我國中小企業(yè)人力資源管理論文

1、經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展進(jìn)一步擴(kuò)大了企業(yè)活動的范圍。隨著經(jīng)濟(jì)全球化的不斷深入，及區(qū)域性合作組織如歐盟、北美自由貿(mào)易區(qū)、亞太經(jīng)合組織等的相繼產(chǎn)生，與國之間的界限開始變得越來越模糊，地區(qū)經(jīng)濟(jì)甚至全球經(jīng)濟(jì)正日益成為一個(gè)不可分割的整體。因此，不管是主動還是被動，任何一個(gè)企業(yè)都必須開始與遠(yuǎn)在大洋彼岸的對手開展競爭。經(jīng)濟(jì)全球化不僅擴(kuò)大了企業(yè)的活動范圍，還增加了其競爭環(huán)境復(fù)雜的復(fù)雜性，進(jìn)而使企業(yè)面臨著更加不確定的競爭環(huán)境。我國加入世界貿(mào)易組織后，政府對國內(nèi)企業(yè)的各種保護(hù)政策將不復(fù)存在。中國幾十年來形成的貿(mào)易壁壘將轟然倒塌。我國許多領(lǐng)域和行業(yè)都將對外開放。這一切，對于中國的企業(yè)來說既是機(jī)遇又是挑戰(zhàn)。對于眾多的中小企業(yè)

2、來說，更多的是挑戰(zhàn)和競爭。學(xué)習(xí)來自國外先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)和管理技術(shù)，在“適者生存”、“優(yōu)勝劣汰”的自然法則下生存與發(fā)展，便成為中小企業(yè)迫切而重要的任務(wù)。在“以人為中心”、“人本化管理”的今天，人力資源管理已成為關(guān)系到企業(yè)成敗的重要因素。國外企業(yè)早已在這方面走在了我們的前面。中小企業(yè)應(yīng)看到自己在這方面的不足，改善制約企業(yè)發(fā)展的人才機(jī)制，從意識上到制度上做相應(yīng)的調(diào)整，不斷地完善自己，以適應(yīng)時(shí)代發(fā)展的要求。 關(guān)鍵詞：中小企業(yè)，人力資源管理，激勵，培訓(xùn)，企業(yè)文化第一章 導(dǎo)論1.1 研究意義隨著社會和經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，人力資源作為最寶貴的資源，在企業(yè)經(jīng)營管理中的作用越來越重要。企業(yè)間的競爭歸根到底就是人才的競爭。

3、人才是所有培育核心競爭力諸要素中最根本、最關(guān)鍵的一個(gè)，是企業(yè)的最重要財(cái)富。只有對人進(jìn)行培訓(xùn)和教育，提高和發(fā)揮人的潛能，提升工作績效，才可能在激烈的競爭中使企業(yè)不斷成長發(fā)展。本文在這一背景下，重點(diǎn)研究了如何科學(xué)地進(jìn)行中小企業(yè)的人力資源開發(fā)與管理，充分發(fā)揮生產(chǎn)要素中最活躍、最主動的因素人力資源的作用。1.2 研究方法本文在人力資源相關(guān)理論支撐的基礎(chǔ)上，結(jié)合中小企業(yè)人力資源管理存在的問題，從幾個(gè)不同的方面審視了我國中小企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀，并以中小企業(yè)A為案例，就其中存在的問題進(jìn)行了分析。針對存在的問題，從該企業(yè)內(nèi)部逐步細(xì)分，逐個(gè)擊破，致力于提出切實(shí)可行的管理對策。 第二章 人力資源管理的相關(guān)理論

4、 2.1 人力資源管理的定義人力資源管理：是指根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的要求，有計(jì)劃地對人力資源進(jìn)行合理配置，通過對企業(yè)中員工的招聘、培訓(xùn)、使用、考核、激勵、調(diào)整等一系列過程，調(diào)動員工的積極性，發(fā)揮員工的潛能，為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。是企業(yè)的一系列人力資源政策以及相應(yīng)的管理活動。這些活動主要包括企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的制定，員工的招募與選拔，培訓(xùn)與開發(fā)，績效管理，薪酬管理，員工流動管理，員工關(guān)系管理，員工安全與健康管理等。即：企業(yè)運(yùn)用現(xiàn)代管理方法，對人力資源的獲?。ㄟx人）、開發(fā)（育人）、保持（留人）和利用（用人）等方面所進(jìn)行的計(jì)劃、組織、指揮、控制和協(xié)調(diào)等一系列活動，最終達(dá)到實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)

