SWOT分析方法1

1、SWOT戰(zhàn)略因素分析方法2005.6目 錄 一、SWOT述評(píng)2二、初級(jí)SWOT分析2三、高級(jí)SWOT分析2四、SWOT分析算法2（一）S分析2（二）W分析2（三）O分析2（四）T分析2（五）S-O分析2（六）S-T分析2（七）W-O分析2（八）W-T分析2五、評(píng)價(jià)結(jié)果2戰(zhàn)略評(píng)價(jià)之SWOT因素分析方法 以澤布尼茨公司為例SWOT分析法（自我診斷方法）是一種能夠較客觀而準(zhǔn)確地分析和研究一個(gè)單位現(xiàn)實(shí)情況的方法。利用這種方法可以從中找出對(duì)自己有利的、值得發(fā)揚(yáng)的因素，以及對(duì)自己不利的、如何去避開(kāi)的東西，發(fā)現(xiàn)存在的問(wèn)題，找出解決辦法，并明確以后的發(fā)展方向。根據(jù)這個(gè)分析，可以將問(wèn)題按輕重緩急分類(lèi)，明確哪些是

2、目前急需解決的問(wèn)題，哪些是可以稍微拖后一點(diǎn)兒的事情，哪些屬于戰(zhàn)略目標(biāo)上的障礙，哪些屬于戰(zhàn)術(shù)上的問(wèn)題。它很有針對(duì)性，有利于領(lǐng)導(dǎo)者和管理者在單位的發(fā)展上做出較正確的決策和規(guī)劃。一、SWOT述評(píng)SWOT是英文Strengths、Weaknesses、Opportunities和Threats的縮寫(xiě)。意思分別為：S，強(qiáng)項(xiàng)、優(yōu)勢(shì)；W，弱項(xiàng)、劣勢(shì)；0，機(jī)會(huì)、機(jī)遇；T，威脅、對(duì)手。從整體上看，SWOT可以分為兩部分。第一部分為SW，主要用來(lái)分析內(nèi)部條件；第二部分為OT，主要用來(lái)分析外部條件。另外，每一個(gè)單項(xiàng)如S又可以分為外部因素和內(nèi)部因素，這樣就可以對(duì)情況有一個(gè)較完整的概念了。SWOT分析實(shí)際上是將對(duì)企業(yè)內(nèi)

3、部和外部條件各方面內(nèi)容進(jìn)行綜合和概括，進(jìn)而分析組織的優(yōu)劣勢(shì)、面臨的機(jī)會(huì)和威脅的一種方法。其中，優(yōu)劣勢(shì)分析主要是著眼于企業(yè)自身的實(shí)力及其與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的比較，而機(jī)會(huì)和威脅分析將注意力放在外部環(huán)境的變化及對(duì)企業(yè)的可能影響上，但是，外部環(huán)境的變化可能會(huì)給具有不同資源和能力的企業(yè)帶來(lái)的機(jī)會(huì)與威脅卻可能完全不同，因此，兩者之間又有緊密的聯(lián)系。當(dāng)公司要拓展在某一新的業(yè)務(wù)或進(jìn)行新的投資前，以及在制定銷(xiāo)售計(jì)劃時(shí)，所用的戰(zhàn)略分析方法之一便是SWOT分析。采用這種決策方法的根本目的是把自己公司和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手公司的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)和挑戰(zhàn)進(jìn)行比較，然后決定某項(xiàng)新業(yè)務(wù)或新投資是否可行。做SWOT分析有利于自己的公司在做新業(yè)務(wù)前

