集團(tuán)管理模式及標(biāo)桿企業(yè)研究

1、集團(tuán)管理模式及標(biāo)桿企業(yè)研究編輯ppt1內(nèi)容常見的多元化集團(tuán)管理模式研究集團(tuán)公司與下屬公司間有效的控制體系建立集團(tuán)管理標(biāo)桿企業(yè)案例研究對(duì)某某集團(tuán)的借鑒意義編輯ppt2 在企業(yè)不同的發(fā)展階段在企業(yè)不同的發(fā)展階段/ /生命周期，企業(yè)組織有著不同的特征，生命周期，企業(yè)組織有著不同的特征，因此管理集分權(quán)安排模式也存在明顯差異因此管理集分權(quán)安排模式也存在明顯差異萌芽期萌芽期成長期成長期穩(wěn)步發(fā)展期穩(wěn)步發(fā)展期成熟期成熟期規(guī)模規(guī)模小中大很大官僚性官僚性無官僚性有官僚的征兆有官僚作風(fēng)很官僚任務(wù)布置任務(wù)布置任務(wù)重疊已設(shè)置一些職能部門很多職能部門，任務(wù)劃分明確大量的，細(xì)致的工作安排，書面的職務(wù)描述集分權(quán)安排集分權(quán)安排

2、一人當(dāng)權(quán)集權(quán)于高層管理集分權(quán)混合進(jìn)一步放權(quán)，高層管理超負(fù)荷運(yùn)作正規(guī)化正規(guī)化無書面制度有一些制度管理制度手冊(cè)極正規(guī)，書面手冊(cè)中囊括絕大部分工作行政管理強(qiáng)度行政管理強(qiáng)度秘書，無專業(yè)人員逐漸增加的日常事務(wù)和維護(hù)，極少專業(yè)人員逐漸增加的專業(yè)員工大量的，多方面的專業(yè)人員和辦事人員及部門內(nèi)部體系（信內(nèi)部體系（信息，預(yù)算，計(jì)息，預(yù)算，計(jì)劃等）劃等）不存在粗略的預(yù)算和信息體系到位的控制體系-預(yù)算，業(yè)績，營運(yùn)報(bào)告等大量的附加計(jì)劃，財(cái)務(wù)和人事體系橫向組合，協(xié)橫向組合，協(xié)調(diào)組織調(diào)組織無只存在于高層間部分運(yùn)用在基層經(jīng)常性地有需求，去消除官僚作風(fēng)的障礙某某現(xiàn)狀某某現(xiàn)狀編輯ppt3 母子公司不同的集分權(quán)安排類型在實(shí)際應(yīng)用

3、中所對(duì)應(yīng)的不同管理模母子公司不同的集分權(quán)安排類型在實(shí)際應(yīng)用中所對(duì)應(yīng)的不同管理模式式(歸結(jié)為下面的三種）歸結(jié)為下面的三種）投資管理型（H型)運(yùn)作管理型（M型)操作管理型（U型)管理內(nèi)容關(guān)注重點(diǎn)控制手段適用性通過總部業(yè)務(wù)管理部門對(duì)下屬企業(yè)的日常經(jīng)營運(yùn)作進(jìn)行管理下屬公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化公司整體協(xié)調(diào)成長對(duì)行業(yè)成功因素的集中控制與管理財(cái)務(wù)控制營銷/銷售網(wǎng)絡(luò)/技術(shù)新業(yè)務(wù)開發(fā)人力資源單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的運(yùn)作，但有地域 局限性主要以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理和考核， 總部可以視情況決定是否設(shè)置具體業(yè)務(wù)管理部門公司組合的協(xié)調(diào)發(fā)展投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào)戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育財(cái)務(wù)控制戰(zhàn)略規(guī)劃與控制人力資源部分重點(diǎn)業(yè)務(wù)的管理相關(guān)

4、型或單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的 發(fā)展主要以財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理和考核， 總部一般無業(yè)務(wù)管理部門關(guān)注投資回報(bào)通過投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化，追求公司價(jià)值最大化財(cái)務(wù)控制法律企業(yè)并購多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資活動(dòng)分分權(quán)權(quán)集權(quán)集權(quán)某某現(xiàn)狀某某現(xiàn)狀編輯ppt4集團(tuán)型母子公司組織體制：概述 q 西方學(xué)者威廉姆森根據(jù)錢德勒的考證將公司內(nèi)部管理的組織體制分為型結(jié)構(gòu)(Unitary Structure )、型結(jié)構(gòu) (Holding Structure )和型結(jié)構(gòu) (Multidivisional Structure)三種基本類型q 型結(jié)構(gòu)是一種高度集權(quán)的的職能性組織結(jié)構(gòu)，適用于產(chǎn)業(yè)比較單一的中小型企業(yè)q 型結(jié)構(gòu)是一種多角化經(jīng)營的控股公

5、司結(jié)構(gòu)。其下屬公司彼此業(yè)務(wù)互不相干，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)屬無關(guān)產(chǎn)品型，在經(jīng)營上有較大獨(dú)立性q 型結(jié)構(gòu)是型與型兩種結(jié)構(gòu)發(fā)展和演變的產(chǎn)物。它是分權(quán)與集權(quán)的結(jié)合，更強(qiáng)調(diào)整體效應(yīng)的大型公司結(jié)構(gòu)。型結(jié)構(gòu)集權(quán)程度較高，但突出整體協(xié)調(diào)功能。目前已成為國際上特別是歐美國家大型公司組織形態(tài)的主流形式編輯ppt5U型結(jié)構(gòu)的典型模式U型結(jié)構(gòu)為三個(gè)層次決策層、職能參謀層和執(zhí)行層（子公司或分公司）執(zhí)行層權(quán)利較小，在經(jīng)營上沒有自主權(quán)，在財(cái)務(wù)上沒有獨(dú)立性。集權(quán)程度高，管理控制嚴(yán)格，母公司的戰(zhàn)略決策可以在子公司中有效貫徹執(zhí)行，組織效率高。適合于規(guī)模較小、產(chǎn)品品種少、生產(chǎn)連續(xù)性和專業(yè)性強(qiáng)的控股公司。如礦業(yè)、電力、汽車業(yè)等。決策層決策層職能

6、層職能層執(zhí)行層執(zhí)行層編輯ppt6母子公司組織體制：U型模式（一）q U型模式與傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)中的直線職能結(jié)構(gòu)相似q U型模式分為三個(gè)層次：決策層、職能參謀層和生產(chǎn)執(zhí)行層。U型控股公司中的執(zhí)行層由子公司組成q 子公司權(quán)力較小，在財(cái)務(wù)上沒有獨(dú)立性，在經(jīng)營管理方面沒有自主權(quán)q 由于集權(quán)程度高，母公司的戰(zhàn)略決策可以在子公司中有效地貫徹執(zhí)行，有利于進(jìn)行有效的管理和控制，組織效率較高q 但是，由于所有子公司都在同一層次上，如果子公司數(shù)量過多，必然會(huì)造成管理幅度過大，削弱管理的有效性q U型模式的組織結(jié)構(gòu)適合于規(guī)模較小、產(chǎn)品品種少、生產(chǎn)連續(xù)性和專業(yè)性強(qiáng)的控股公司，如礦業(yè)、石油、電力、汽車行業(yè)企業(yè)集團(tuán)采用這種類

7、型的管理體制較多編輯ppt7母子公司組織體制：U型模式（二）q U型模式的優(yōu)點(diǎn) 有利于整個(gè)組織人、財(cái)、物的統(tǒng)一分配和調(diào)度，可以最大限度地集中各種力量搞好組織的重點(diǎn)項(xiàng)目 集中統(tǒng)一制度，母公司決策容易貫徹執(zhí)行 有利于提高母公司的決策能力和決策速度 可以增加整體競(jìng)爭(zhēng)能力 各子公司雖然也進(jìn)行利潤核算，但因受母公司嚴(yán)格控制，實(shí)際上形不成利潤中心，防止了利潤中心的彼此沖突q U型模式的缺點(diǎn) 難以進(jìn)行多元化經(jīng)營 由于職權(quán)集中，風(fēng)險(xiǎn)和責(zé)任也往往集中于母公司 公司高層人員陷于繁雜的事務(wù)之中，難以致力于公司長期發(fā)展規(guī)劃和重大決策 不利于調(diào)動(dòng)子公司在經(jīng)營管理方面的積極性和主動(dòng)性 編輯ppt8母子公司組織體制：U型模

8、式（三）q 案例：美國波音公司q 波音公司是世界上最大的飛機(jī)制造商，1994年有員工15萬人，每年僅噴氣式大型民航客機(jī)的銷售額就在300億美元左右，占世界市場(chǎng)份額的65。波音公司面對(duì)國內(nèi)外航空工業(yè)公司的激烈競(jìng)爭(zhēng)，采取現(xiàn)代化的組織設(shè)置，取得了強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)q 波音公司總部是最高層領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)，最高權(quán)力機(jī)構(gòu)是董事會(huì)，最高執(zhí)行機(jī)構(gòu)是執(zhí)行委員會(huì)，由一名主席、一名副主席和十名分別主管政府合同、顧問委員會(huì)、財(cái)政、財(cái)政控制、業(yè)務(wù)、工程技術(shù)、計(jì)劃、航天和電子部門、軍機(jī)、直升機(jī)和先進(jìn)系統(tǒng)、人力資源、公共關(guān)系與廣告、政府和國際事務(wù)的高級(jí)總裁或副總裁，以及商用飛機(jī)總裁、計(jì)算機(jī)服務(wù)總裁組成執(zhí)行委員會(huì)。執(zhí)行委員會(huì)以下還有