5、的一種管理行為。根據(jù)定義，可以從兩個(gè)方面來理解人力資源管理，即：(1) 對人力資源外在要素量的管理。對人力資源進(jìn)行量的管理，就是根據(jù)人力和物力及其變化，對人力進(jìn)行恰當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)、組織和協(xié)調(diào)，使二者經(jīng)常保持最佳比例和有機(jī)的結(jié)合，使人和物都充分發(fā)揮出最佳效應(yīng)。(2) 對人力資源內(nèi)在要素質(zhì)的管理。主要是指采用現(xiàn)代化的科學(xué)方法，對人的思想、心理和行為進(jìn)行有效的管理（包括對個(gè)體和群體的思想、心理和行為的協(xié)調(diào)、控制和管理），充分發(fā)揮人的主觀能動性，以達(dá)到組織目標(biāo)。12.2 人力資源管理的作用任何企業(yè)的發(fā)展都離不開優(yōu)秀的人才和人力資源的有效配置。如何為企業(yè)尋找合適的人才，留住人才，培養(yǎng)人才，為組織保持強(qiáng)勁競爭力

6、提供可持續(xù)的人才支持，是人力資源管理部門面臨的重要任務(wù)。人力資源管理部門對企業(yè)發(fā)展提供的戰(zhàn)略性支持，主要體現(xiàn)在人力資源規(guī)劃方面。人力資源規(guī)劃是一項(xiàng)系統(tǒng)的戰(zhàn)略工程，它以企業(yè)戰(zhàn)略為指導(dǎo)，以深入分析企業(yè)內(nèi)外部條件、全面核查現(xiàn)有人力資源為基礎(chǔ)，以預(yù)測組織未來對人員的需求為切入點(diǎn)，內(nèi)容基本涵蓋了人力資源的各項(xiàng)管理工作。在人力資源管理部門的工作中，人力資源規(guī)劃最具戰(zhàn)略性和積極的應(yīng)變性。組織發(fā)展戰(zhàn)略及目標(biāo)、任務(wù)、計(jì)劃的制定與人力資源戰(zhàn)略的制定緊密相連。因此，人力資源規(guī)劃在企業(yè)人力資源管理工作中具有重要作用。(1) 人力資源規(guī)劃是企業(yè)制定戰(zhàn)略目標(biāo)的重要依據(jù)。任何企業(yè)在制定戰(zhàn)略目標(biāo)時(shí)，首先需要考慮的是組織內(nèi)擁有

7、的以及可以挖掘的人力資源。一套切實(shí)可行的人力資源規(guī)劃，有助于企業(yè)管理層全面深入了解企業(yè)內(nèi)部人力資源的配置狀況，進(jìn)而科學(xué)合理地確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。(2) 人力資源規(guī)劃是企業(yè)滿足組織發(fā)展對人力資源需求的重要保障。企業(yè)內(nèi)部和外部環(huán)境是在不斷變化的，任何企業(yè)的生存與發(fā)展都受到內(nèi)部和外部環(huán)境的制約。在日趨激烈的市場競爭環(huán)境中，企業(yè)如果不能事先對內(nèi)部的人力資源狀況進(jìn)行系統(tǒng)分析，并采取有效措施，則很可能受到人力資源不足或過剩的困擾。普通員工的短缺，企業(yè)可以在短時(shí)間內(nèi)從勞動力市場上招聘，也可以通過對現(xiàn)有員工進(jìn)行有目的的培訓(xùn)以滿足工作需要。但是，當(dāng)企業(yè)經(jīng)營中面臨中高級管理人員和專業(yè)性較強(qiáng)的技術(shù)人員短缺問題時(shí)，則

8、完全不同，因此，必須未雨綢繆。(3) 人力資源規(guī)劃能使企業(yè)有效控制人工成本。企業(yè)的人工成本中最大的支出是工資，而工資總額在很大程度上取決于企業(yè)中的人員分布狀況。人員分布狀況是指企業(yè)中的人員在不同職務(wù)、不同級別上的數(shù)量狀況。當(dāng)企業(yè)處于發(fā)展初期時(shí)，低層職位的人員工多，人工成本相對便宜。隨著企業(yè)的發(fā)展，人員職位水平上升，工資成本增加。在沒有人力資源規(guī)劃的情況下，未來的人工成本是未知的，難免會出現(xiàn)成本上升、效益下降的趨勢。因此，根據(jù)人力資源規(guī)劃中所做的預(yù)測，有計(jì)劃地調(diào)整人員分布狀況，把人工成本控制在合理支付范圍內(nèi)，是十分重要的。(4) 人力資源規(guī)劃有助于滿足員工需求和調(diào)動員工的積極性。人力資源規(guī)劃展示