4、是否會(huì)充分發(fā)揮自己和長(zhǎng)處而避免自己的短處，以趨利避害，化劣勢(shì)為優(yōu)勢(shì)，化挑戰(zhàn)為機(jī)遇。同時(shí)，也使自己的公司知道該從學(xué)習(xí)什么來(lái)面對(duì)市場(chǎng)商機(jī)。即所謂的知己知彼、百戰(zhàn)不殆，從而降低公司的經(jīng)營(yíng)和投資風(fēng)險(xiǎn)。 戰(zhàn)略就是依靠?jī)?nèi)部伏勢(shì)去抓住外部機(jī)會(huì)的戰(zhàn)略。如一個(gè)資源雄厚（內(nèi)在優(yōu)勢(shì)）的企業(yè)發(fā)現(xiàn)某一國(guó)際市場(chǎng)未曾飽和（外在機(jī)會(huì)），那么它就應(yīng)該采取戰(zhàn)略去開(kāi)拓這一國(guó)際市場(chǎng)。戰(zhàn)略是利用外部機(jī)會(huì)來(lái)改進(jìn)內(nèi)部弱點(diǎn)的戰(zhàn)略。如一個(gè)面對(duì)計(jì)算機(jī)服務(wù)需求增長(zhǎng)的企業(yè)（外在機(jī)會(huì)），卻十分缺乏技術(shù)專(zhuān)家（內(nèi)在劣勢(shì)），那么就應(yīng)該采用戰(zhàn)略培養(yǎng)把聘技術(shù)專(zhuān)家，或購(gòu)入一個(gè)高技術(shù)的計(jì)算機(jī)公司。戰(zhàn)略就是利用企業(yè)的優(yōu)勢(shì)，去避免或減輕外部威脅的打擊。如一個(gè)

5、企業(yè)的銷(xiāo)售渠道（內(nèi)在優(yōu)勢(shì)）很多，但是由于各種限制又不允許它經(jīng)營(yíng)其他商品（外在威脅），那么就應(yīng)該采取戰(zhàn)略，走集中型、多樣化的道路。戰(zhàn)略就是直接服內(nèi)部弱點(diǎn)和避免外部威脅的戰(zhàn)略。如一個(gè)商品質(zhì)量差（內(nèi)在劣勢(shì)），供應(yīng)渠道不可靠（外在威脅）的企業(yè)應(yīng)該采取戰(zhàn)略，強(qiáng)化企業(yè)管理，提高產(chǎn)品質(zhì)量，穩(wěn)定供應(yīng)渠道，或走聯(lián)合，合并之路以謀生存和發(fā)展。SWOT方法的基本點(diǎn)，就是企業(yè)戰(zhàn)略的制定必須使其內(nèi)部能力（強(qiáng)處和弱點(diǎn)）與外部環(huán)境（機(jī)遇和威脅）相適應(yīng)，以獲取經(jīng)營(yíng)的成功。這里介紹SWOT分析的兩個(gè)階段的基本含義和其意義所在。二、初級(jí)SWOT分析所謂的初級(jí)的SWOT分析是指只涉及為數(shù)很少的內(nèi)外部宏觀因素的分析。對(duì)于只有一個(gè)人的

6、小店而言，那就只自店主一人來(lái)做SWOT分析。對(duì)于中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，SWOT分析組的人員可由所有能參與意見(jiàn)的人組成，而對(duì)大公司老說(shuō)，主要由與新業(yè)務(wù)有關(guān)的人員和某些領(lǐng)域的顧問(wèn)或?qū)＜一蚴袌?chǎng)咨詢(xún)?nèi)藛T組成智囊團(tuán)來(lái)做SWOT分析。做一個(gè)初級(jí)SWOT分析，有必要作一個(gè)類(lèi)似下面的基本表格：表1 初級(jí)SWOT分析         上面的表格非常淺顯易懂，只要做了一定的基本調(diào)研后逐項(xiàng)填寫(xiě)一些重要的點(diǎn)就行了。但是，不論SWOT分析有多么簡(jiǎn)單，填寫(xiě)被分析的項(xiàng)目時(shí)都要遵循如下原則：機(jī)會(huì)：要想一想自己公司在哪方面做得好。而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在哪些方面做更好

7、，然后實(shí)事求是地填寫(xiě)進(jìn)去。然后分析一下自己公司的那方面優(yōu)勢(shì)相對(duì)于其他公司突出一些。劣勢(shì)：分析一下自己公司哪些方面做得不如人家的地方。尤其分析一下自己的客戶(hù)經(jīng)常投訴的地方和自己公司目前不能向競(jìng)爭(zhēng)者提供的服務(wù)或產(chǎn)品。以及自己公司不能提供的銷(xiāo)售服務(wù)，以及公司銷(xiāo)售隊(duì)伍哪些方面沒(méi)有得到充分的滿(mǎn)足等等。機(jī)會(huì)：找出自己公司一些沒(méi)有發(fā)覺(jué)的優(yōu)勢(shì)，這些就是公司的機(jī)會(huì)的一部分。在評(píng)估一下未來(lái)是否有潛在的機(jī)會(huì)出現(xiàn)。關(guān)鍵是找一找有沒(méi)有自己公司現(xiàn)在能做而其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有還沒(méi)有做的領(lǐng)域。挑戰(zhàn)：看看公司內(nèi)外有沒(méi)有潛在的可能破壞公司業(yè)務(wù)的因素。從內(nèi)部講，自己公司是否具有存在或潛在的財(cái)務(wù)、發(fā)展或人員方面的問(wèn)題存在。從外部講，你的競(jìng)