9、另外大約20多名副總裁和子公司總裁，他們分別主管波音的其他上層機(jī)關(guān)以及波音商用飛機(jī)、波音航天、波音電子、波音直升機(jī)、波音軍用機(jī)、波音先進(jìn)體系、波音計(jì)算機(jī)服務(wù)器等七大子公司q 波音之所以能夠有效實(shí)現(xiàn)權(quán)責(zé)明確，主要是其技術(shù)一長制的體制：在基層單位，各專業(yè)只有一名專業(yè)組長，不設(shè)副職，各專業(yè)及專業(yè)部的負(fù)責(zé)人也沒有副職；在上層機(jī)構(gòu)中雖然有不少副職，但他們都是下屬某一部門的負(fù)責(zé)人。這種體制有效地協(xié)調(diào)了各專業(yè)及部門間的關(guān)系，明確了他們的職責(zé)范圍，避免了正副兼職之間的扯皮和矛盾編輯ppt9H型結(jié)構(gòu)的典型模式 A產(chǎn)業(yè)公司B產(chǎn)業(yè)公司子公司權(quán)利較大，具有較大的經(jīng)營自主權(quán)，在財(cái)務(wù)上具有獨(dú)立性。分權(quán)程度高，控股公司總部

10、專注于戰(zhàn)略管理。 子公司負(fù)責(zé)具體產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)。適合于規(guī)模較大、產(chǎn)業(yè)相關(guān)性不強(qiáng)、產(chǎn)品品種多的多元化控股公司。編輯ppt10母子公司組織體制： H型模式（一）q H型母子公司的組織結(jié)構(gòu)與U型母子公司相似，但其職能層不具備戰(zhàn)略控制功能，主要是對(duì)子公司的收益進(jìn)行統(tǒng)計(jì)和監(jiān)督；另一方面在于母公司并不持有被控股公司的全部股份q 單純的H型控股公司由于其職能層較弱，對(duì)子公司的控制權(quán)只能通過董事會(huì)來實(shí)施，所以是典型的純粹型控股公司結(jié)構(gòu)q 母公司的主要權(quán)限是 決定公司整體的經(jīng)營目標(biāo)、基本方針、長期計(jì)劃和利潤計(jì)劃 擬定公司整體的資金計(jì)劃和資金籌措 決定公司整體預(yù)算，審批一定限額以上的設(shè)備投資 制定和調(diào)整公司會(huì)

11、計(jì)管理、成本計(jì)算、預(yù)算控制、內(nèi)部審計(jì)的程序 確定公司人事管理的基本制度和原則 制定各子公司向總部的報(bào)告和請(qǐng)示制度 協(xié)調(diào)各子公司的關(guān)系，對(duì)各子公司的工作進(jìn)行考核和評(píng)價(jià)等 q 子公司的主要職權(quán)是 根據(jù)公司整體經(jīng)營方針和長期經(jīng)營計(jì)劃要求，對(duì)本單位的生產(chǎn)技術(shù)活動(dòng)進(jìn)行全面的經(jīng)營管理 采用各項(xiàng)措施，完成母公司給各單位規(guī)定的產(chǎn)量、產(chǎn)值、質(zhì)量、成本和利潤指標(biāo) 編制本單位的預(yù)算、成本和利潤計(jì)劃 決定和調(diào)整某些產(chǎn)品的價(jià)格，制定產(chǎn)品的工藝計(jì)劃和項(xiàng)目的施工計(jì)劃 制定和執(zhí)行設(shè)備的購買、維修和更新計(jì)劃 決定屬于本單位管轄范圍的干部任免等q H型模式適應(yīng)于純粹資本經(jīng)營型公司編輯ppt11母子公司組織體制： H型模式（二）

12、q H型模式的優(yōu)點(diǎn) 各子公司保持了較大的獨(dú)立性，能在較大程度上調(diào)動(dòng)子公司發(fā)展的積極性 投資取向靈活，經(jīng)營領(lǐng)域較寬 以出資額為限負(fù)有限責(zé)任，進(jìn)退自如 戰(zhàn)略與經(jīng)營決策完全分離 有利于企業(yè)上層領(lǐng)導(dǎo)從繁忙的日常業(yè)務(wù)中解脫出來，集中考慮企業(yè)的重大問題 有利于企業(yè)對(duì)經(jīng)營環(huán)境的適應(yīng)，實(shí)行小批量、多品種生產(chǎn)q H型模式的缺點(diǎn) 公司管理松散，難以有效地制定和實(shí)施集團(tuán)整體發(fā)展戰(zhàn)略，難以發(fā)揮公司間的協(xié)同效應(yīng) 由于各子公司對(duì)于各自的收入有搶先占據(jù)的權(quán)利，它們往往為避免將利潤交給母公司而過度地進(jìn)行投資 戰(zhàn)略層的母公司對(duì)子公司績效的評(píng)價(jià)和監(jiān)測(cè)能力有限，難以控制成本和利潤 容易產(chǎn)生分散主義和本位主義，企業(yè)的人才、物資和設(shè)備

13、調(diào)配困難，不能集中優(yōu)勢(shì)資源，甚至產(chǎn)生只顧眼前利益、忽略長遠(yuǎn)目標(biāo)的傾向編輯ppt12母子公司組織體制： H型模式（三） q 案例：法國埃爾夫阿奎坦股份公司q 法國埃爾夫阿奎坦股份公司是法國的大型國有集團(tuán)公司，該公司擁有800多家子公司，主要從事石油、天然氣的跨國性生產(chǎn)經(jīng)營，是世界10大化學(xué)公司之一，是法國的第二大制藥公司。1991年，公司銷售額為億美元，利潤額為億美元，在世界500家最大工業(yè)公司中排名第25位q 與其他國有控股公司相比，埃爾夫阿奎坦股份公司的特點(diǎn)是國有股權(quán)并不直接為政府持有，而是歸國家獨(dú)資的埃拉普公司持有。而且，該公司作為競(jìng)爭(zhēng)型國有企業(yè)，十分強(qiáng)調(diào)經(jīng)營活動(dòng)的盈利性和服從市場(chǎng)規(guī)則。1

14、992年9月，公司注冊(cè)股本金為億美元（共25743萬股，每股面值為50法郎），其中埃拉普公司持股占。q 埃爾夫阿奎坦股份公司采取股份制形式，公司的最高領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)是董事會(huì)，并下設(shè)若干專門委員會(huì)，如執(zhí)行委員會(huì)、審計(jì)委員會(huì)、人事任命委員會(huì)和公共事務(wù)委員會(huì)等，來協(xié)助董事會(huì)工作的開展編輯ppt13母子公司組織體制： H型模式（四） q 公司董事會(huì)通過事業(yè)部對(duì)子公司實(shí)行按產(chǎn)品系列的專業(yè)化管理。埃爾夫阿奎坦股份公司設(shè)置的管理部門主要有3大類 第一類，按產(chǎn)品系列劃分的專業(yè)化經(jīng)營管理部門，如碳化氫系列產(chǎn)品部、化工部、醫(yī)藥衛(wèi)生與生物工程部。其中，碳化氫系列產(chǎn)品部還下屬3個(gè)分支管理部門，即勘探開發(fā)與生產(chǎn)部門、煉油與銷

15、售部門、國際貿(mào)易與運(yùn)輸部門，這些管理部門分別歸口管理一批子公司 第二類，綜合管理部門，如公司財(cái)務(wù)部、行政管理部、人事部、長期計(jì)劃部、研究開發(fā)與環(huán)境部、集團(tuán)審計(jì)部、信息部、地區(qū)開發(fā)部。這些部門并不直接對(duì)口管理某一些子公司，而是對(duì)本公司及全部所屬子公司實(shí)施綜合性的經(jīng)營管理 第三類，產(chǎn)權(quán)管理部門，如子公司股權(quán)管理部、不動(dòng)產(chǎn)經(jīng)營管理部、證券投資部等，主要負(fù)責(zé)對(duì)某類公司財(cái)產(chǎn)實(shí)施產(chǎn)權(quán)專職管理，重點(diǎn)是產(chǎn)權(quán)的轉(zhuǎn)讓和市場(chǎng)運(yùn)作q 除了以上三類管理部門外，公司董事會(huì)還對(duì)某些子公司（如埃爾夫阿奎坦公司）直接行使管理職能，并間接控制著一批公司的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)編輯ppt14M型結(jié)構(gòu)的典型模式 A產(chǎn)品公司B產(chǎn)品公司M型結(jié)構(gòu)：

16、集權(quán)與分權(quán)管理相結(jié)合的產(chǎn)物。M型結(jié)構(gòu)的三個(gè)層次:第一層次.總部董事會(huì)和總裁班子是最高決策層。主要職能為戰(zhàn)略管理和交易協(xié)調(diào)第二層次.由職能部門和支持服務(wù)部門組成.計(jì)劃部門是公司戰(zhàn)略研究的執(zhí)行部門。第三層次.圍繞公司的核心業(yè)務(wù),建立互相依存又互相獨(dú)立的子公司。子公司是在一個(gè)統(tǒng)一經(jīng)營戰(zhàn)略下承擔(dān)某種產(chǎn)品或提供某種服務(wù)的生產(chǎn)經(jīng)營單位。子公司負(fù)責(zé)人,是受母公司委托管理部分資產(chǎn)和業(yè)務(wù)的代理人.而不是子公司自身利益的代表.。M型適合于多元化控股公司.編輯ppt15母子公司組織體制：M型模式（一） q M型模式是集權(quán)管理與分權(quán)管理相結(jié)合的產(chǎn)物q M型模式可以看作是典型的事業(yè)部制的變形，分權(quán)程度較大，它通過劃分事