9、了企業(yè)內(nèi)部未來的發(fā)展機(jī)會，使員工能充分了解自己的哪些需求可以得到滿足以及滿足的程度。如果員工明確了那些可以實(shí)現(xiàn)的個(gè)人目標(biāo)，就會去努力追求，在工作中表現(xiàn)出積極性、主動性、創(chuàng)造性。否則，在前途和利益未知的情況下，員工就會表現(xiàn)出干勁不足，甚至有能力的員工還會采取另謀高就的方法實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。如果有能力的員工流失過多，就會削弱企業(yè)實(shí)力，降低士氣，從而進(jìn)一步加速員工流失，使企業(yè)的發(fā)展陷入惡性循環(huán)。 第三章 我國中小企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀分析 3.1 中小企業(yè)的界定中小企業(yè)是一個(gè)非常復(fù)雜的概念。中小企業(yè)在不同的國家有不同的規(guī)定，即使同一國家里，不同的歷史時(shí)期，不同的產(chǎn)業(yè)部門也有不同的標(biāo)準(zhǔn)。中小企業(yè)也是一個(gè)相對

10、的概念，過去被稱為大企業(yè)的，現(xiàn)在可能是中等企業(yè)。隨著生產(chǎn)力發(fā)展水平的變化，企業(yè)規(guī)模的標(biāo)準(zhǔn)在不斷變化，但是，作為總的變化趨勢，其數(shù)量規(guī)模也在擴(kuò)大，素質(zhì)水平也在提高。一般來說，中小企業(yè)是一個(gè)規(guī)模的概念。它是指相對于大企業(yè)來說資產(chǎn)規(guī)模、人員規(guī)模與經(jīng)營規(guī)模比較小的經(jīng)濟(jì)單位。23.2 中小企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀分析我國中小企業(yè)主要是一些鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)、民營企業(yè)、大企業(yè)集團(tuán)下屬的子公司、一些科技含量較高的新型企業(yè)。由于其自身規(guī)模較小，因此在人員管理上比較靈活，人員的調(diào)動和安排以及命令的下達(dá)和執(zhí)行比較及時(shí)；崗位設(shè)置飽滿，人員浪費(fèi)的現(xiàn)象較少。但大多數(shù)中小企業(yè)家族制管理色彩較濃，這一特點(diǎn)也決定了中小企業(yè)在人力資源管理方

11、面存在許多問題，有很多地方不適合中小企業(yè)在現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)環(huán)境下長期發(fā)展。據(jù)此，對于中小企業(yè)的人力資源管理現(xiàn)狀中存在的主要問題做一分析和總結(jié)。3.2.1人力資源管理與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相脫節(jié)目前，很多中小企業(yè)的人力資源部門在很大程度上是為管理企業(yè)的工作人員設(shè)置的，而不是為企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略服務(wù)的，這就決定了企業(yè)人力資源部門的管理性質(zhì)，而忽略了服務(wù)性質(zhì)。因此，企業(yè)人力資源部門雖然在企業(yè)人員的招聘、調(diào)配、晉升乃至薪酬等方面具有很大的權(quán)力，卻不是以服務(wù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略為前提，往往是為管理而管理，因人設(shè)崗。事實(shí)上，長期以來，我國企業(yè)的人力資源部門都稱為人事部，要么就人事處或人事科，這正是這種管理性質(zhì)的體現(xiàn)。近些年來，雖