8、爭(zhēng)對(duì)手是否越來(lái)越強(qiáng)大，以及你的公司的一些優(yōu)勢(shì)有變成劣勢(shì)的趨勢(shì)和可能性。填完表格的內(nèi)容后，把自己的公司和競(jìng)爭(zhēng)者公司進(jìn)行粗略的定性或定量比較和評(píng)估，然后得出結(jié)論就行了。比如說(shuō)，我想在我的居住小區(qū)門(mén)口開(kāi)一個(gè)賣(mài)菜點(diǎn)，我經(jīng)過(guò)思考和調(diào)查后發(fā)現(xiàn)如下事實(shí)：表2 初級(jí)SWOT分析案例通過(guò)上面初級(jí)感性的分析，我得出結(jié)論，盡管我和其他小販可能面臨同樣的挑戰(zhàn)，但我的優(yōu)勢(shì)和機(jī)會(huì)要多于對(duì)手的，所以我決定馬上支攤開(kāi)業(yè)，否則就要錯(cuò)過(guò)機(jī)會(huì)了。在這張表格里，評(píng)估的項(xiàng)目既不詳細(xì)也不完整，且沒(méi)有分值的衡量。因此，這是一個(gè)非?；尽⒎浅３跫?jí)的SWOT分析。初級(jí)SWOT分析主要應(yīng)用于比較簡(jiǎn)單的、低成本的業(yè)務(wù)拓展和投資決策。三、高級(jí)SWO

9、T分析更加深入、詳細(xì)的SWOT分析有助于更好地了解自己公司在從事某一新的業(yè)務(wù)或進(jìn)行新的投資時(shí)的競(jìng)爭(zhēng)境況。其中一個(gè)提升基本SWOT分析的方法是在計(jì)劃前把更多更加詳細(xì)的因素考慮進(jìn)去。而要做一個(gè)很好的SWOT分析，必須做一個(gè)很好的市場(chǎng)調(diào)研，掌握真實(shí)、客觀且第一手的資料。在信息互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的今天，經(jīng)常上網(wǎng)有意識(shí)地從有關(guān)公司網(wǎng)站、商業(yè)組織網(wǎng)站、搜索引擎服務(wù)、及諸多網(wǎng)站鏈接上尋找商機(jī)和信息非常重要。通過(guò)網(wǎng)上收集競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的信息是既快捷又省錢(qián)的有效的方法。網(wǎng)上信息還有助于你更加準(zhǔn)確地發(fā)現(xiàn)公司的機(jī)遇和面臨的挑戰(zhàn)。當(dāng)然，也可以通過(guò)實(shí)際問(wèn)卷調(diào)查、報(bào)紙廣播電視媒體等途徑來(lái)做有關(guān)信息收集。舉一例說(shuō)明高級(jí)SWOT分析是如何

10、進(jìn)行的。某公司原來(lái)是做餐飲經(jīng)營(yíng)的，現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)保健品市場(chǎng)是個(gè)很好投資機(jī)會(huì)，打算代理某一知名保健品在公司所在大區(qū)的獨(dú)家代理。該公司做出了如表三和表四樣子的較詳細(xì)的SWOT分析。其實(shí)，兩張表格的形式和內(nèi)容都非常淺顯易懂。可以發(fā)現(xiàn)，兩張表格內(nèi)的分析因素完全是一樣的，而且每個(gè)因素的基本分?jǐn)?shù)（權(quán)重）是完全一致的，因?yàn)橹挥羞@樣才能把自己的公司和其他競(jìng)爭(zhēng)者（抽樣被調(diào)查公司）進(jìn)行對(duì)比。對(duì)于中小企業(yè)，尤其是業(yè)務(wù)僅僅限于國(guó)內(nèi)或地區(qū)業(yè)務(wù)的公司，在考慮企業(yè)的外部環(huán)境時(shí)沒(méi)有必要考慮到非常宏觀的情況。因?yàn)閲?guó)際環(huán)境對(duì)你的企業(yè)與并沒(méi)有什么直接打的影響。應(yīng)把被分析的因素限于對(duì)企業(yè)新業(yè)務(wù)或投資關(guān)系緊密的外部因素。表3 保健品市場(chǎng)SW