17、業(yè)部的形式，保證在子公司較多和母公司管理龐大的情況下，仍可以進(jìn)行有效的控制q 型公司結(jié)構(gòu)由三個(gè)互相關(guān)聯(lián)的層次組成 第一層次，由董事會(huì)和經(jīng)理班子組成的總部是公司的最高決策層。它既不同于型結(jié)構(gòu)那樣從事子公司的直接管理，也不同于型結(jié)構(gòu)那樣基本上是一個(gè)空殼。它的主要職能一是戰(zhàn)略研究，二是交易協(xié)調(diào) 第二層次，由職能部門和支持、服務(wù)部門組成。其中計(jì)劃部門是公司戰(zhàn)略研究的執(zhí)行部門。財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)全公司的資金籌措、資金運(yùn)用和稅務(wù)安排，子公司財(cái)務(wù)只是一個(gè)相對(duì)獨(dú)立的核算單位 第三層次，圍繞公司的核心業(yè)務(wù)，建立互相依存又互相獨(dú)立的子公司。子公司不是完整意義的利潤中心，更不是投資中心，它本質(zhì)上是一個(gè)在統(tǒng)一經(jīng)營戰(zhàn)略下承擔(dān)某

18、種產(chǎn)品或提供某種服務(wù)的生產(chǎn)或經(jīng)營單位。子公司負(fù)責(zé)人是受母公司委托管理這部分資產(chǎn)或業(yè)務(wù)的代理人，而不是該公司自身利益的代表q M型模式適合于從事多元化經(jīng)營的控股公司，鋼鐵、化工、紡織等行業(yè)的大型企業(yè)采用這種管理體制的較多 編輯ppt16母子公司組織體制：M型模式（二）q M型模式的優(yōu)點(diǎn) 實(shí)現(xiàn)了集權(quán)和分權(quán)的適度結(jié)合，既調(diào)動(dòng)了各事業(yè)部發(fā)展的積極性，又能通過統(tǒng)一協(xié)調(diào)與管理有效制定與實(shí)施集團(tuán)公司整體發(fā)展戰(zhàn)略 日常經(jīng)營決策交付各事業(yè)部、職能部門進(jìn)行，與長期的戰(zhàn)略性決策分離，這使得高層領(lǐng)導(dǎo)可以從繁重的日常事務(wù)中解脫出來，有更多的時(shí)間、精力進(jìn)行協(xié)調(diào)、評(píng)價(jià)和作出重大決策q M型模式的缺點(diǎn) 由于管理層次增加，協(xié)調(diào)

19、和信息傳遞困難加大，從而一定程度上增加了內(nèi)部交易費(fèi)用編輯ppt17母子公司組織體制：M型模式（三）q 案例：日本松下公司q 松下公司的前身是創(chuàng)建于1918年的“松下電器制造所”，1935年改組為股份公司，到1984年有國內(nèi)外關(guān)系公司約700多家，其中子公司445家，關(guān)聯(lián)公司268家q 1984年前，松下公司一直按照創(chuàng)辦人松下幸之助的構(gòu)想采用事業(yè)部制，由各事業(yè)部直接管理關(guān)系公司，各事業(yè)部分散自主經(jīng)營。但是，隨著事業(yè)部數(shù)量的增多，各事業(yè)部作用受到局限，事業(yè)部間的協(xié)調(diào)難度增大。為了加強(qiáng)對(duì)各事業(yè)部的領(lǐng)導(dǎo)，1984年松下集團(tuán)在公司于事業(yè)部之間增設(shè)了事業(yè)本部，如“電視本部”、“錄像機(jī)本部”、“音響本部”和

20、“電化本部”?！氨静俊庇陕毮芄芾砼c生產(chǎn)管理兩部分組成，前者對(duì)本部所屬事業(yè)部的人事、財(cái)務(wù)和計(jì)劃進(jìn)行管理，并負(fù)責(zé)產(chǎn)品設(shè)計(jì)和信息管理；后者按照產(chǎn)品設(shè)立事業(yè)部，負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)有關(guān)產(chǎn)品的生產(chǎn)與銷售q 母公司除了各本部內(nèi)設(shè)有事業(yè)部外，還設(shè)有21個(gè)直轄事業(yè)部，其中7個(gè)是專門負(fù)責(zé)產(chǎn)品生產(chǎn)和銷售全部活動(dòng)的事業(yè)部，其他為專門負(fù)責(zé)銷售活動(dòng)的事業(yè)部，從事集團(tuán)特定的子公司與關(guān)聯(lián)公司的產(chǎn)品銷售。這些直轄事業(yè)部形式上屬于母公司內(nèi)部機(jī)構(gòu)，但實(shí)際機(jī)構(gòu)設(shè)在特定的子公司與關(guān)聯(lián)公司內(nèi)，而且各事業(yè)部長基本上兼任所在公司董事以上的高層經(jīng)營管理人員，目的是保證各事業(yè)部維持母子公司間的垂直產(chǎn)品供給關(guān)系。這次組織變革給松下集團(tuán)帶來了一系列變化，主要

21、是調(diào)動(dòng)了生產(chǎn)單位的積極性，強(qiáng)化了母公司的集團(tuán)管理功能，精減了母公司的管理人員編輯ppt18母子公司組織體制： U型、M型、H型組織體制比較q 三種組織體制各有特點(diǎn)，適應(yīng)的條件也各不相同q 從500家世界大公司的組織體制發(fā)展變化來看，50年代以來，使用M型的比例不斷增加，使用U型的比例不斷減少，使用H型的比例略有減少，這說明M型結(jié)構(gòu)更具有生命力 U型M型H型組織形態(tài)一元結(jié)構(gòu)多元結(jié)構(gòu)控股結(jié)構(gòu)集權(quán)分權(quán)高度集權(quán)結(jié)構(gòu)集權(quán)程度較高，突出整體協(xié)調(diào)功能多角化經(jīng)營的控股公司結(jié)構(gòu)集團(tuán)總部的規(guī)模大中小適用企業(yè)規(guī)模較小、產(chǎn)品品種少、生產(chǎn)連續(xù)性和專業(yè)性強(qiáng)的控股公司規(guī)模較大，多元化經(jīng)營的控股公司純粹資本經(jīng)營型公司編輯pp

22、t19矩陣式組織結(jié)構(gòu) 不是很常用，主要應(yīng)用于以項(xiàng)目經(jīng)營為主的集團(tuán)公司，比如房地產(chǎn)集團(tuán)， 在此不作詳細(xì)描述總裁產(chǎn)品經(jīng)營經(jīng)理設(shè)計(jì)副總裁市場(chǎng)副總裁生產(chǎn)副總裁采購經(jīng)理財(cái)務(wù)副總A項(xiàng)目經(jīng)理B項(xiàng)目經(jīng)理C項(xiàng)目經(jīng)理編輯ppt20現(xiàn)實(shí)中的混合組織結(jié)構(gòu)在實(shí)際運(yùn)作中，企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)并不是以單純的職能式、事業(yè)部制、區(qū)域式或矩陣式的形式而存在的，而是在一個(gè)企業(yè)集團(tuán)組織中可能同時(shí)強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品和職能、或產(chǎn)品和區(qū)域。綜合兩種特征的一種典型的結(jié)構(gòu)，稱作混合式結(jié)構(gòu)。案例：Sun Petroleum Products公司的組織總裁燃料副總裁潤滑油/石蠟副總裁設(shè)備副總裁化學(xué)制品副總裁首席法律顧問人力資源經(jīng)理財(cái)務(wù)副總裁技術(shù)副總裁資源和戰(zhàn)

23、略副總裁公共事業(yè)經(jīng)理原材料經(jīng)理計(jì)劃與環(huán)境編輯ppt21現(xiàn)實(shí)中的混合結(jié)構(gòu)區(qū)域式結(jié)構(gòu)各區(qū)域銷售服務(wù)和市場(chǎng)部門A產(chǎn)品部美國分部太平洋分部歐洲分部區(qū)域式結(jié)構(gòu)的優(yōu)劣勢(shì)與事業(yè)部制式結(jié)構(gòu)的優(yōu)劣勢(shì)相同。強(qiáng)調(diào)區(qū)域內(nèi)的協(xié)調(diào)，而不是地區(qū)協(xié)調(diào)或與全國總部的關(guān)系。南歐分部法國分部西歐分部北歐分部編輯ppt22集團(tuán)化企業(yè)總部職能定位的四種基本模式集團(tuán)化企業(yè)總部職能定位的四種基本模式總部的定位選擇總部的定位選擇運(yùn)營中心運(yùn)營中心戰(zhàn)略管理中心戰(zhàn)略管理中心財(cái)務(wù)控股財(cái)務(wù)控股業(yè)務(wù)高度相關(guān)業(yè)務(wù)高度相關(guān)有協(xié)同效應(yīng)有協(xié)同效應(yīng)業(yè)務(wù)多元化業(yè)務(wù)多元化且無相關(guān)性且無相關(guān)性特征特征案例案例主要職能集中在公司總部，公司總部對(duì)經(jīng)營管理進(jìn)行詳細(xì)的評(píng)估（無