12、然一些企業(yè)將人事部改為人力資源部，并賦予為一些新的內(nèi)涵，但絕大多數(shù)企業(yè)人力資源管理仍以傳統(tǒng)的人事管理為主，在管理過程中注重執(zhí)行和事務(wù)操作，缺乏戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)的謀劃，特別是缺乏長遠(yuǎn)的人力資源發(fā)展戰(zhàn)略?？偟膩碚f，企業(yè)并沒有完全擺脫了舊的人事管理體制的痕跡，人力資源管理與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略脫節(jié)的現(xiàn)象還沒有得到根本改變。 3.2.2 企業(yè)對人力資源管理的角色認(rèn)識不充分很多中小企業(yè)的人力資源管理的專業(yè)角色未受老板的重視，大多數(shù)中小企業(yè)沒有設(shè)置專門的人力資源管理機(jī)構(gòu)，其職能大都由總經(jīng)理辦公室或行政部兼任。雖然有很多企業(yè)根據(jù)市場發(fā)展的需要將原來的“人事部”改為“人力資源部”，但還得兼任許多與人力資源管理關(guān)系不大的其他

13、一些管理職能。即使有的企業(yè)專門設(shè)置了人力資源部，他們也只是管管檔案、工資和勞保等，按照“靜態(tài)”的以“事”為中心的傳統(tǒng)管理模式進(jìn)行操作。有一些企業(yè)主也嘗試著制定各種各樣的人力資源管理制度，并努力加以貫徹執(zhí)行。但從其內(nèi)容來分析，大都是員工考勤、獎勵制度、工資分配，工作規(guī)則等方面對員工加以限制，而不是“以人為中心”。從如何充分調(diào)動員工的創(chuàng)造性和積極性出發(fā)來規(guī)范企業(yè)員工的行為，以求得員工發(fā)展和組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。盡管員工心存不滿，但由于勞動力買方市場的現(xiàn)實(shí)，大部分員工只得接受各種條件限制。因此，在某種意義上，目前一些企業(yè)的人力資源管理制度的執(zhí)行具有一定的強(qiáng)制性和片面性，主張“人本管理”、“以人為中心”的人

14、力資源管理根本得不到重視。3.2.3不注重企業(yè)文化的建設(shè)企業(yè)需要思想、意識和價(jià)值觀念等文化形態(tài)以及由此形成企業(yè)環(huán)境來影響和感召企業(yè)的員工，并最終使企業(yè)的文化轉(zhuǎn)化為員工的思想和行為習(xí)慣。一個(gè)追求利潤最大化的企業(yè)，想要具有良好的、持續(xù)的經(jīng)濟(jì)效益，就要不斷增加對本企業(yè)忠誠的客戶群體，提高他們對本企業(yè)的信賴度，因此就必須樹立良好的企業(yè)形象。也就是說，良好的經(jīng)濟(jì)效益來源于良好的企業(yè)形象，良好的企業(yè)形象則是依賴于優(yōu)秀的企業(yè)文化。在這方面，我國大多數(shù)的企業(yè)卻仍然處于傳統(tǒng)的思想政治工作階段，多以宣講灌輸為主，這樣就難以形成合力，營造與企業(yè)的經(jīng)營理念、發(fā)展戰(zhàn)略相融合的企業(yè)文化，企業(yè)員工的價(jià)值取向也就容易與企業(yè)的

15、經(jīng)營發(fā)展產(chǎn)生背離，所謂的主人翁精神，也就成了一句空話。3.2.4 企業(yè)員工素質(zhì)不高中小企業(yè)因其自身的規(guī)模小，資金實(shí)力不強(qiáng)等隱私限制，很難及時(shí)提高自己員工隊(duì)伍的能力水平、聘請高素質(zhì)的管理人員和技術(shù)人員。多數(shù)員工的素質(zhì)較低，高學(xué)歷高智商的人才稀少。許多生產(chǎn)型企業(yè)還屬于典型的勞動密集型企業(yè)，盡量用地價(jià)格、大數(shù)量的勞動力代替現(xiàn)代化的機(jī)器生產(chǎn)。員工的實(shí)際工作能力有一定限度，很多人不能很好的適應(yīng)其所在崗位的需要。即使少量員工素質(zhì)較高，但由于發(fā)揮空間有限，能力限制和浪費(fèi)現(xiàn)象也很嚴(yán)重。企業(yè)大多是“自我中心式、非理性化家族管理”，因此便忽略了員工本身的作用和需要。這種管理方式把員工看成是企業(yè)附屬，從而導(dǎo)致員工在