11、OT分析之一表三和表四是一個(gè)比較詳細(xì)的SWOT分析表。通過(guò)這兩個(gè)稍微復(fù)雜的表格不難發(fā)現(xiàn)，相對(duì)于表一和表二而言，表三和表四分析的項(xiàng)目更加詳細(xì)了。此外，表三和表四對(duì)每一個(gè)因素進(jìn)行了打分和。這種定量的分析有很重要的意義。我們?cè)诳紤]每一項(xiàng)因素時(shí)，如果只考慮其感性的大致的影響和權(quán)重的話(huà)，那么隨著分析項(xiàng)目的增加，可能這種分析就無(wú)法得出客觀真實(shí)的結(jié)果，可能也就無(wú)法分出自己的企業(yè)相對(duì)于別的企業(yè)在進(jìn)行新的業(yè)務(wù)和投資時(shí)是否具有比較優(yōu)勢(shì)。其實(shí)，高級(jí)的SWOT分析的核心是通過(guò)淺顯的定量分析看企業(yè)是否具有哪方面投資的比較優(yōu)勢(shì)。只要企業(yè)的比較優(yōu)勢(shì)明顯，即使某一行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)再激烈，也可以考慮拓展這一業(yè)務(wù)。表4 保健品市場(chǎng)SWO

12、T分析之二那么，表三和表四中的每個(gè)被分析項(xiàng)的分值和權(quán)重是如何確定的呢？總分又是怎樣確定的呢？其實(shí)，確定每個(gè)被評(píng)判內(nèi)容的分值和四大分析項(xiàng)目（SWOT）的分值并不是完全憑空想象出來(lái)的。這主要基于該行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手長(zhǎng)期從事該行業(yè)經(jīng)營(yíng)和管理而形成的每項(xiàng)評(píng)判內(nèi)容的重要性而設(shè)定的。但是，值得說(shuō)明的是，每項(xiàng)分析內(nèi)容的權(quán)重和分?jǐn)?shù)是不同的。如表三表四，你可以把最重要的項(xiàng)目的權(quán)重分配給10分，甚至100分、或1000分，但其他被比較項(xiàng)的權(quán)重也要隨之改變。對(duì)于我這里列舉的表三和表四而言，每個(gè)大項(xiàng)權(quán)重總分(總權(quán)重)都是27分，而每個(gè)小項(xiàng)的權(quán)重基本介于36之間，這是因?yàn)槊總€(gè)小項(xiàng)對(duì)最終決策的影響程度不同，因而基準(zhǔn)分值有所區(qū)別

13、。但是，最終每個(gè)項(xiàng)目的分?jǐn)?shù)一定要放到一起才能對(duì)四個(gè)大項(xiàng)的每項(xiàng)分值具有指導(dǎo)作用。通過(guò)表三、表四我們不難發(fā)現(xiàn)，這家餐飲公司做保健品生意還是有很大的可行性的。原因是，這家公司的優(yōu)勢(shì)（16）和機(jī)會(huì)（20）都略高于同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的平均水平（分別是15和17），而自己公司的劣勢(shì)（14）和挑戰(zhàn)（15）都和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手（分別為16和14）基本相同。即：16201614。 但是，值得說(shuō)明的是，從上述兩個(gè)表格來(lái)看，單純地把所有的權(quán)重加起來(lái)得到的總分27分并不能說(shuō)明兩個(gè)被分析的項(xiàng)目的重要性是完全對(duì)等的，因?yàn)楸槐容^的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)和挑戰(zhàn)在決策中是否就是分值所衡量的那樣有很大的權(quán)變性。同時(shí)，把兩表的所有項(xiàng)目的權(quán)

