物流企業(yè)并購人事整合問題及相關策略

1、物流企業(yè)并購人事整合問題及相關策略 【論文摘要】并購是企業(yè)發(fā)展壯大的一個重要手段，并購后過渡期的人事整合問題是打算企業(yè)并購成功與否的重要條件。本文針對物流行業(yè)綻開爭論，首先介紹人事整合對于企業(yè)并購的意義，其次分析井購過渡期出現(xiàn)的人事問題，最終針對問題提出相關對策。 隨著經濟的發(fā)展，越來越多的物流企業(yè)加入并購大軍，通過兼并或者收購其他企業(yè)以獲得綜合競爭優(yōu)勢。然而，并購成功只是萬里長城的第一步，企業(yè)并購后不僅僅要對財務資源和物質資源進行整合，更為重要的是人力資源整合的過程。 一、人事整合對物流企業(yè)的意義 現(xiàn)代企業(yè)競爭的實質是人才的競爭，人才是企業(yè)的重要資源。在并購過程中企業(yè)更多的關注于資本、渠道、

2、稅負等等，往往忽視了人力資源的整合。美國并購專家約瑟夫.克拉林格的研究表明，只有約35%的兼并和收購能達到預定目標.其中人事因素成為企業(yè)并購能否成功的最為關鍵的因素之一。物流行業(yè)對企業(yè)資源人、財、物三者的依靠程度，人力資源占首位，優(yōu)秀的人力資源意味著企業(yè)組織之間的協(xié)作順暢、擁有廣闊的客戶資源等等，因此物流企業(yè)并購在資源整合之中，人力資源的整合最為重要。 二、并購過渡期出現(xiàn)的人事問題 l、核心員工流失。物流企業(yè)是一個兼有學問密集和技術密集、資本密集和勞動密集特點的外向型和增值型的服務行業(yè)，同時也是一個跨行業(yè)部門、微利、重在規(guī)模效益的行業(yè)，這就打算了現(xiàn)代物流業(yè)對人才的需求特點即需要復合型物流人才，

3、尤其是復合的高等技術應用型人才。一方面我國物流人才極其匱乏，另一方面，核心員工通常具有長期的工作經驗，正規(guī)物流專業(yè)學問，是實現(xiàn)企業(yè)價值的重要力氣。但是核心員工對原有企業(yè)的忠誠度最高，通常在并購過渡期，企業(yè)的核心員工會最先離職。 2、抵觸心理，員工角色模糊。并購過渡期的物流企業(yè)內部無論從組織上、管理體制上來說都會發(fā)生巨大的變化，企業(yè)員工在原有熟識的作業(yè)環(huán)境下工作，習慣于原來的領導方式，信息溝通的途徑，在環(huán)境轉變后，員工對新任上司不信服，信息溝通渠道不暢通，一些非正式消息的傳播等，甚至許多員工會對將來的崗位保留產生懷疑，員工產生抵觸心理，員工角色模糊，影響企業(yè)正常的生產運作。 3、企業(yè)文化沖突。企

4、業(yè)文化是企業(yè)長期積累形成的特有行為模式，在多年的歷史沉淀后，會滲透到企業(yè)的方方面面，它影響著員工的價值觀和工作方式。不同的企業(yè)有不同的文化氖圍，對被收購企業(yè)而言，企業(yè)文化仍會在較長時間內影響被收購企業(yè)員工的心理和行為模式。因此，對物流企業(yè)來講，在并購過渡期間不能采取強硬的手段，命令員工聽從，否則很簡單造成抵觸心理，造成雙方企業(yè)員工的沖突。 三、人事整合的解決方法 1、高層主管的選派。并購完成后，并購物流企業(yè)取得對方的掌握支配權，通過定期審核各種報表、資料，了解被并購企業(yè)的業(yè)務經營狀況，通過選派高層主管，實現(xiàn)對其掌握。被并購企業(yè)主管必需具備專業(yè)管理才能，誠懇牢靠，同時熟知業(yè)務學問，這樣可以在組織

5、中快速理順組織的運作，打通員工的交流，樹立威信，避免人才流失、客戶削減等狀況，物流企業(yè)的并購強調雙方資源整合效果的發(fā)揮，這種人員的直接掌握，不僅可以避免并購企業(yè)獨立過強而失控，而且最能夠確保整合效果的發(fā)揮。假如對并購企業(yè)的業(yè)務學問并不熟識，可以考慮留用原主管，通過各種報表準時把握該企業(yè)的經營狀況，留用原主管對下屬員工能起到安撫的作用，同時可以照常生產運作，減輕員工心理上的壓力，但對主管要加強掌握和培訓，使其快速融入新企業(yè)的生產和文化氛圍中。 2、融合企業(yè)文化。企業(yè)文化的融合可以消退員工心里上的疑慮，可以培育企業(yè)員工對企業(yè)的認同感、歸屬感，但是企業(yè)文化的融合不一件簡潔的事。人力資源系統(tǒng)評估中包含

6、了雙方企業(yè)的文化評估，找出差距與相容性，然后再打算宜采取的文化整合模式.文化整合模式分制服型、融合型、共生型、掠奪型四種類型.選擇合適的文化整合模式后，一是確立新的企業(yè)文化，讓員工積極參與到新文化的塑造中來，有利于企業(yè)文化的順當傳播和執(zhí)行;二是傳播新的企業(yè)文化，可以采取觀摩、培訓、爭論等手段來讓員工學習接受新的企業(yè)文化;三是貫徹執(zhí)行新的企業(yè)文化，可通過制定一系列的考核跟蹤制度，確保新文化的貫徹實施. 3、人道遣散。在對被并購企業(yè)的員工狀況有了深入詳實的了解之后，就可以推斷哪些員工屬于企業(yè)發(fā)展必不可少的有用之才，哪些員工則屬于庸碌無能的冗員。一般地說，并購后企業(yè)最可能離職的是那些富于才能的管理人員和技術人員，因為他們不管在何處任職，必定是各家公司競相網羅的對象。做人事調整的對策時，要首先考慮留住這些有用的人才，委以重任，而那些沒有能力和特長的人員，則要依據(jù)公司的實際狀況，適當予以裁剪。 站在員工的角度，企業(yè)并購后，人員離職往往是因為擔憂對新環(huán)境能否適應。經營權的易手，總會使將來產生一些不確定的因素。并購企業(yè)的原有人員會感到現(xiàn)