuò)張，就能夠相互理解、執(zhí)行和貫徹海底撈使命、文化和管理要求的店長等中層領(lǐng)導(dǎo)。對(duì)員工的績效管理，靠的是懂行的管理者的“人”的判斷，而不是簡單地用定量化的考核工具。由于海底撈的經(jīng)理都是從服務(wù)員做起，評(píng)價(jià)基本都會(huì)比較真實(shí)地反映實(shí)際情況，消除了主管因素

22、。相比較而言，很多公司的客戶滿意度評(píng)估是通過讓客戶填寫 客戶滿意度調(diào)查問卷來進(jìn)行的，這種方式無法保證及時(shí)性和準(zhǔn)確性。更為嚴(yán)重的是，滿意度調(diào)查只是手段，目的是為了改進(jìn)和提升客戶滿意度，不能為了調(diào)查而調(diào)查，為了了解情況而調(diào)查。任何的績效管理工具都只是手段，關(guān)鍵是使用工具的人。就像海底撈你學(xué)不會(huì)作者所說的， “績效評(píng)估工具是鋤頭，懂行的管理者拿到手里能除草，不懂行的拿到手鏟的就是苗” 。這也驗(yàn)證毛澤東說過的一句話“路線確定以后，干部是決定因素。 ” 所以說各部門經(jīng)理即中層領(lǐng)導(dǎo)是績效管理成敗的關(guān)鍵。四、海底撈薪酬管理分析海底撈奉行“服務(wù)至上，顧客至上”的理念，以貼心、周到、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，贏得紛至沓來的客

23、戶和社會(huì)廣泛的盛譽(yù)。 每天跟顧客直接打交道的是普通員工，要想讓顧客滿意，就必須使自己的員工滿意自己的生活狀態(tài)，并擁有為顧客服務(wù)的激情和熱情，這樣才能不斷提高顧客服務(wù)水平和工作效率。海底撈視員工為 “內(nèi)部顧客” ，并認(rèn)為內(nèi)部顧客滿意是外部顧客滿意的前提。1. 薪酬和福利，海底撈永遠(yuǎn)把員工的利益和生活擺在第一位，企業(yè)會(huì)盡最大努力照顧好最重要的資產(chǎn)員工。海底撈員工的月工資在同行處于中等偏上，加上其他福利，就達(dá)到了2000元。 為員工提供公寓，并有 24小時(shí)熱水供應(yīng)和空調(diào)，上網(wǎng)設(shè)施；甚至建立寄宿制學(xué)校，員工子女只交書本費(fèi)；組織員工旅游；海底撈員工若一年累計(jì)三次或連續(xù)三次被評(píng)為先進(jìn)個(gè)人，員工父母及子女就

24、可來公司探親一次，并在店里就餐一次，往返車票公司報(bào)銷。海底撈的高薪酬和福利策略既有利于吸引優(yōu)秀人才，也有利于增強(qiáng)現(xiàn)有員工的安全感和穩(wěn)定感。2. 使員工的工作和生活達(dá)到平衡，體現(xiàn)了全面薪酬戰(zhàn)略的激勵(lì)性。海底撈集體居住的員工還可以享受免費(fèi)的家政服務(wù)。公司有專門的家政服務(wù)人員，負(fù)責(zé)員工宿舍的日常清掃以及員工衣服、床單、被褥的清洗等。這項(xiàng)福利成本不高，但效用卻很顯著。辛苦一天的員工夜晚回到宿舍，不必再為洗衣物或床單而發(fā)愁，也不必再為整理宿舍而煩心，這節(jié)省了員工的體力和精力，有利于第二天工作時(shí)有一個(gè)好心情。另一方面，家政服務(wù)讓他們也“享受”到被別人服務(wù)的感覺。感受到公司對(duì)自己的重視和自己的價(jià)值，有利于他

25、們以一種平和、平等的心態(tài)而非自卑和壓抑的心態(tài)去為顧客服務(wù)。3. 員工被賞識(shí)和認(rèn)可。海底撈認(rèn)為管理者一個(gè)人的智慧是不夠的，很多富有創(chuàng)意的服務(wù)是由員工想出來的，因?yàn)樗麄兝镱櫩妥罱?。員工提出的新建議，大家討論后可行的就回去實(shí)施。員工的創(chuàng)意得到實(shí)施，還能收到一定的費(fèi)用，并且可以用該員工的名字命名，對(duì)其是極大地尊重和鼓勵(lì)。海底撈的基層服務(wù)員享有打折、換菜，甚至免單的權(quán)力。不少員工之間有親屬關(guān)系，員工在海底撈受到尊重和認(rèn)可，員工也認(rèn)可了海底撈的工作環(huán)境與和諧氛圍。4以顧客和員工為核心的績效考核制度。顧客滿意度和員工滿意度是海底撈考核一個(gè)店長或區(qū)域經(jīng)理的重要標(biāo)準(zhǔn)。店長有分配獎(jiǎng)金的權(quán)力，店長需全面考察下屬業(yè)績