16、工作上表現(xiàn)為不積極主動、人與人之間缺乏溝通、越位討好上級領(lǐng)導(dǎo)、結(jié)成小集團(tuán)、隨意破壞團(tuán)結(jié)的現(xiàn)象嚴(yán)重。同時(shí)，由于員工的不到應(yīng)有的尊重，就談不上熱愛自己的企業(yè)和工作，很多人只是將眼前的工作視為謀生的手段，士氣得不到提高。3.2.5 缺乏專業(yè)化的人力資源管理人才隊(duì)伍,大多數(shù)企業(yè)沒有配備專職人力資源管理人員，甚至有的企業(yè)還在沿襲傳統(tǒng)的一些做法，使人力資源管理部門在某種意義上成為一些特殊人員的“安置所”。在一些中小企業(yè)中，往往隨便安排一位非技術(shù)人員，或者是將不適合某一崗位的人暫且調(diào)到人力資源部來從事所謂“人力資源管理”。嚴(yán)格來說，目前我國整個(gè)中小企業(yè)領(lǐng)域尚沒有一批現(xiàn)代化的人力資源管理人才隊(duì)伍。4.1 中小

17、企業(yè)人力資源管理落后的原因,中國特殊的社會文化背景造就了管理者與被管理者之間的與生俱來的不平等地位，形成了實(shí)際工作中支配與被支配的領(lǐng)導(dǎo)方式。不重視人的真實(shí)感受和需要，不重視發(fā)揮薪酬體系的激勵作用，缺乏人本主義管理的基礎(chǔ)，“以人為中心”的管理，因人事、勞動管理制度阻礙了人才的流動而難以實(shí)現(xiàn)，機(jī)制的滯后造成人力資源浪費(fèi)在管理中，缺少科學(xué)的考核機(jī)制，忽視人的利益和主觀需要，缺乏科學(xué)的績效評價(jià)機(jī)制，嚴(yán)重影響了員工，特別是優(yōu)秀員工的工作積極性，抑制了人力資源的潛力，使客觀、公平、公正的選人、用人原則難以體現(xiàn)，收入分配中的平均主義傾向嚴(yán)重，人才培養(yǎng)的過程中，由于急功近利而無法為企業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展提供動力的

18、現(xiàn)象比比皆是。綜上所述，造成我國中小企業(yè)人力資源管理落后的主要原因?yàn)椋河^念的滯后；理論的滯后；機(jī)制的滯后。4.2 中小企業(yè)人力資源管理的對策4.2.1 將人力資源管理提升到戰(zhàn)略高度二十一世紀(jì)是知識經(jīng)濟(jì)的時(shí)代，空前誘人的發(fā)展機(jī)會，伴隨著空前激烈的市場競爭，而企業(yè)的競爭就是人才的競爭，人才的管理己成為現(xiàn)代企業(yè)管理的精髓和核心。企業(yè)的發(fā)展，某種意義上說也就是人的發(fā)展，人決定了企業(yè)的未來。只有合理地配置人才資源，不斷地把人的積極性調(diào)動起來，把人的才能和創(chuàng)造性充分地發(fā)揮出來，企業(yè)才會有生機(jī)和活力，才能有發(fā)展。因此優(yōu)秀的人力資源管理必須具備戰(zhàn)略高度，必須能在公司戰(zhàn)略的制定和實(shí)施中發(fā)揮應(yīng)有的作用。從戰(zhàn)略的高

19、度制定企業(yè)人力資源規(guī)劃，企業(yè)的決策者要解放思想、轉(zhuǎn)變觀念，從戰(zhàn)略的高度認(rèn)識到企業(yè)人力資源規(guī)劃的重要性，制定出符合本企業(yè)人力資源狀況的、能有效支持企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略，從而把人的管理從簡單的人事管理上升到現(xiàn)代真正的人力資源管理，為企業(yè)人力資源管理發(fā)展奠定一個(gè)良好的基礎(chǔ)。4.2.2 構(gòu)建全方位的人力資源管理體系企業(yè)在認(rèn)識到人力資源管理的意義和重要性之后，就要設(shè)立專業(yè)的人力資源管理部門予以保證。人力資源管理是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，包括選人、育人、用人、留人等工作，因此必須全方位開展工作，構(gòu)建企業(yè)的人力資源管理體系。從制度的制定到實(shí)施到監(jiān)督，要有一套完整而緊密的體系，其中可包括建立科學(xué)的管理制度和建立科學(xué)的激勵機(jī)制

