OKI與KPI辨析

1、原創(chuàng)觀點(diǎn)最全OKR解析：OKR到底是啥？OKR和KPI哪個(gè)更適合我們？引子信息來(lái)得越來(lái)越容易，我們也變得越來(lái)越懶得消化了。最近，關(guān)于谷歌OKR的資料在各種圈子、群組里被反復(fù)分享，初時(shí)有人將之抖出來(lái)比作神兵利刃，后來(lái)又被各種抱有奇思妙想的人祭出來(lái)作為各色稀奇古怪觀點(diǎn)的論據(jù)（更有人翻出多年的舊公案，捏著鼻子在那兒裝腔作勢(shì)），譬如：“你看，人家都不考指標(biāo)的呀！”“扔掉KPI跟Google學(xué)習(xí)OKR管理方法”“你看，人家考核多簡(jiǎn)單呀！”“你看，績(jī)效考核毀了索尼！”。作為一個(gè)前咨詢顧問(wèn)、一個(gè)反復(fù)被刁難的HR、一個(gè)沒(méi)有在谷歌干過(guò)的土鱉，筆者不得不認(rèn)真對(duì)待這件事情了。為此，筆者先是查閱了一些資料：二手的、一

2、手的，書面的、視頻的；然后又有幸搭上了一位被谷歌雇過(guò)的朋友S。大致是厘清了谷歌OKR以及相關(guān)措施的“真相”。背景：OKRs編年史1954年，彼得·德魯克在管理的實(shí)踐一書中，明確地提出目標(biāo)管理（MBO）的重要性和方法。1976年左右，因特爾為實(shí)現(xiàn)從存儲(chǔ)器往處理器的轉(zhuǎn)型，希望找到一個(gè)方法，同步工作重心、統(tǒng)御工作目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)“上下同欲”。當(dāng)時(shí)，作為德魯克忠誠(chéng)信徒的安迪·格拉夫，打著“HOM（High output Management）”的大旗，發(fā)明、推行了“OKRs”。所以，OKR天生就有兩個(gè)典型特征：1）在精不在多因?yàn)樗怯脕?lái)明確工作重心的（set one's prio

3、rities）；2）全體公開、透明當(dāng)你能夠看到你的同級(jí)（peers）、小老板（直接上級(jí)）、中老板（間接上級(jí)）、大老板（BOSS）的目標(biāo)時(shí)，你至少會(huì)把你跑偏的羅盤調(diào)整一下方向吧？類似的，同一時(shí)期Oracle的老板Larry Ellison，在Oracle搞了個(gè)MOKRs（Mission, Objectives, and Key Results (MOKRs） 。約翰·杜爾（John Doerr）因?yàn)楫?dāng)時(shí)在Intel效力，對(duì)這個(gè)工具深以為然。1999年，已經(jīng)是知名風(fēng)投KPCB（KPCB是一家投了無(wú)數(shù)知名科技企業(yè)的極富盛名的機(jī)構(gòu)）合伙人的約翰·杜爾，作為谷歌的董事，把這套流程帶給

4、了谷歌的Larry和Sergey。經(jīng)過(guò)幾個(gè)季度的嘗試和糾結(jié)，OKR在谷歌終于得以實(shí)施。由于谷歌的成功，OKRs方法在Linkedin、Zynga等公司風(fēng)靡。后來(lái)，谷歌在所有它所投資的企業(yè)，都要專門進(jìn)行OKR系統(tǒng)的培訓(xùn)和實(shí)施（杜爾本人介紹）?；仡櫍篛KRs的操作OKRs因?yàn)橐呀?jīng)被很多公司應(yīng)用，各公司應(yīng)用過(guò)程中各有變化。我們還是拿武林地位最高的谷歌說(shuō)話。OKRs是一套目標(biāo)溝通、制定、展示和回顧的流程。它以季度為單位，對(duì)目標(biāo)進(jìn)行管理。我們以年度第一個(gè)季度為例，說(shuō)明具體流程：· 每年11月，集思廣益下一年Q1目標(biāo)，然后分系統(tǒng)內(nèi)部分享、溝通· 每年12月，在公司層面溝通下一年及Q1目