14、重加起來(lái)做分母,而把每項(xiàng)得分加起來(lái)做分子進(jìn)行比較從數(shù)學(xué)的角度來(lái)說(shuō)也是不確切的，這只能從數(shù)學(xué)的角度近似地反映問(wèn)題的全貌。完全正確的數(shù)學(xué)運(yùn)算應(yīng)該是把所有分析項(xiàng)權(quán)重作為分母進(jìn)行通分，得出共同的分母后才能進(jìn)行運(yùn)算?；蛴闷渌呒?jí)的數(shù)學(xué)方法（如運(yùn)籌學(xué)、模糊數(shù)學(xué)、數(shù)理統(tǒng)計(jì)等方法）來(lái)求值。只是運(yùn)算的結(jié)果可能和我們上述運(yùn)算結(jié)果大致接近，所以就不做更大規(guī)模的數(shù)學(xué)運(yùn)算了。傳統(tǒng)的SWOT分析把優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)作為企業(yè)內(nèi)部因素而加以分析，把機(jī)會(huì)和挑戰(zhàn)作為外部因素而加以分析。本文并沒(méi)有把這些因素嚴(yán)格加以?xún)?nèi)外之分。而是把它們作為不同的四個(gè)要素加以分析，這樣，盡管似乎是優(yōu)勢(shì)和機(jī)會(huì)、劣勢(shì)和威脅又重疊的地方，但是，這種方法可能使每個(gè)

15、比較項(xiàng)有更好的比較性。在做SWOT分析的同時(shí)，有必要時(shí)時(shí)跟蹤并仔細(xì)看看公司所處的變化的商業(yè)和市場(chǎng)環(huán)境。通常，你每天冥思苦想、日盼夜想的巨大的商機(jī)會(huì)出現(xiàn)在突然變化的商業(yè)環(huán)境中。比如說(shuō)：人們生活平提高要求所食用的食物不但要將康，而且還要好吃。這就會(huì)導(dǎo)致及健康有好吃的食品短缺，而商家恰恰可以利用這一變化的商業(yè)環(huán)境生產(chǎn)出自己的產(chǎn)品。再比如說(shuō)，某一客戶(hù)全體的數(shù)量突然增加，而你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手并沒(méi)有開(kāi)發(fā)研制和銷(xiāo)售足以能滿(mǎn)足這部分群體的商品。現(xiàn)在我國(guó)老齡化的進(jìn)程突然加快，而老齡產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)和銷(xiāo)售員遠(yuǎn)遠(yuǎn)趕不上客戶(hù)需求的增加。還比如說(shuō)，某一非常大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、客戶(hù)或供應(yīng)上突然倒閉、遷址活和其他客戶(hù)合并而導(dǎo)致的環(huán)境的變化而

16、為你的公司所帶來(lái)的收益。如很多網(wǎng)站的校史和破產(chǎn)也為其他再生的網(wǎng)站的出現(xiàn)打下了基礎(chǔ)。在提升公司的SWOT時(shí)，調(diào)查和調(diào)研非常關(guān)鍵，通過(guò)調(diào)查，你可以更好地了解自己公司和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的公司所處的位置。要調(diào)查研究的方面包括：Ø 客戶(hù)的興趣、消費(fèi)群體的特色、收入水平等；Ø 品牌、地理位置和公司在消費(fèi)者中的形象；Ø 公司地理位置的不同對(duì)你的客戶(hù)的影響；Ø 產(chǎn)品的實(shí)實(shí)在在的效果和銷(xiāo)售人員的滿(mǎn)意度；完成SWOT分析后，應(yīng)馬上確定以下幾個(gè)問(wèn)題：Ø 應(yīng)該馬上做的事情；Ø 應(yīng)該馬上擺平的問(wèn)題和矛盾；Ø 應(yīng)該進(jìn)一步調(diào)查研究的問(wèn)題；Ø 應(yīng)該為將來(lái)

17、計(jì)劃的問(wèn)題。既然已經(jīng)確立了應(yīng)該先后解決的問(wèn)題，則應(yīng)該把這些問(wèn)題和事情馬上制定詳細(xì)計(jì)劃和完成時(shí)間，并且把這些任務(wù)分解到具體辦事的每一個(gè)人。另外，有必要對(duì)SWOT每隔一段時(shí)間就進(jìn)行一次重新評(píng)估，隨時(shí)作必要的修改。只有這樣，SWOT才能是最實(shí)用的。不論是使用基本的SWOT分析還是高級(jí)的SWOT分析，都應(yīng)該確保要分析和克比成分的準(zhǔn)確、和新穎性。對(duì)享用的數(shù)據(jù)和資料進(jìn)行充分的分析是SWOT取得實(shí)效的關(guān)鍵所在。另外，進(jìn)行重大決策時(shí)，光一個(gè)SWOT初級(jí)或高級(jí)分析也是不夠的，還要考慮到其他方法的綜合運(yùn)用，尤其要對(duì)變化的市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境有比較清醒地認(rèn)識(shí)。四、SWOT分析算法澤布尼茨公司是一家德國(guó)塑鋼門(mén)窗企業(yè)，其戰(zhàn)略