20、，以滿足員工的多樣化需求，要本著“公平、公正、公開”的原則落實(shí)好新的制度，從基層員工到上層領(lǐng)導(dǎo)都要按規(guī)章和程序辦事，特別是領(lǐng)導(dǎo)，要以身作則，丟棄家長式作風(fēng)。規(guī)章制度要體現(xiàn)“人本管理”的思想，它是在考慮了人的需要和感受后建立起來的，它的實(shí)行是有利于加強(qiáng)員工對企業(yè)的信任和忠誠度，促進(jìn)企業(yè)人力資源管理體系的進(jìn)一步完善。4.2.3 提高人力資源管理者的綜合素質(zhì)雖然人力資源管理對于我國大多數(shù)企業(yè)來說還比較陌生，它的引進(jìn)也只是最近幾年的事，但既然需要有人來擔(dān)任此職位，就不能隨隨便便安排一個(gè)人頂替。這是一個(gè)對專業(yè)素質(zhì)有高要求的崗位，企業(yè)要想方設(shè)法提高他們的素質(zhì)，可以購買人力資源管理方面的書籍、資料，以增加他

21、們的知識，也可以組織他們到有這方面經(jīng)驗(yàn)的公司去學(xué)習(xí)交流，還可以通過外部招聘，來聘請?jiān)谌肆Y源管理方面有專業(yè)知識技能和經(jīng)驗(yàn)的資深專家來擔(dān)任此職務(wù)，并鼓勵他們將所掌握的技能在實(shí)際工作中傳授給經(jīng)驗(yàn)不足的管理人員，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)這要認(rèn)識到這樣的投入是值得的，是有利于企業(yè)成長和發(fā)展的。4.2.4建立企業(yè)文化，增強(qiáng)企業(yè)凝聚力企業(yè)文化是全體員工共同認(rèn)同的價(jià)值觀，具有較強(qiáng)的凝聚功能，對于穩(wěn)定員工起著重要的作用。出色的企業(yè)文化所營造的人文環(huán)境對員工有著很強(qiáng)的吸引力，能顯著降低員工的流失率，給員工以安全感，進(jìn)而達(dá)到穩(wěn)固企業(yè)，提高經(jīng)濟(jì)效益的目的。企業(yè)文化的人文力量，可以為員工創(chuàng)造一個(gè)具有和諧的人際關(guān)系、能夠充分發(fā)揮各自能

22、力、實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值、具有豐富多彩生活的寬松的工作環(huán)境。企業(yè)文化的凝聚力能通過建立共同的價(jià)值觀念、企業(yè)目標(biāo)，把員工凝聚在企業(yè)周圍，使員工具有使命感和責(zé)任感，自覺地把自己的智慧和力量匯聚到企業(yè)的整體目標(biāo)上，把個(gè)人的行為統(tǒng)一于企業(yè)行為的共同方向上，從而凝結(jié)成推動企業(yè)發(fā)展的巨大動力。 第五章 案例分析 5.1 中小企業(yè)A的人力資源管理現(xiàn)狀5.1.1中小企業(yè)A的人力資源概況中小企業(yè)A是隸屬于某集團(tuán)公司下的一家子公司，成立于2002年11月，注冊資本1.8億元，是專業(yè)從事電線電纜生產(chǎn)的綜合性企業(yè)。2004年初，A企業(yè)計(jì)劃內(nèi)破產(chǎn)，并將優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)剝離重新組建。由于歷史和破產(chǎn)的原因，導(dǎo)致大量人才流失，使企業(yè)遇到了前

23、所未有的困難。目前A企業(yè)人力資源方面，主要存在銷售、技術(shù)人員隊(duì)伍比例偏低，閑富人員比例偏高；員工年齡結(jié)構(gòu)不合理；學(xué)歷層次偏低；高級管理人員、高級技術(shù)人員、高級技能人員比例偏低等問題，尤其是技術(shù)研發(fā)、管理人員受到人才青黃不接的困擾。5.1.2 中小企業(yè)A人力資源隊(duì)伍的構(gòu)成：A企業(yè)在冊員工總?cè)藬?shù)458人，其中，管理人員64人，占總?cè)藬?shù)比例14%；技術(shù)人員36人，占總?cè)藬?shù)比例8%；銷售人員18人，占總?cè)藬?shù)比例4%；生產(chǎn)人員319人，占總?cè)藬?shù)比例69%；輔助人員21人，占總?cè)藬?shù)比例5%5.1.3 中小企業(yè)A員工年齡的結(jié)構(gòu)分布:A企業(yè)目前29歲以下的員工有33名，占總?cè)藬?shù)比例7%；30-39歲的員工有5