5、標(biāo)員工結(jié)合組織目標(biāo)，起草個(gè)人目標(biāo)· 下年1月初，在公司、團(tuán)隊(duì)不同層級(jí)會(huì)議上，匯報(bào)團(tuán)隊(duì)&個(gè)人目標(biāo)· 1月-3月，目標(biāo)監(jiān)控· 3月底，為目標(biāo)打分并且溝通，同時(shí)重復(fù)上述過(guò)程設(shè)定第二季度目標(biāo)Google Ventures的Rick Klau有個(gè)視頻，專門介紹了OKRs。這里將其中的要點(diǎn)做了摘錄，并與傳統(tǒng)的以KPI為代表的績(jī)效管理方式進(jìn)行了對(duì)比：· OKRs要可量化的（SMART OKRs）這與KPI要求沒(méi)什么不同· OKRs中，最多5個(gè)O，每個(gè)O最多4個(gè)KRs這與KPI要求也一致，只不過(guò)KPI一般可以5-8個(gè)· 公司、團(tuán)隊(duì)、個(gè)人都有自

6、己的OKRs，而且必須達(dá)成一致這與傳統(tǒng)KPI類似· OKRs每季度都打分，并且公示這與傳統(tǒng)KPI類似· OKRs要是有野心的，有一些挑戰(zhàn)的，有些讓你不舒服的（按照谷歌的說(shuō)法，Achieving 65% of the impossible is better than 100% of the ordinary）。正常完成時(shí)，以01.0分值計(jì)分，分?jǐn)?shù)0.6-0.7是比較合適（這被稱為“sweet spot”）；如果分?jǐn)?shù)低于0.4，你就該思考，那個(gè)項(xiàng)目究竟是不是應(yīng)該繼續(xù)進(jìn)行下去。要注意，0.4以下并不意味著失敗，而是明確什么東西不重要及發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的方式。這與KPI要求“跳一跳夠得著

7、”看似類似，然而更鼓勵(lì)設(shè)置挑戰(zhàn)性目標(biāo)· 每個(gè)人的OKRs在全公司都是公開透明的這一點(diǎn)較傳統(tǒng)的KPI操作走得更遠(yuǎn)，傳統(tǒng)上，很多企業(yè)能夠公示考核結(jié)果就已經(jīng)不錯(cuò)了· 60%的O最初來(lái)源于底層這不同于傳統(tǒng)KPI操作方式。傳統(tǒng)上，我們用KPI“解碼”公司戰(zhàn)略，更多的是一個(gè)自上而下的過(guò)程（雖然過(guò)程中也會(huì)強(qiáng)調(diào)自上而下、自下而上的雙向溝通）· OKRs結(jié)果不用過(guò)于考核這明顯違背了我們傳統(tǒng)的“績(jī)效管理”理念分析：OKRs體系的優(yōu)勢(shì)和疑問(wèn)相對(duì)于傳統(tǒng)的KPI方式，OKRs將工作重心從“考核”回歸到了“管理”。以前績(jī)效管理整天圍繞著“考核”轉(zhuǎn)，離數(shù)字、公式很近，離目標(biāo)、管理很遠(yuǎn)；OKRs