24、論在分散還是集中的環(huán)境中）花旗集團(tuán)寶潔輝瑞杜邦公司總部設(shè)定總體戰(zhàn)略方向通用電氣英國石油ABB公司總部審查財(cái)務(wù)狀況并分配資金華僑城聯(lián)合技術(shù)編輯ppt23業(yè)務(wù)的關(guān)聯(lián)性和協(xié)同性是決定總部定位的主要因素業(yè)務(wù)的關(guān)聯(lián)性和協(xié)同性是決定總部定位的主要因素財(cái)務(wù)控股財(cái)務(wù)控股戰(zhàn)略管理中心戰(zhàn)略管理中心運(yùn)營中心運(yùn)營中心集團(tuán)介入集團(tuán)介入業(yè)務(wù)的程度業(yè)務(wù)的程度小而少嚴(yán)格財(cái)務(wù)評(píng)估和資金分配有限的，季度性的集中于戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)評(píng)估指導(dǎo)方向性的深入和頻繁的集中于部門、運(yùn)營和業(yè)務(wù)單位的相互作用集中于運(yùn)營業(yè)績業(yè)務(wù)單位業(yè)務(wù)單位自主職責(zé)自主職責(zé)程度和層次程度和層次整體戰(zhàn)略和運(yùn)營的自主負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)回報(bào)高層的運(yùn)營自主和有限的戰(zhàn)略指導(dǎo)負(fù)責(zé)費(fèi)用層面和盈利

25、能力有限自主業(yè)務(wù)單位負(fù)責(zé)運(yùn)營業(yè)績集團(tuán)價(jià)值集團(tuán)價(jià)值股東價(jià)值企業(yè)價(jià)值和信心基本上集中于部門的標(biāo)準(zhǔn)堅(jiān)持標(biāo)準(zhǔn)操作部門的設(shè)置部門的設(shè)置集團(tuán)層次的財(cái)務(wù)、法律和投資者關(guān)系其余在運(yùn)營實(shí)體層集團(tuán)層次具有戰(zhàn)略法律和財(cái)務(wù)部門其余的在業(yè)務(wù)單位適當(dāng)?shù)墓蚕矸?wù)集團(tuán)層次和運(yùn)營實(shí)體層次的關(guān)鍵運(yùn)營集團(tuán)部門集團(tuán)部門角色和職責(zé)角色和職責(zé)廣泛的政策和財(cái)務(wù)整合廣泛的政策、戰(zhàn)略指導(dǎo)和協(xié)調(diào)詳細(xì)的政策集團(tuán)部門的規(guī)模集團(tuán)部門的規(guī)模小適中/小由運(yùn)營結(jié)果驅(qū)動(dòng)大舉舉 例例聯(lián)合技術(shù)UPS/通用電氣杜邦某某現(xiàn)狀某某現(xiàn)狀編輯ppt24常見的三種集團(tuán)管理模式中總部的職能定位常見的三種集團(tuán)管理模式中總部的職能定位核心功能核心功能財(cái)務(wù)/資產(chǎn)集團(tuán)規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略

26、監(jiān)控/投資管理收購、兼并公關(guān)人才培養(yǎng)法律審計(jì)集團(tuán)營銷R&D采購/物流銷售網(wǎng)絡(luò)人事管理財(cái)務(wù)管理財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理運(yùn)營管理運(yùn)營管理管理模式管理模式功能和人員配置功能和人員配置集分權(quán)集分權(quán)分權(quán)集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合集權(quán)財(cái)務(wù)/資產(chǎn)集團(tuán)規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略監(jiān)控/投資管理收購、兼并公關(guān)人才培養(yǎng)法律審計(jì)集團(tuán)營銷現(xiàn)金管理+ 總部組織機(jī)構(gòu)的管理財(cái)務(wù)/資產(chǎn)集團(tuán)規(guī)劃監(jiān)控/投資管理收購、兼并+ 總部組織機(jī)構(gòu)的管理重要功能重要功能總總部部功功能能+ 總部組織機(jī)構(gòu)的管理不同的管理模式在總部集中的集團(tuán)功能各不相同三種集團(tuán)管理模式中總部的職能定位編輯ppt25財(cái)務(wù)型控股管理模式中總部非常明顯地將注意力集中在財(cái)務(wù)指標(biāo)數(shù)據(jù)的控制財(cái)務(wù)

27、控股財(cái)務(wù)控股財(cái)產(chǎn)和固定財(cái)產(chǎn)和固定資產(chǎn)管理資產(chǎn)管理法律法律/稅收稅收公司資產(chǎn)管理公司資產(chǎn)管理董事會(huì)董事會(huì) 公司的報(bào)告制度 確立批準(zhǔn)權(quán)/指令 理順領(lǐng)導(dǎo)和被領(lǐng)導(dǎo)的位置 與參股企業(yè)間的個(gè)人聯(lián)系 參股規(guī)劃/參股籌措 參股企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的戰(zhàn)略咨詢財(cái)務(wù)和會(huì)計(jì)財(cái)務(wù)和會(huì)計(jì) 控股集團(tuán)財(cái)務(wù)/帳務(wù)平衡 控股集團(tuán)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì) 資金籌措與司庫 資金儲(chǔ)備參股控制參股控制 計(jì)劃/報(bào)告制度 企業(yè)評(píng)估 參股運(yùn)作與管理 投資評(píng)價(jià)/控制(企業(yè)經(jīng)濟(jì)) 指令指標(biāo)協(xié)調(diào) 帳戶管理 稅收咨詢/減免 往來支付 公司資產(chǎn)管理咨詢?nèi)N集團(tuán)管理模式中總部的職能定位編輯ppt26對(duì)于戰(zhàn)略控股，控股公司總部和第二級(jí)戰(zhàn)略經(jīng)營單位(SBU)的關(guān)系是通過戰(zhàn)略協(xié)調(diào)、控制和

28、服務(wù)來建立的戰(zhàn)略經(jīng)營單位SBU* 總部設(shè)置中可選擇性功能公關(guān)法律政策收購、兼并集團(tuán)總體發(fā)展核心團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)略與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)發(fā)展審計(jì)財(cái)務(wù)管理財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)計(jì)劃、匯報(bào)、監(jiān)控稅財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)/監(jiān)控監(jiān)控政策人才培養(yǎng)勞工福利人事人事項(xiàng)目/技術(shù)可行性專利特有技術(shù)開發(fā)區(qū)域代表處/公司銷售協(xié)調(diào)集團(tuán)營銷*技術(shù)及運(yùn)營技術(shù)及運(yùn)營營銷服務(wù)董事會(huì)董事會(huì)三種集團(tuán)管理模式中總部的職能定位編輯ppt27運(yùn)營導(dǎo)向的控股管理直接控制集團(tuán)各領(lǐng)域和控股企業(yè)的日常經(jīng)營財(cái)務(wù)控制調(diào)整信息處理審計(jì)運(yùn)營管理控股運(yùn)營管理控股集團(tuán)計(jì)劃收購管理資源發(fā)展公共關(guān)系法律資源管理人力資源規(guī)劃人事管理市場(chǎng)營銷物流管理銷售采購物料經(jīng)濟(jì)科研中心 *設(shè)計(jì)/技術(shù)發(fā)展廣告宣傳項(xiàng)目

29、組經(jīng)營單位/部門* 總部設(shè)置中可選擇性功能總裁總裁/行政行政財(cái)政和財(cái)務(wù)財(cái)政和財(cái)務(wù)人員資源人員資源營銷營銷物料經(jīng)濟(jì)物料經(jīng)濟(jì)科研和發(fā)展科研和發(fā)展三種集團(tuán)管理模式中總部的職能定位編輯ppt28不同的管理模式有著不同的結(jié)構(gòu)和目標(biāo)不區(qū)分業(yè)務(wù)領(lǐng)域的收益最大化紅利/資金回收企業(yè)的高質(zhì)量 控股類型財(cái)務(wù)導(dǎo)向財(cái)務(wù)導(dǎo)向(財(cái)務(wù)控股)戰(zhàn)略導(dǎo)向戰(zhàn)略導(dǎo)向(戰(zhàn)略管理控股)運(yùn)營導(dǎo)向運(yùn)營導(dǎo)向(運(yùn)營管理控股)服務(wù)中中央央部部門門類型類型目標(biāo)目標(biāo)戰(zhàn)略資源優(yōu)化配置協(xié)調(diào)的管理界面管理經(jīng)營者隊(duì)伍所有企業(yè)戰(zhàn)略和操作效果最大化操作控制、功能和業(yè)務(wù)領(lǐng)域優(yōu)化市場(chǎng)份額增長三種集團(tuán)管理模式中總部的職能定位編輯ppt29集團(tuán)管理模式選擇的主要要素多種經(jīng)

30、營化程度多種經(jīng)營化程度業(yè)務(wù)的國際化程度業(yè)務(wù)的國際化程度經(jīng)營業(yè)務(wù)重點(diǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)重點(diǎn)日常生產(chǎn)經(jīng)營管理事務(wù)比重日常生產(chǎn)經(jīng)營管理事務(wù)比重集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的專業(yè)化程度集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的專業(yè)化程度集團(tuán)分權(quán)制度集團(tuán)分權(quán)制度集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的管理要求集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的管理要求財(cái)務(wù)控股財(cái)務(wù)控股戰(zhàn)略管理控股戰(zhàn)略管理控股運(yùn)營管理控股運(yùn)營管理控股控股形式控股形式影響因素影響因素純財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)運(yùn)作高全球高資產(chǎn)經(jīng)營低分權(quán)低本地低商品經(jīng)營高集權(quán)三種集團(tuán)管理模式中總部的職能定位編輯ppt30企業(yè)文化和管理風(fēng)絡(luò)也直接影響管理模式的選擇和應(yīng)用管理方法管理方法領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格決策制定決策制定權(quán)威型權(quán)威型命令型命令型告知型告知型顧問型顧問型合作型合作型總公司作決總公司作