26、。如果員工沒有達(dá)到要求會(huì)追究店長責(zé)任。5開發(fā)和職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)。海底撈的管理層都是從最基層提拔上來的，員工從服務(wù)員，傳菜員等最基層崗位做起，公司為每位員工提供公平公正的發(fā)展空間。管理者從基層提拔，他們有切身體會(huì)，了解下屬的心理需求，發(fā)自內(nèi)心的關(guān)愛下屬，給予員工生活上的支持和幫助。海底撈在人工成本大大高出同類企業(yè)的同時(shí)，依舊能保持自己的競爭力。海底撈的優(yōu)質(zhì)服務(wù)能夠讓顧客帶動(dòng)身邊的人，一起去光顧。顧客愿意上門，自然能夠增加營業(yè)額，提高利潤。把力氣花在點(diǎn)子上。海底撈的人工成本又是同類企業(yè)的兩倍，人力資源成本占有重要地位，即便支付的成本高，但高成本下又有高收 入。以資本吸引勞動(dòng)力，高資本可以吸引穩(wěn)定的勞動(dòng)

27、群體，減少員工流動(dòng)，增強(qiáng) 歸屬感。實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，例如材料的采購，物流方面等方面進(jìn)行整合實(shí)現(xiàn) 最大化的節(jié)省成本。高水平的薪資，很明顯提高了在同行的競爭力，員工滿意的 同時(shí)，一定會(huì)為企業(yè)盡心回報(bào)，所以，提高滿意度就是提高企業(yè)收入。依靠鮮明 的服務(wù)特色，海底撈每到一個(gè)新的地區(qū)，總能很快打開市場。海底撈從來不做廣 告，一般也很少接受媒體采訪，是通過口碑宣傳。好火鍋?zhàn)约簳?huì)說話。微笑服務(wù)， 是每個(gè)服務(wù)類企業(yè)都必須的。但能像海底撈那樣，讓服務(wù)員的微笑都發(fā)自內(nèi)心， 自然、真誠而不矯揉，也著實(shí)難得。海底撈以服務(wù)好著稱，但它更核心的競爭力 來自于一線普通員工的持續(xù)創(chuàng)新。五、對(duì)人力資源管理的思考海底撈的成功引

28、發(fā)人們對(duì)管理新的思考。通過分析海底撈的成功經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合 自身工作所得，我總結(jié)了四點(diǎn)管理方法：制度管理，信任管理，親情管理，希望 管理，其中制度管理是根本，信任管理是動(dòng)力，親情管理是保障，希望管理是活 力。制度管理是根本。任何一個(gè)企業(yè)必須要有完善的管理措施，只有制定好了 管理制度，員工才能夠有章可循，知道什么可以做，什么不能做，能夠約束自己 的行為，告誡自己不干對(duì)企業(yè)不利的事； 管理制度也是保證公平的前提，根據(jù)制 度對(duì)員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰，避免了管理者的隨意性，減少了任人唯親的情況，保 證了員工的公平。制度既是束縛，也是保證，束縛了員工的行為，保證了員工的 權(quán)益，同時(shí)也是企業(yè)能夠正常運(yùn)轉(zhuǎn)的保障。僅僅

29、有制度對(duì)于一個(gè)企業(yè)只滿足了基本條件，難以保證企業(yè)的發(fā)展和壯大，企業(yè)如果想成功必須要有其他的管理措 施。這些管理措施一定要突出人的主體地位， 充分調(diào)動(dòng)員工的積極性和對(duì)企業(yè)的 歸屬感。信任管理保證了企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力。信任管理是指管理者要相信員工， 敢于放權(quán)。一個(gè)好漢三個(gè)幫，一個(gè)籬笆三個(gè)樁，作為企業(yè)的管理者要想企業(yè)能夠 蓬勃發(fā)展，僅僅靠自己是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，必須依靠企業(yè)各方面人員的支持。 管理者 不能迷信自己的能力，更不能不相信自己的員工，認(rèn)為別人都不可靠，自己一個(gè) 人就可以保證企業(yè)的發(fā)展。僅僅靠管理者一個(gè)人既勞累，效果也不好。諸葛亮能 力不可謂不強(qiáng)，事必躬親，兢兢業(yè)業(yè)，到最后不僅自己由于勞累過度病死軍營