24、7名，占總?cè)藬?shù)比例12%；40-49歲的員工有181名，占總?cè)藬?shù)比例40%；50歲以上的員工有187名，占總?cè)藬?shù)比例41%.5.1.4 中小企業(yè)A員工學(xué)歷層次構(gòu)成情況：A企業(yè)具有本科以上學(xué)歷的員工有7名，占總?cè)藬?shù)比例1.5%；擁有本科學(xué)歷的員工有31名，占總?cè)藬?shù)比例6.8%；大專學(xué)歷62名，占總?cè)藬?shù)比例13.5%；高中及以下學(xué)歷有358名，占總?cè)藬?shù)比例78.2%. 5.1.5 中小企業(yè)A員工技能等級分布情況職稱等級分布情況：具有高級職稱等級的人數(shù)為8人，占總?cè)藬?shù)比例1.7%；具有中級職稱等級的人數(shù)為19人，占總?cè)藬?shù)比例4.1%；具有初級職稱等級的人數(shù)為31人，占總?cè)藬?shù)比例6.7% 技術(shù)等級分布

25、情況：高級技師0人，技師12人，占總?cè)藬?shù)比例2.5%；高級工80人，占總?cè)藬?shù)比例16.7%；中級工193人，占總?cè)藬?shù)比例40.4%；初級工32人，占總?cè)藬?shù)比例6.7%。從上述的4種情況數(shù)據(jù)分析說明：(1) A企業(yè)員工年齡結(jié)構(gòu)明顯偏大，并且沒有形成階梯式的發(fā)展趨勢。存在到齡退休的員工會集中出現(xiàn)，面對這一情況，該企業(yè)并沒有做好接班人的培養(yǎng)工作。(2) A企業(yè)管理人員中沒有形成一支成熟的高職稱、高學(xué)歷的科技研發(fā)隊(duì)伍，知識型員工明顯短缺，這樣的情況使得該企業(yè)在同行業(yè)中競爭力顯得格外薄弱。(3) 操作人員中，技能等級有待進(jìn)一步提高。5.1.6 中小企業(yè)A在人力資源培訓(xùn)上存在的問題A企業(yè)的培訓(xùn)內(nèi)容大致有：

26、入職培訓(xùn)、技能培訓(xùn)、資質(zhì)培訓(xùn)、體系管理培訓(xùn)、核電管理培訓(xùn)、復(fù)訓(xùn)、講座、其他管理培訓(xùn)等；各類培訓(xùn)參加的人數(shù)與比率分別為入職培訓(xùn)81人，占總?cè)藬?shù)比例17.7%；技能培訓(xùn)88人，占總?cè)藬?shù)比例19.2%；資質(zhì)培訓(xùn)41人，占總?cè)藬?shù)比例9.2%；體系管理培訓(xùn)103人，占總?cè)藬?shù)比例22.5%；核電管理培訓(xùn)144人，占總?cè)藬?shù)比例31.4%；復(fù)訓(xùn)22人，占總?cè)藬?shù)比例4.8%；講座76人，占總?cè)藬?shù)比例16.6%；其他管理培訓(xùn)48人，占總?cè)藬?shù)比例10.5%A企業(yè)共有10個(gè)部門，分別為總經(jīng)辦、黨群辦、人事部、財(cái)務(wù)部、技術(shù)部、設(shè)備部、質(zhì)保部、采購部、銷售部和制造部，其培訓(xùn)參與率分別為：總經(jīng)辦53%，黨群辦100%，人事

27、部86%，財(cái)務(wù)部10%，技術(shù)部100%，設(shè)備部52%，質(zhì)保部31%，采購部31%，銷售部26%，制造部32%(表5-4：各部門培訓(xùn)參與率)表5-4：部門培訓(xùn)參與率 這樣的數(shù)據(jù)表明：(1) A企業(yè)屬于制造業(yè)，但是其制造部的培訓(xùn)參與率比較低，生產(chǎn)一線的員工接受培訓(xùn)的積極性不高，企業(yè)缺乏持續(xù)不斷的培育高素質(zhì)員工的文化氛圍。(2) 培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)計(jì)劃、培訓(xùn)方式的設(shè)計(jì)上，針對性不夠強(qiáng)，尤其在員工主體工種的培訓(xùn)上，缺乏系統(tǒng)的培訓(xùn)方案，等級晉升培訓(xùn)機(jī)制，技能培訓(xùn)的比率相對比較低。(3) 對于培訓(xùn)結(jié)果缺乏考核機(jī)制，無法反應(yīng)出員工通過培訓(xùn)后，技能得到了怎樣的提高，在實(shí)際操作技能和工作技能上，也無法和那些沒有經(jīng)過