31、決策策控制型管理控制型管理授權(quán)型管理授權(quán)型管理例外管理例外管理財(cái)務(wù)目標(biāo)管理財(cái)務(wù)目標(biāo)管理下屬幾乎沒有任何決策權(quán)下屬幾乎沒有任何決策權(quán)通過預(yù)算制定以及目標(biāo)管理來通過預(yù)算制定以及目標(biāo)管理來進(jìn)行控制，但不作直接影響進(jìn)行控制，但不作直接影響各自制定預(yù)算，經(jīng)總部批準(zhǔn)后各自制定預(yù)算，經(jīng)總部批準(zhǔn)后即生效，下屬將承擔(dān)更多職責(zé)即生效，下屬將承擔(dān)更多職責(zé)子公司作決子公司作決策策三種集團(tuán)管理模式中總部的職能定位編輯ppt31每個(gè)層次需要進(jìn)行明確的責(zé)權(quán)利界定三個(gè)層次的責(zé)權(quán)利劃分三個(gè)層次的責(zé)權(quán)利劃分核心的管理功能核心的管理功能管理層次管理層次集團(tuán)總部集團(tuán)總部戰(zhàn)略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元單元 (SBU)經(jīng)營單元經(jīng)營單元(子公司子公

32、司/分公司分公司)經(jīng)營經(jīng)營戰(zhàn)略戰(zhàn)略整個(gè)集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃、控制和協(xié)調(diào)財(cái)務(wù)預(yù)算和控制高層管理人員的人力資源發(fā)展、業(yè)績考核大型投資項(xiàng)目的決策戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營目標(biāo)審核戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、監(jiān)控實(shí)施與資源協(xié)調(diào)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的財(cái)務(wù)預(yù)算和控制人力資源發(fā)展、績效評(píng)定和激勵(lì)機(jī)制集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)施和控制經(jīng)營單元運(yùn)作的監(jiān)控具體業(yè)務(wù)的年度計(jì)劃、預(yù)算及實(shí)施戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的規(guī)劃業(yè)務(wù)運(yùn)作的監(jiān)控業(yè)務(wù)人員的業(yè)績考核和激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)管理重點(diǎn)管理重點(diǎn)責(zé)任中心責(zé)任中心決策中心決策中心利潤中心利潤中心三種集團(tuán)管理模式中總部的職能定位編輯ppt32系統(tǒng)有效的集團(tuán)管理要求在垂直的管理流程中明確責(zé)任的分配戰(zhàn)略導(dǎo)向管理戰(zhàn)略導(dǎo)向管理 溝通企業(yè)的

33、戰(zhàn)略遠(yuǎn)景 為戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元制定遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略目標(biāo) 制定戰(zhàn)略規(guī)劃 為經(jīng)營單元制定目標(biāo) 制定經(jīng)營計(jì)劃自上而下的過程自上而下的過程 批準(zhǔn)合并業(yè)務(wù)計(jì)劃 審核/批準(zhǔn)經(jīng)營計(jì)劃 準(zhǔn)備和提交合并的業(yè)務(wù)計(jì)劃 提交經(jīng)營計(jì)劃自下而上的過程自下而上的過程 分配資源 監(jiān)控戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元 監(jiān)督和支持經(jīng)營單元 執(zhí)行經(jīng)營計(jì)劃自上而下的過程自上而下的過程各層次的責(zé)任各層次的責(zé)任集團(tuán)總部集團(tuán)總部戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元經(jīng)營單元經(jīng)營單元三種集團(tuán)管理模式中總部的職能定位編輯ppt33系統(tǒng)有效的集團(tuán)管理要求在垂直的管理流程中明確責(zé)任的分配(續(xù))財(cái)務(wù)導(dǎo)向管理財(cái)務(wù)導(dǎo)向管理 溝通企業(yè)的戰(zhàn)略遠(yuǎn)景 制定經(jīng)營計(jì)劃自上而下的過程自上而下的過程 審核經(jīng)營計(jì)劃

34、 提交經(jīng)營計(jì)劃自下而上的過程自下而上的過程 可提供融資/資金幫助 執(zhí)行經(jīng)營計(jì)劃 實(shí)現(xiàn)集團(tuán)核定的財(cái)務(wù)績效目標(biāo) 回報(bào)集團(tuán)自上而下的過程自上而下的過程各層次的責(zé)任各層次的責(zé)任集團(tuán)總部集團(tuán)總部經(jīng)營單元經(jīng)營單元三種集團(tuán)管理模式中總部的職能定位 為經(jīng)營單元制定財(cái)務(wù)績效目標(biāo)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元 監(jiān)督經(jīng)營單元財(cái)務(wù)績效 集團(tuán)批準(zhǔn)/備案編輯ppt34每個(gè)層次的決策權(quán)和經(jīng)營重點(diǎn)應(yīng)該有所不同集團(tuán)總部集團(tuán)總部戰(zhàn)略經(jīng)營單元戰(zhàn)略經(jīng)營單元經(jīng)營單元經(jīng)營單元集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略制定制定 / 決策決策參與參與經(jīng)營策略經(jīng)營策略指導(dǎo)指導(dǎo)制定制定 / 決策決策參與參與實(shí)施和具體決策實(shí)施和具體決策指導(dǎo)指導(dǎo)決策決策 / 執(zhí)行執(zhí)行各管

35、理層次的決策權(quán)劃分各管理層次的決策權(quán)劃分三種集團(tuán)管理模式中總部的職能定位編輯ppt35q 通過對(duì)U型、H型、M型組織機(jī)構(gòu)的分析，可以歸納母子公司組織體制設(shè)置的基本原則q 權(quán)責(zé)分明并適當(dāng)授權(quán) 只有根據(jù)實(shí)際情況合理設(shè)置各職能部門和分支機(jī)構(gòu)，并明確其業(yè)務(wù)分工和職責(zé)權(quán)限，才可能使公司有效運(yùn)作，協(xié)調(diào)一致。適當(dāng)授權(quán)是其中的關(guān)鍵，過于集權(quán)將使下屬單位喪失積極性和創(chuàng)造性，難以適應(yīng)多元化的市場(chǎng)需求；過分分權(quán)必然影響資源優(yōu)化配置，不利于整體協(xié)調(diào)和優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)q 合理控制管理跨度和組織層次 隨著公司經(jīng)營規(guī)模和范圍的不斷擴(kuò)大，各職能部門、事業(yè)部和子公司等分支機(jī)構(gòu)在數(shù)量上難免同步膨脹，管理跨度必然使人難以承受。設(shè)立超級(jí)事業(yè)

36、部等協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)壓縮了管理跨度，同時(shí)也增加了組織層次，政策貫徹與下情上達(dá)的效率下降和成本上升又不可避免。管理跨度與組織層次這一矛盾體的“最優(yōu)區(qū)間”必須綜合考慮母子公司組織體制： 設(shè)置的基本原則（一）編輯ppt36q 決策與執(zhí)行分開 H型、M型組織體制相對(duì)于U型組織體制的進(jìn)步之處就是將決策職能與執(zhí)行職能明確分開，公司最高層領(lǐng)導(dǎo)把精力集中在重大經(jīng)營管理決策問題上，如投資規(guī)劃、資產(chǎn)重組、結(jié)構(gòu)調(diào)整、產(chǎn)品發(fā)展、重要人事任免等；下屬分支機(jī)構(gòu)則側(cè)重執(zhí)行、落實(shí)公司的方針政策。對(duì)于事業(yè)部而言，它相對(duì)于公司領(lǐng)導(dǎo)層是執(zhí)行機(jī)構(gòu)，相對(duì)于基層生產(chǎn)制造單位又具有決策指揮功能q 產(chǎn)權(quán)經(jīng)營與產(chǎn)品經(jīng)營分開 產(chǎn)權(quán)經(jīng)營涉及母公司對(duì)子公司

37、的產(chǎn)權(quán)控制、對(duì)外收購和兼并，以及公司本身的股票發(fā)行、股權(quán)設(shè)置和轉(zhuǎn)讓等，產(chǎn)品經(jīng)營則是指產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)和銷售等。對(duì)于采用H型結(jié)構(gòu)的公司來說，控股公司產(chǎn)權(quán)經(jīng)營與管理職能是其重要的職能，為了強(qiáng)化產(chǎn)權(quán)經(jīng)營職能，一般設(shè)立產(chǎn)權(quán)經(jīng)營機(jī)構(gòu)母子公司組織體制： 設(shè)置的基本原則（二）編輯ppt37母子公司組織體制的選擇 q 母子公司組織體制的選擇應(yīng)考慮集團(tuán)發(fā)展的歷史階段、公司的規(guī)模、行業(yè)特點(diǎn)和經(jīng)營者素質(zhì)等因素q 在公司發(fā)展初期，規(guī)模還不大，業(yè)務(wù)領(lǐng)域狹窄，可以選用U型結(jié)構(gòu)q 如果規(guī)模的擴(kuò)大局限于專業(yè)化生產(chǎn)方面，U型結(jié)構(gòu)還可以在一定程度上適應(yīng)公司的發(fā)展。但是，隨著公司規(guī)模擴(kuò)大和經(jīng)營范圍的擴(kuò)展，U型結(jié)構(gòu)可能不再適應(yīng)公司發(fā)展