30、， 也使得蜀國在他逝世后無法為繼， 不久便滅亡了。作為一個(gè)管理者，要相信自己 的員工，敢于放權(quán)，給員工展示自我的平臺(tái)；員工為了報(bào)答領(lǐng)導(dǎo)的知遇之恩，不 僅會(huì)加倍努力，完成好自己的工作，而且會(huì)開動(dòng)自己的腦筋，想出更多好的思路，不斷為企業(yè)注入新的活力，保證企業(yè)的發(fā)展。親情管理是保障，是指管理者不能將員工看作賺錢的機(jī)器，而要將員工當(dāng)作一家人來看待，至少要當(dāng)作一個(gè)人來看待。中國是一個(gè)注重親情的社會(huì)，人與人之間的感受是相互的，你對(duì)我好，我就會(huì)為你考慮；而且中國人多數(shù)是懂得感恩的，你給了我一，我會(huì)還你十。嚴(yán)格的制度可以保證企業(yè)正常的運(yùn)轉(zhuǎn)，但它是冰冷的，我們需要溫暖的親情管理來保障企業(yè)更好更快地發(fā)展。一個(gè)企業(yè)

31、將員工都看作是自己的親人，并讓員工感受到這份溫暖，那么員工也會(huì)設(shè)身處地地為企業(yè)著想，會(huì)自覺維護(hù)企業(yè)的利益，與有損企業(yè)的行為進(jìn)行斗爭。人心齊，泰山移，親情是企業(yè)健康發(fā)展的保障六、HR 管理的背后就是企業(yè)家的管理戰(zhàn)略通過“海底撈”不難發(fā)現(xiàn)他們的員工流失率很低，在餐飲行業(yè)算得上是比較成功的。 是什么讓這幫員工愿意在公司里踏踏實(shí)實(shí)、任勞任怨地工作？從人力資源管理的角度來分析，無非就是“選、留、激、用”這四個(gè)方面。 首先是選人，選什么樣的人？如何選人？標(biāo)準(zhǔn)是什么？選人的主要渠道又是什么？基于這樣的問題， 我們只能從這幾個(gè)方面來分析：一是企業(yè)文化是什么？選的人與企業(yè)文化是否配合？二是個(gè)人意愿是什么？意愿可

32、以決定個(gè)人的發(fā)展?jié)摿?，這一點(diǎn)是很多企業(yè)所忽視的。不要太在意員工的過去，而忽略了未來。過去也許做的很好，但在我們的企業(yè)是否能夠做的很好，那要看個(gè)人的意愿與潛能。其次是留人，企業(yè)靠什么留住人？留與激是可以整合的，要想留住人才，一定少不了對(duì)人的激勵(lì)。 留人與激勵(lì)人的前提是我們知道不知道員工的深層次需求是什么？員工希望企業(yè)能夠?yàn)樗麄冏鍪裁矗峁┦裁?？只有真正了解員工的需求，我們才能做出符合他們不同層次的需求，同時(shí)也驗(yàn)證了馬斯洛的需求理論。對(duì)待不同層次的員工，統(tǒng)一的激勵(lì)未必就是好事，特事特辦，個(gè)性化激勵(lì)未必不可。留人乃是留心，如何留住員工的心，那就是要看企業(yè)設(shè)計(jì)的各種激勵(lì)機(jī)制是否真正意義上能夠打動(dòng)員工的心，這點(diǎn)很關(guān)鍵。激勵(lì)不要流于形式，而是要讓員工發(fā)自內(nèi)心的感謝與感恩。 最后就是用人，有了前面的幾個(gè)鋪墊，選對(duì)人，用對(duì)了激勵(lì)，提供了發(fā)展空間與平臺(tái)，那我們?cè)賮碛萌讼鄬?duì)容易了許多，但也不可小視，用人的風(fēng)險(xiǎn)無處不在，如何預(yù)防風(fēng)險(xiǎn)？如何用好人，讓壞人變好，讓好人變得好上加好，這就依賴于企業(yè)的各類管理機(jī)制，監(jiān)督機(jī)制、抽查機(jī)制等。制訂這些機(jī)制的時(shí)候最好還是有一個(gè)管