18、決策主要由以下四個(gè)方面：（1）SO分析：利用內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)，抓住外部機(jī)遇；（2）ST分析：利用內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)，避免外部威脅；（3）WO分析：避免內(nèi)部劣勢(shì)，利用外部機(jī)遇；（4）WT分析：避免內(nèi)部劣勢(shì)，避免外部威脅。SOWOSTWT優(yōu)勢(shì)延伸型策略O(shè)SOWTSTW機(jī)遇崛起型策略揚(yáng)長(zhǎng)避短型策略衰落撇脂型策略積極進(jìn)攻型策略弱勢(shì)彌補(bǔ)型策略威脅防御型策略規(guī)避劣勢(shì)型策略（一）S分析1理念技術(shù)先進(jìn)，經(jīng)理來(lái)自德國(guó)2集中人才優(yōu)勢(shì)3質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)高4綠色產(chǎn)品5品牌突出（二）W分析1沒(méi)有形成規(guī)模優(yōu)勢(shì)2市場(chǎng)開(kāi)發(fā)不行3市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)能力不行，認(rèn)知度不高4部門(mén)的協(xié)商溝通差5價(jià)格高6市場(chǎng)混亂（三）O分析1我國(guó)增加基礎(chǔ)建設(shè)投入2市場(chǎng)潛力很大3政府提供優(yōu)

19、惠政策4競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)不多5奧運(yùn)成功的推動(dòng)6加入WTO建筑業(yè)成為支柱產(chǎn)業(yè)（四）T分析1德國(guó)廠(chǎng)商分布不均，相互競(jìng)爭(zhēng)2南方塑鋼市場(chǎng)成熟，對(duì)北方是威脅3全球一體化，對(duì)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力是一種威脅4入世后，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)更加激烈（五）S-O分析1利用先進(jìn)技術(shù)模式，生產(chǎn)高檔優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品2把握機(jī)會(huì)，擴(kuò)大市場(chǎng)空間3建立穩(wěn)定的客戶(hù)資源（六）S-T分析1加強(qiáng)協(xié)調(diào)，提升品牌，創(chuàng)造利潤(rùn)2加強(qiáng)售后服務(wù)體系，樹(shù)立情感品牌3建立銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)，調(diào)動(dòng)中間商的積極性（七）W-O分析1加強(qiáng)培訓(xùn)，樹(shù)立團(tuán)隊(duì)精神2建立多種渠道網(wǎng)絡(luò)，爭(zhēng)取政府支持，與國(guó)外廠(chǎng)商競(jìng)爭(zhēng)3發(fā)展創(chuàng)新能力，占據(jù)市場(chǎng)空間（八）W-T分析1低成本進(jìn)入中檔市場(chǎng)，擴(kuò)大市場(chǎng)知名度2提高性?xún)r(jià)比，提升

20、競(jìng)爭(zhēng)力，迎接挑戰(zhàn)3利用關(guān)系營(yíng)銷(xiāo)，開(kāi)展標(biāo)志性工程，樹(shù)立品牌形象表5 外部機(jī)遇導(dǎo)向的SWOT分析關(guān)鍵因素權(quán)重積極進(jìn)攻型策略弱勢(shì)彌補(bǔ)型策略O(shè)S1OS2OS3OW1OW2OW3外部機(jī)會(huì)（O）WiASTASASTASASTASASTASASTASASTAS10.0630.1820.1220.1220.1230.1820.1220.0730.1140.2830.2120.1440.2830.2230.1920.3820.3830.5730.5730.5720.3840.1740.6820.3420.3430.5140.6830.5150.0830.2440.3240.3220.1630.2430.2460

21、.1020.2040.4020.2020.2030.3030.30外部威脅（T）10.1920.0530.1540.10內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)（S）10.1940.7630.5720.3820.0230.0620.0430.0630.1040.4020.2020.2040.1020.2620.2020.2050.0430.1220.0820.08內(nèi)部劣勢(shì)（W）10.1930.5140.7630.5720.0820.1630.2440.3230.0720.1430.2130.2140.0940.3620.1820.1850.1420.2820.2820.2860.1020.2020.2040.40總計(jì)13.4