38、的需要，應(yīng)逐步向M型結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變q 如果公司規(guī)模擴(kuò)張是在短時(shí)間內(nèi)進(jìn)行的，而且公司經(jīng)營領(lǐng)域較寬時(shí)，可采用H型結(jié)構(gòu)編輯ppt38內(nèi)容常見的多元化集團(tuán)管理模式研究集團(tuán)公司與下屬公司間有效的控制體系建立集團(tuán)管理標(biāo)桿企業(yè)案例研究對(duì)某某集團(tuán)的借鑒意義編輯ppt39集團(tuán)公司與下屬公司間有效的控制體系建立一 母公司影響子公司決策的五種形式 二 母公司對(duì)子公司的綜合治理 三 管理控制過程中需注意的問題編輯ppt40母公司影響子公司決策的五種形式q 形式一：通過股東大會(huì) 主要是母公司控制子公司的股東大會(huì)，通過股東大會(huì)對(duì)子公司的經(jīng)營決策實(shí)施影響。但也有例外情況，即子公司非全資子公司，母公司持股低于2/3時(shí)，由于子公司股

39、東大會(huì)的特別決議需要2/3以上的股東行使議決權(quán)，因而母公司就不一定能夠完全實(shí)施其影響q 形式二：通過母公司董事會(huì) 子公司經(jīng)營中一些重大決策問題，如接受或轉(zhuǎn)讓財(cái)產(chǎn)、借入巨額資金等，需要經(jīng)母公司董事會(huì)決議通過，這樣可以對(duì)子公司決策實(shí)施部分影響 q 形式三：通過子公司董事會(huì) 股東大會(huì)只決定子公司極少數(shù)重大事項(xiàng)，作用有限，而多數(shù)重大業(yè)務(wù)決策的執(zhí)行在子公司董事會(huì)，因此母公司可通過控制子公司董事會(huì)來施加影響 q 形式四：通過母公司對(duì)子公司業(yè)績的考核與指導(dǎo) 母公司可通過對(duì)子公司例行的業(yè)績考核、有關(guān)重要事項(xiàng)的審查和對(duì)子公司某些工作的指導(dǎo)，對(duì)子公司的決策產(chǎn)生影響編輯ppt41q 形式五：通過派遣董事等高層管理人

40、員影響決策 派遣董事。母公司向子公司派遣部分特別是超過半數(shù)以上的董事，可對(duì)子公司董事會(huì)作出的決策給予重大影響，將母公司的意志貫徹到子公司的決策中去 派遣代表董事。董事會(huì)只進(jìn)行重大經(jīng)營業(yè)務(wù)決策，而日常執(zhí)行業(yè)務(wù)一般由代表董事決定，因此代表董事權(quán)力很大。母公司通過向子公司派遣代表董事，可控制一般業(yè)務(wù)的決定權(quán) 派遣監(jiān)事或?qū)徲?jì)員。監(jiān)事和審計(jì)員通過履行監(jiān)察、審計(jì)職責(zé)，對(duì)子公司經(jīng)營決策有相當(dāng)影響。母公司可通過派遣監(jiān)事或?qū)徲?jì)員對(duì)子公司決策產(chǎn)生影響 編輯ppt42集團(tuán)公司與下屬公司間有效的控制體系建立一 母公司影響子公司決策的五種形式 二 母公司對(duì)子公司的綜合治理 三 管理控制過程中需注意的問題編輯ppt43母

41、公司對(duì)子公司的綜合治理主要控制手段權(quán)限控制權(quán)限控制信息控制信息控制人事控制人事控制考核控制考核控制母公司對(duì)子公司的綜合治理主要控制手段財(cái)務(wù)控制財(cái)務(wù)控制編輯ppt44主要控制手段之一財(cái)務(wù)控制：從人員與制度上強(qiáng)化財(cái)務(wù)控制q 母子公司各自平等獨(dú)立的法人地位，為財(cái)務(wù)管理的分權(quán)化提供了依據(jù)。而母公司對(duì)子公司的約束只能通過行使股東權(quán)利來進(jìn)行。在實(shí)際管理中，母公司通過制定統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理辦法來實(shí)現(xiàn)對(duì)子公司財(cái)務(wù)的控制q 對(duì)子公司財(cái)務(wù)部門集中控制。財(cái)務(wù)部門在對(duì)企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的監(jiān)督與控制中起著舉足輕重的作用，對(duì)財(cái)務(wù)部門的集中控制，相當(dāng)于把握了各子公司的脈搏。在企業(yè)集團(tuán)中，各子公司財(cái)務(wù)主管由母公司選派，向母公司負(fù)責(zé)；財(cái)

42、務(wù)人員的人事關(guān)系、工資關(guān)系、福利待遇等均體現(xiàn)在母公司。由于財(cái)務(wù)部門相對(duì)獨(dú)立于各子公司，有利于母公司對(duì)子公司進(jìn)行有效的集權(quán)管理q 統(tǒng)一財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度。為了分析各子公司的經(jīng)營情況，比較其經(jīng)營成果，從而保證企業(yè)集團(tuán)整體的有序運(yùn)行，母公司還應(yīng)根據(jù)子公司的實(shí)際情況和經(jīng)營特點(diǎn)，制定統(tǒng)一的、操作性強(qiáng)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度，規(guī)范子公司重要財(cái)務(wù)決策的審批程序和帳務(wù)處理程序，提高各子公司財(cái)務(wù)報(bào)表的可靠性與可比性。在此基礎(chǔ)上，有條件的企業(yè)集團(tuán)可以通過建立大型計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，將下屬子公司的財(cái)務(wù)信息都集中在計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)上，母公司財(cái)務(wù)主管可以隨時(shí)調(diào)用、查詢?nèi)魏我粋€(gè)子公司的憑證、帳簿、報(bào)表等信息，隨時(shí)掌握各子公司的經(jīng)營情況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)存

43、在的問題編輯ppt45q 資金是企業(yè)的血液，資金流轉(zhuǎn)的起點(diǎn)和終點(diǎn)都是現(xiàn)金，其他資產(chǎn)都是資金在流轉(zhuǎn)中的轉(zhuǎn)化形式。因此，現(xiàn)金管理是財(cái)務(wù)管理的中心，如何把母子公司分散的現(xiàn)金集中起來，降低現(xiàn)金的持有水平，保證集團(tuán)重點(diǎn)項(xiàng)目的資金需要，是集團(tuán)財(cái)務(wù)管理面臨的重要問題。對(duì)子公司財(cái)務(wù)部門的集中管理為強(qiáng)化現(xiàn)金管理提供了條件 銀行帳戶管理。針對(duì)目前企業(yè)集團(tuán)出現(xiàn)的子公司私自在銀行開戶截留現(xiàn)金的問題，母公司應(yīng)加強(qiáng)對(duì)子公司開戶的控制。子公司在銀行開戶須經(jīng)母公司審批，所開帳戶必須由母公司財(cái)務(wù)部門統(tǒng)一管理 例如，有的集團(tuán)實(shí)行“結(jié)算中心制”或“內(nèi)部銀行制”，它以母公司名義在銀行開立基本結(jié)算戶，再分別以各子公司的名義在該總戶頭上

44、設(shè)立分戶，由總戶控制各子公司分戶。在子公司看來，結(jié)算中心就是銀行，借款、還款及其他方式的融資均要向結(jié)算中心提出。結(jié)算中心加強(qiáng)了對(duì)子公司資金使用的監(jiān)管，而且通過集中子公司的閑散資金也增強(qiáng)了集團(tuán)的資金實(shí)力主要控制手段之一財(cái)務(wù)控制：現(xiàn)金管理編輯ppt46 現(xiàn)金預(yù)測(cè) 為了使現(xiàn)金管理變被動(dòng)為主動(dòng)，克服短期行為，母公司應(yīng)通過整體預(yù)測(cè)，對(duì)集團(tuán)以現(xiàn)有資金能做多大的經(jīng)營規(guī)模、需要多大的融資規(guī)模、可尋求的資金來源等有一個(gè)清楚的認(rèn)識(shí)。對(duì)于財(cái)務(wù)部門而言，則要隨時(shí)掌握每一時(shí)期和時(shí)點(diǎn)可以運(yùn)用和必須支付的現(xiàn)金。對(duì)子公司現(xiàn)金的集中管理為現(xiàn)金預(yù)測(cè)提供了條件。母公司每天都將實(shí)際收支情況與預(yù)測(cè)相比較，發(fā)現(xiàn)不相符的情況，及時(shí)找出原因

45、，以便采取糾正措施 籌資管理 母公司在現(xiàn)金預(yù)測(cè)基礎(chǔ)上，研究集團(tuán)資金來源的構(gòu)成方式，選擇最佳籌資方式。資金的籌集應(yīng)與使用相結(jié)合，并與集團(tuán)的綜合償債能力相適應(yīng)，不能盲目舉債，增加籌資風(fēng)險(xiǎn)。因此，子公司所需資金不得擅自向外籌集，而必須在集團(tuán)內(nèi)部籌集，并由母公司財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)此項(xiàng)業(yè)務(wù)。為了提高資金使用效率，還可以借助價(jià)值規(guī)律，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部資金的有償使用，即子公司向母公司借款時(shí)須支付利息編輯ppt47q 母公司對(duì)子公司財(cái)務(wù)的集權(quán)管理還體現(xiàn)在，母公司對(duì)制定用于指導(dǎo)各子公司的預(yù)算擁有最終決定權(quán)q 母公司根據(jù)集團(tuán)發(fā)展規(guī)劃，提出一定時(shí)期內(nèi)的總目標(biāo)，據(jù)以編制公司的長期規(guī)劃和年度規(guī)劃，并將各項(xiàng)指標(biāo)分解下達(dá)給各子公司q