28、培訓(xùn)的員工拉開差距，挫傷了員工對培訓(xùn)的積極性和對知識更新的動力。5.2 中小企業(yè)A的人力資源管理對策5.2.1提升人力資源管理在企業(yè)管理中的地位 現(xiàn)代企業(yè)的競爭，從根本上來說就是人才的競爭，是人力資源開發(fā)與管理的競爭。重視人才的引進(jìn)、管理和開發(fā)，而不能只看重眼前的利益，舍不得投入，或者是只管使用，不管培養(yǎng)。這是一個(gè)企業(yè)得以持續(xù)生存和發(fā)展的條件。5.2.2 找到適合企業(yè)的人力資源管理模式人力資源的管理模式千差萬別，各具特色，最適合企業(yè)的才是最有效的。在選擇人力資源管理模式時(shí)，既要依據(jù)科學(xué)理論，借鑒先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，又要結(jié)合企業(yè)實(shí)際，充分考慮企業(yè)所處的發(fā)展階段和歷史、現(xiàn)狀。不能超越發(fā)展階段，盲目照搬照抄。

29、“因事設(shè)崗、因崗擇人”目前仍然是企業(yè)設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)和工作系統(tǒng)的基本原則。企業(yè)的崗位必須在分析和評價(jià)的基礎(chǔ)上進(jìn)行管理，重點(diǎn)是對崗位的動態(tài)與制度化管理，同時(shí)開發(fā)出與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配的組織結(jié)構(gòu)、工作流程和工作崗位，通過工作再設(shè)計(jì)以適應(yīng)勞動力多元化，提高員工的工作滿意度和工作的內(nèi)在激勵性。5.2.3 分析企業(yè)員工能力員工能力分析的前提是有根據(jù)不同的崗位制定出的崗位任職要求，以此來檢驗(yàn)企業(yè)的員工是否有能力勝任他所在的職位。他的能力是不足還是閑置，是否真正起到了他應(yīng)起的作用，這是中小企業(yè)往往會忽視的一點(diǎn)，因此，管理人員有必要對員工的能力進(jìn)行分析，通過各種有效工具測評出員工的能力，借以更好的合理用人，完善人力資

30、源的配置。 5.2.4 建立切實(shí)有效的績效考核與管理模式將個(gè)人績效與部門績效、企業(yè)績效結(jié)合，建立有效的績效管理模式，包括績效目標(biāo)確定、績效管理平臺和績效結(jié)果應(yīng)用，充分發(fā)揮績效考核在企業(yè)人力資源管理中的作用。根據(jù)不同的對象，加強(qiáng)績效考核，實(shí)施不同類型的激勵與約束機(jī)制?？己嗽u價(jià)內(nèi)容分為量化指標(biāo)、評議指標(biāo)、綜合指標(biāo)，不同的高層管理人員，其評價(jià)指標(biāo)的權(quán)重不同。把高級管理人員績效考核結(jié)果作為其報(bào)酬兌現(xiàn)的依據(jù)，與其應(yīng)付薪酬的計(jì)算直接掛鉤。對一般員工績效考核應(yīng)堅(jiān)持遵紀(jì)守法、公開化原則，簡便適用、客觀真實(shí)的原則，激勵與懲罰相結(jié)合的原則，考核方式可分為操作崗位考核和管理、技術(shù)崗位考核。從而突破原有的重定性、輕定量,指標(biāo)、權(quán)重體系設(shè)計(jì)等不科學(xué)的局限，制定科學(xué)、合理的績效考核制度，以切實(shí)提高企業(yè)員工的積極性，把員工的行為引向企業(yè)目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工共贏。5.2.5 建立與本企業(yè)特點(diǎn)相結(jié)合的薪酬管理機(jī)制，充分發(fā)揮薪酬激勵作用企業(yè)在制定薪酬時(shí)應(yīng)結(jié)合自身特點(diǎn)，依據(jù)實(shí)際情況對工資制度做出應(yīng)變選擇，不斷尋求