22、32.932.683.414.123.72注：AS吸引力分?jǐn)?shù)。相對(duì)比較交叉頻數(shù)，最高為4，最低為1，其中，4最有吸引力；3一般吸引力；2有吸引力；1沒(méi)有吸引力。TAS=吸引力×權(quán)重= AS×Wi?？偡治鼋Y(jié)果按得分順序排列。表6 外部威脅導(dǎo)向的SWOT分析關(guān)鍵因素權(quán)重威脅防御型策略規(guī)避劣勢(shì)型策略TS1TS2TS3TW1TW2TW3外部機(jī)會(huì)（O）WiASTASASTASASTASASTASASTASASTAS10.0620.0730.1940.1750.0860.10外部威脅（T）10.1930.5720.3820.3820.3830.5720.3820.0530.1040.2

23、030.1520.1040.2030.1530.1520.3020.3030.4530.4530.4520.3040.1040.4020.2020.2030.3040.4030.30內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)（S）10.1940.7630.5720.3820.0230.0620.0430.0630.1040.4020.2020.2040.1020.2620.2020.2050.0430.1220.0820.08內(nèi)部劣勢(shì)（W）10.1930.5140.7630.5720.0820.1630.2440.3230.0720.1430.2130.2140.0940.3620.1820.1850.1420.2820.28

24、20.2860.1020.2020.2040.40總計(jì)13.022.172.102.883.493.09注：AS吸引力分?jǐn)?shù)。相對(duì)比較交叉頻數(shù)，最高為4，最低為1，其中，4最有吸引力；3一般吸引力；2有吸引力；1沒(méi)有吸引力。TAS=吸引力×權(quán)重= AS×Wi?？偡治鼋Y(jié)果按得分順序排列。表7 內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)導(dǎo)向的SWOT分析關(guān)鍵因素權(quán)重?fù)P長(zhǎng)避短型策略?xún)?yōu)勢(shì)延伸型策略ST1ST2ST3SO1SO2SO3內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)（S）WiASTASASTASASTASASTASASTASASTAS10.1940.7630.5720.3830.5730.5730.5720.0230.0620.0430.06

25、20.1040.2040.2030.1040.4020.2020.2030.4540.6020.3040.1020.2620.2020.2030.3040.4030.3050.0430.1220.0820.0840.1630.1230.12內(nèi)部劣勢(shì)（W）10.0620.0730.1940.1750.0860.10外部機(jī)會(huì)（O）10.1930.5140.7630.5720.0820.1630.2440.3230.0720.1430.2130.2140.0940.3620.1820.1850.1420.2820.2820.2860.1020.2020.2040.40外部威脅（T）10.1930.5

26、730.5740.7620.0530.1540.2030.1530.1530.4520.3030.4540.1040.4020.2020.20總計(jì)13.172.362.483.233.763.45注：AS吸引力分?jǐn)?shù)。相對(duì)比較交叉頻數(shù)，最高為4，最低為1，其中，4最有吸引力；3一般吸引力；2有吸引力；1沒(méi)有吸引力。TAS=吸引力×權(quán)重= AS×Wi?？偡治鼋Y(jié)果按得分順序排列。表8 內(nèi)部劣勢(shì)導(dǎo)向的SWOT分析關(guān)鍵因素權(quán)重衰落撇脂型策略機(jī)遇崛起型策略WT1WT2WT3WO1WO2WO3內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)（S）WiASTASASTASASTASASTASASTASASTAS10.1920.0

27、230.1040.1050.04內(nèi)部劣勢(shì)（W）10.1930.5740.7630.5740.7630.5720.3820.0820.1630.2440.3230.2420.1630.2430.0720.1430.2130.2140.2820.1420.1440.0940.3620.1820.1820.1820.1820.1850.1420.2820.2820.2830.4220.2820.2860.1020.2020.2040.4030.3040.4040.40外部機(jī)會(huì)（O）10.0630.1820.1220.1220.0730.2140.2830.2130.1920.3820.3830.5740.1740.6820.3420.3450.0840.3230.2430.2460.1030.3020.2020.20外部威脅（T）10.1920.3830.5720.3820.0520.1040.2030.1530.1530.4540.6030.4540.1030.3040.4030.30總計(jì)12.943.643.244.253.293.30注：AS吸引力分?jǐn)?shù)。相對(duì)比較交叉頻數(shù)，最高為4，最低為1，其中，4最有吸引力；3一般吸引力；2有吸引力；1沒(méi)有吸引力