46、 子公司根據(jù)母公司下達(dá)的各項(xiàng)指標(biāo)和本單位具體情況編制年度預(yù)算，上報(bào)母公司審批q 母公司成立專門的預(yù)算管理委員會(huì)，審查和平衡各子公司的預(yù)算，并匯總編制集團(tuán)預(yù)算q 經(jīng)批準(zhǔn)后的預(yù)算下達(dá)給各子公司，據(jù)以指導(dǎo)其經(jīng)營活動(dòng)q 預(yù)算執(zhí)行過程中，母公司應(yīng)根據(jù)實(shí)際執(zhí)行情況隨時(shí)調(diào)整偏差，保證預(yù)算的完成主要控制手段之一財(cái)務(wù)控制：預(yù)算管理編輯ppt48主要控制手段之一財(cái)務(wù)控制：審計(jì)管理q 內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)的職能主要包括 生產(chǎn)經(jīng)營效率和效果審計(jì)，即所謂的經(jīng)營審計(jì) 組織結(jié)構(gòu)的審計(jì)，即確定企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是否與既定的政策、程序、法律、法規(guī)相符合 內(nèi)部控制系統(tǒng)的有效性和完善性審計(jì)q 審計(jì)部門應(yīng)定期或不定期地向母公司經(jīng)營者報(bào)告審計(jì)情況

47、，提出優(yōu)化內(nèi)部控制環(huán)境、改進(jìn)工作方法、提高經(jīng)營效率的意見和建議，以提高內(nèi)部審計(jì)效果編輯ppt49主要控制手段之二母公司對(duì)子公司的綜合治理：考核控制 q 考核控制是最重要的控制手段之一，它以業(yè)績指標(biāo)的形式表現(xiàn)出來，指標(biāo)可以分為定性和定量兩種q 定性指標(biāo)主要是對(duì)那些不便于準(zhǔn)確量化衡量的工作進(jìn)行考核 經(jīng)理層基本素質(zhì) 產(chǎn)品市場(chǎng)占有能力 企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo) 創(chuàng)新能力 企業(yè)的信息化建設(shè)水平 員工素質(zhì)狀況 技術(shù)裝備更新水平 企業(yè)文化建設(shè) 長期發(fā)展能力預(yù)測(cè)q 定量指標(biāo) 市場(chǎng)指標(biāo)：市場(chǎng)占有率、市場(chǎng)增長率等 收益性指標(biāo)：收入、利潤、資產(chǎn)收益率等 資產(chǎn)運(yùn)營效率指標(biāo)：資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、凈資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率等 債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)：資產(chǎn)負(fù)債率、流

48、動(dòng)比率、利息獲利倍數(shù)等編輯ppt50主要控制手段之二考核控制：子公司的盈利能力q 凈資產(chǎn)收益率 凈利潤 凈資產(chǎn)收益率=100% 平均所有者權(quán)益 式中平均所有者權(quán)益取期初所有者權(quán)益和期未所有者權(quán)益的平均值。q 總資產(chǎn)報(bào)酬率 利潤總額+利息支出 總資產(chǎn)報(bào)酬率=100% 平均資產(chǎn)總額 總資產(chǎn)報(bào)酬率反映子公司運(yùn)用資產(chǎn)獲取利潤的能力。只要子公司總資產(chǎn)報(bào)酬率高于籌資的資金成本，集團(tuán)公司就可貸款給其子公司，讓子公司投資于報(bào)酬率低于凈資產(chǎn)收益率的項(xiàng)目。 q 成本費(fèi)用利潤率成本費(fèi)用利潤率是反映子公司經(jīng)營者利用資金創(chuàng)造利潤的效率指標(biāo)。 利潤總額 成本費(fèi)用利潤率=100% 成本費(fèi)用總額 式中成本費(fèi)用總額=產(chǎn)品銷售成

49、本+銷售費(fèi)用+管理費(fèi)用+財(cái)務(wù)費(fèi)用。 編輯ppt51主要控制手段之二考核控制：子公司的償債能力 q 貸款償還率 貸款償還率= （貸款金額償還率+貸款合同執(zhí)行率）2 已償還的到期貸款 貸款金額償還率=100% 應(yīng)償還的到期貸款款額 貸款償還率反映子公司的償債能力及信譽(yù)，指標(biāo)值應(yīng)為100%。若低于100%，則表示不能清償?shù)狡趥鶆?wù)，集團(tuán)公司應(yīng)采取增加再貸款利率、扣除子公司經(jīng)營者年薪等手段予以懲罰q 流動(dòng)比率 流動(dòng)資產(chǎn) 流動(dòng)比率= 流動(dòng)負(fù)債 q 資產(chǎn)負(fù)債率和凈資產(chǎn)負(fù)債率 負(fù)債總額 負(fù)債總額 資產(chǎn)負(fù)債率= 100% 凈資產(chǎn)負(fù)債率=100% 資產(chǎn)總額 所有者權(quán)益 編輯ppt52主要控制手段之二考核控制：子公

50、司運(yùn)營的效率 q 指標(biāo)一：銷售利潤率 產(chǎn)品銷售利潤 銷售利潤率=100% 產(chǎn)品銷售收入通過分析銷售利潤率的升降變動(dòng)，可促使子公司在擴(kuò)大銷售的同時(shí)，注意改進(jìn)經(jīng)營管理節(jié)約成本、增加利潤q 指標(biāo)二：全員勞動(dòng)生產(chǎn)率 經(jīng)營收入總額 全員勞動(dòng)生產(chǎn)率= 平均從業(yè)總?cè)藬?shù) 式中經(jīng)營收入總額包括基本業(yè)務(wù)收入、其他業(yè)務(wù)收入、投資收益及營業(yè)外收支凈額四部分；年均從業(yè)總?cè)藬?shù)指期初、期未在冊(cè)員工人數(shù)的平均數(shù)編輯ppt53q 指標(biāo)三：資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 銷售收入 流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率=100% 流動(dòng)資產(chǎn)平均余額 銷售收入 總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率=100% 平均資產(chǎn)總額 式中流動(dòng)資產(chǎn)平均余額和平均資產(chǎn)總額均取期初、期未的平均數(shù)。流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率在考核

51、子公司的營運(yùn)效率時(shí)更為重要。因?yàn)榧瘓F(tuán)公司成立財(cái)務(wù)公司后，一般對(duì)成員單位進(jìn)行流動(dòng)資金定額控制。流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)越快，說明子公司的運(yùn)營效率越高，對(duì)集團(tuán)的貢獻(xiàn)越大q 指標(biāo)四：應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率 銷售收入 應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率=100% 平均應(yīng)收賬款式中平均應(yīng)收賬款取應(yīng)收賬款的期初、期末平均值，對(duì)于集團(tuán)內(nèi)部交易形成的應(yīng)收賬款，若屬于集團(tuán)指令性計(jì)劃范疇的，可予以剔除編輯ppt54主要控制手段之二考核控制：子公司發(fā)展的潛力 q 技術(shù)創(chuàng)新投入率 技術(shù)創(chuàng)新投入總額 技術(shù)創(chuàng)新投入率=100% 凈利潤 式中技術(shù)創(chuàng)新投入總額=新產(chǎn)品開發(fā)費(fèi)+設(shè)備更新改造增加額+從業(yè)人員教育培訓(xùn)費(fèi)設(shè)備更新改造增加額=考核期固定資產(chǎn)凈增加額-考核期固

52、定資產(chǎn)折舊q 銷售收入增長率銷售收入增長率反映子公司產(chǎn)品銷售的變動(dòng)情況，反映子公司在競(jìng)爭(zhēng)中的地位及發(fā)展?jié)摿Α?技術(shù)創(chuàng)新投入總額銷售收入增長率= 100% 凈利潤編輯ppt55主要控制手段之二考核控制：定性指標(biāo)的具體內(nèi)容 q 定性指標(biāo)用于評(píng)價(jià)企業(yè)資產(chǎn)經(jīng)營及管理狀況等多方面非計(jì)量因素，是對(duì)計(jì)量指標(biāo)的綜合補(bǔ)充。通過對(duì)這些因素的分析判斷，可以對(duì)定量指標(biāo)進(jìn)行全面的校驗(yàn)、修正和完善，形成企業(yè)效績?cè)u(píng)價(jià)的綜合結(jié)論。定性指標(biāo)由領(lǐng)導(dǎo)班子基本素質(zhì)等九項(xiàng)定性指標(biāo)構(gòu)成q 經(jīng)理層素質(zhì)。經(jīng)理層素質(zhì)是指企業(yè)現(xiàn)任經(jīng)理層的智力素質(zhì)、品德素質(zhì)和能力素質(zhì)等，具體包括知識(shí)結(jié)構(gòu)、道德品質(zhì)、敬業(yè)精神、開拓創(chuàng)新能力，團(tuán)結(jié)協(xié)作能力、組織能力和

53、決策水平等因素q 產(chǎn)品市場(chǎng)占有能力。是指企業(yè)主導(dǎo)產(chǎn)品由技術(shù)含量、功能性質(zhì)、質(zhì)量水平、品牌優(yōu)勢(shì)等因素決定的占有市場(chǎng)的能力?？梢越柚髽I(yè)銷售收入凈額與行業(yè)銷售收入凈額的比值來加以判斷q 企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。如完成一項(xiàng)并購或項(xiàng)目的關(guān)鍵部分，公司重組、管理層交接、建立新的營銷網(wǎng)絡(luò)等各種短期、中期、長期經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略編輯ppt56q 創(chuàng)新能力。研發(fā)效率、新產(chǎn)品的研究和開發(fā)能力q 企業(yè)的信息化建設(shè)水平。在生產(chǎn)經(jīng)營過程中形成和運(yùn)用的維系企業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)及生存和發(fā)展的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)信息化建設(shè)等的現(xiàn)狀及貫徹執(zhí)行狀況q 員工素質(zhì)狀況。員工素質(zhì)狀況是指企業(yè)員工的文化水平、道德水平、技術(shù)技能、員工培訓(xùn)、團(tuán)隊(duì)精神、組織紀(jì)律性、

54、參與企業(yè)管理的積極性及愛崗敬業(yè)精神等的綜合情況q 技術(shù)裝備更新水平。指企業(yè)主要生產(chǎn)設(shè)備的先進(jìn)程度和生產(chǎn)適用性、技術(shù)水平、開工及閑置狀況等情況q 企業(yè)文化建設(shè)。企業(yè)文化建設(shè)是指企業(yè)的精神文化建設(shè)、制度文化建設(shè)及物質(zhì)文化建設(shè)及實(shí)施評(píng)價(jià)q 長期發(fā)展能力預(yù)測(cè)。長期發(fā)展能力預(yù)測(cè)是指從企業(yè)的資本積累狀況、利潤增長情況、資金周轉(zhuǎn)狀況、財(cái)務(wù)安全程度、科技投入和創(chuàng)新能力、環(huán)境保護(hù)等多個(gè)方面，綜合預(yù)測(cè)企業(yè)未來年度的發(fā)展前景及潛力編輯ppt57主要控制手段之三權(quán)限控制q 權(quán)限控制就是規(guī)定子公司享有何種權(quán)限，即規(guī)定子公司在多大程度和范圍內(nèi)可以自主決策。權(quán)限控制主要是針對(duì)子公司經(jīng)營活動(dòng)中的重大決策行為進(jìn)行控制q 權(quán)限控

55、制的主要內(nèi)容：對(duì)外投資權(quán)；重大資本性支出權(quán)；重大資產(chǎn)處置權(quán)；開設(shè)孫公司權(quán)；重大合同、擔(dān)保、重大信用政策；年度預(yù)算；重大技術(shù)改造和基建q 上述這些權(quán)限設(shè)置，將企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)中最為常見的業(yè)務(wù)活動(dòng)都做了相應(yīng)的規(guī)定，使子公司的重大活動(dòng)均能受到控制。對(duì)外投資權(quán)和開設(shè)孫公司權(quán)限最容易引起母子公司間的管理失控。重大合同和重大信用政策上的控制，其用意也是為了防范子公司經(jīng)營中的風(fēng)險(xiǎn)。但是這種控制的額度松緊有時(shí)會(huì)直接影響子公司的積極性q 總體來說，權(quán)限控制是管理控制中必不可少的工具，但是它也是一把雙刃劍，在對(duì)子公司可以做到嚴(yán)格控制的同時(shí)，又很容易挫傷子公司的經(jīng)營積極性。所以，權(quán)限控制的應(yīng)用和松緊度設(shè)計(jì)必須審時(shí)度勢(shì)編

56、輯ppt58主要控制手段之四人事控制 q 在現(xiàn)代企業(yè)制度下，對(duì)子公司的人事控制更多地是從激勵(lì)、考核、獎(jiǎng)懲等現(xiàn)代人力資源管理的角度出發(fā)，去設(shè)計(jì)控制方式q 母子公司的人事控制，表現(xiàn)在對(duì)兩類人的控制 一類是對(duì)派駐子公司的董事、監(jiān)事的控制。董事、監(jiān)事是依照法人治理結(jié)構(gòu)派駐子公司的股東大會(huì)的代表，負(fù)有重大的運(yùn)營監(jiān)督職責(zé) 母公司首先應(yīng)做好對(duì)董事、監(jiān)事的選派工作，制定詳細(xì)并有操作性的選派標(biāo)準(zhǔn)，派出真正懂得企業(yè)經(jīng)營和管理的董事、監(jiān)事 其次，母公司應(yīng)該考慮對(duì)外派董事、監(jiān)事的激勵(lì)、考核和獎(jiǎng)懲制度的設(shè)計(jì)。對(duì)外派董事、監(jiān)事的權(quán)責(zé)，必須通過子公司章程或子公司章程細(xì)則的形式，加以法律化的規(guī)定和界定。 另一類是對(duì)經(jīng)營負(fù)責(zé)人

57、和財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的控制 控制方式主要通過指標(biāo)體系和定期述職來完成。指標(biāo)體系在前面已經(jīng)做過描述，定期述職則是為了保證信息溝通順暢的一種控制 編輯ppt59主要控制手段之四人事控制：子公司經(jīng)營者的選聘q 市場(chǎng)化和外部化是集團(tuán)公司選拔子公司經(jīng)營者的有效途徑之一，可選擇公開方式，可引入出資人和經(jīng)營者之間的談判機(jī)制；可邀請(qǐng)集團(tuán)外部專家或委托社會(huì)專業(yè)機(jī)構(gòu)對(duì)候選人進(jìn)行評(píng)價(jià)，提出咨詢意見或參與決策。對(duì)子公司經(jīng)營者考核時(shí)，同樣可以通過外部化方式，依據(jù)市場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行q 子公司經(jīng)營者的選拔分三個(gè)階段 由公司人力資源部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行初評(píng)和篩選，并向總裁匯報(bào)。初評(píng)和篩選除了記載候選人的績效表現(xiàn)外，還根據(jù)主觀印象、評(píng)價(jià)等制作“業(yè)

58、績?cè)u(píng)估報(bào)告” 由總裁親自對(duì)被圈定在小范圍的候選經(jīng)營者進(jìn)行面試、筆試等綜合測(cè)評(píng)，內(nèi)容包括意志力、自信、變革意識(shí)、自我管理能力、吃苦耐勞、同情心、機(jī)智、業(yè)務(wù)知識(shí)等測(cè)評(píng)項(xiàng)目 將人力資源部門制作的“業(yè)績?cè)u(píng)估報(bào)告”和總裁的測(cè)評(píng)意見提交董事會(huì)，由董事會(huì)作出最后裁決編輯ppt60主要控制手段之四人事控制：子公司經(jīng)營者的培養(yǎng) q職務(wù)輪換。職務(wù)輪換的基本目的在于擴(kuò)大子公司經(jīng)營者候選人的知識(shí)面，使其掌握經(jīng)營企業(yè)的各種管理技能q設(shè)立副職。使候選人與有經(jīng)驗(yàn)的管理者共同工作，使經(jīng)營者對(duì)候選人特別關(guān)注，拓展候選人的管理技能q臨時(shí)提升。當(dāng)管理者休假、生病、出差或出現(xiàn)職務(wù)空缺時(shí)，候選人被指定為臨時(shí)代理q參加委員會(huì)。通過讓候選

59、人參加相關(guān)的委員會(huì)，給候選人提供接觸有經(jīng)驗(yàn)管理人員的機(jī)會(huì)。此外，通過該委員會(huì)，候選人還可能借此熟悉整個(gè)企業(yè)的各種業(yè)務(wù)q管理知識(shí)培訓(xùn)?？刹捎脤＜覉?bào)告會(huì)、專題研討會(huì)、專題學(xué)習(xí)班、MBA學(xué)歷教育、遠(yuǎn)程管理教育等編輯ppt61主要控制手段之四人事控制：財(cái)務(wù)人員控制系統(tǒng) q 提高集團(tuán)母子公司財(cái)務(wù)控制效率的有效途徑是通過對(duì)子公司財(cái)務(wù)人員的控制，加強(qiáng)財(cái)務(wù)監(jiān)控，母公司對(duì)子公司財(cái)務(wù)人員的控制通?？刹扇∪N方式q 委派制。子公司的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人由母公司直接委派，子公司的財(cái)務(wù)人員列為母公司財(cái)務(wù)部門的編制人員，子公司的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)作為母公司財(cái)務(wù)部門的派出機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)子公司的財(cái)務(wù)管理工作，參與子公司的經(jīng)營決策，嚴(yán)格執(zhí)行母公司財(cái)務(wù)

60、制度，并接受母公司的考評(píng)q 指導(dǎo)制。子公司的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人由子公司總經(jīng)理提名，由子公司董事會(huì)聘任或解聘。母公司只能通過子公司股東會(huì)、董事會(huì)影響子公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的產(chǎn)生。同時(shí)，母公司財(cái)務(wù)部門只能對(duì)子公司財(cái)務(wù)部門進(jìn)行業(yè)務(wù)上的指導(dǎo)，無權(quán)對(duì)子公司財(cái)務(wù)部門發(fā)布命令q 監(jiān)督制。子公司在決定自身財(cái)務(wù)部門的設(shè)置上有很大自主權(quán)，母公司基本不干預(yù)。但母公司向子公司派出財(cái)務(wù)總監(jiān)或財(cái)務(wù)監(jiān)事，負(fù)責(zé)監(jiān)督子公司的財(cái)務(wù)活動(dòng)。上述三種方式具有共同點(diǎn)，即母公司都必須向子公司委派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人，我們稱之為財(cái)務(wù)總監(jiān)制度。財(cái)務(wù)總監(jiān)有兩種職權(quán)：享有對(duì)子公司財(cái)務(wù)計(jì)劃制定的參與權(quán)，財(cái)務(wù)計(jì)劃執(zhí)行的監(jiān)督權(quán)；對(duì)重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)，財(cái)務(wù)總監(jiān)與總經(jīng)理或董事長共享簽字