8、搖身一變，把大家的目光轉(zhuǎn)移到了真正重要的事情上來(lái)：1）對(duì)于員工而已，OKRs化被動(dòng)為主動(dòng)，讓員工敢想、敢干。以前的操作方式，由于直接涉及到利益，目標(biāo)設(shè)定變成上下級(jí)斗智斗勇、爾虞我詐的談判過(guò)程，員工有想法也不一定提。剝離了直接利益因素之后，員工只要認(rèn)為有利于公司發(fā)展，就會(huì)“敢為人先”。2）對(duì)于企業(yè)目標(biāo)而言，OKRs化單項(xiàng)發(fā)送為主動(dòng)鏈接，加強(qiáng)了企業(yè)目標(biāo)的牽引效果。通過(guò)目標(biāo)公開、透明管理，讓員工的思想和步伐跟得上公司、團(tuán)隊(duì)目標(biāo)；此外，一旦目標(biāo)公示，在群眾的火眼金睛下，哪個(gè)員工會(huì)消極怠工呢？ 這也為peer-review提供了良好的基礎(chǔ)。有兩個(gè)問(wèn)題，一個(gè)大家必然會(huì)問(wèn)；另一個(gè)也許會(huì)問(wèn)：第一，評(píng)分完、溝通

9、了就沒(méi)事兒了？谷歌難道真的不考核員工嗎？是的，當(dāng)季表現(xiàn)并不會(huì)像我們想象的，有配套的激勵(lì)機(jī)制。這也是為什么很多人認(rèn)為“谷歌沒(méi)有考核”的原因。然而這并不是說(shuō)谷歌不考核員工。谷歌每年都會(huì)做兩次正式的focal review這由自評(píng)和他評(píng)（peer reviews）兩部分構(gòu)成：自評(píng)要求填寫個(gè)人自上次review之后的主要成就與貢獻(xiàn)、個(gè)人的強(qiáng)項(xiàng)及待提升項(xiàng)；他評(píng)要求選出（往往上級(jí)指派部分）3-8個(gè)與自己相熟的人，內(nèi)容與自評(píng)類似，只是要求peers對(duì)被評(píng)估人進(jìn)行相對(duì)排序，以方便獎(jiǎng)金發(fā)放。Review之后會(huì)有相應(yīng)的薪資、獎(jiǎng)金調(diào)整機(jī)制。很多企業(yè)都采取類似的方式，只不過(guò)維度上略有差異有的公司會(huì)單獨(dú)將直接上級(jí)單列出

10、來(lái)，作為一個(gè)重要維度。谷歌之所以沒(méi)有，相信與其“民主化”的管理理念有關(guān)。當(dāng)然，谷歌似乎也沒(méi)有一個(gè)明確的項(xiàng)目獎(jiǎng)金計(jì)算“公式”（這是HR們最喜聞樂(lè)見的）決定獎(jiǎng)金額度的，在于項(xiàng)目的重要程度：獎(jiǎng)金不是根據(jù)工作量分配，而是依賴于項(xiàng)目的重要程度。即使你負(fù)責(zé)一個(gè)非常小并且在其他人看來(lái)是超乎目前應(yīng)用水平，或者毫無(wú)實(shí)際應(yīng)用的軟件產(chǎn)品，但是只要你能證明你的想法正確，那么你的獎(jiǎng)金同樣數(shù)目不菲。怎么判斷項(xiàng)目重要程度的？也是”peer-review其中有一條，要求同事評(píng)價(jià)被評(píng)估人的project情況，由此作為判斷依據(jù)。配合每個(gè)季度的目標(biāo)回顧，每個(gè)季度末，公司會(huì)將每一個(gè)項(xiàng)目向所有員工公示。貼上每個(gè)人的名字、照片。在這種高

11、強(qiáng)度“曝光”機(jī)制下，谷歌的員工必然十分投入。第二，為什么以季度為單位？又一翻研究之后，我發(fā)現(xiàn)上這樣的：首先，需要說(shuō)明的是，谷歌是以季度為單位，進(jìn)行一輪公司層級(jí)的目標(biāo)回顧與設(shè)定與我們常常做得（半）年度目標(biāo)回顧與設(shè)定而已，是更快而不是更慢也就是說(shuō)，這是一個(gè)更敏捷的目標(biāo)管理流程。谷歌的一個(gè)工程師說(shuō)：At Google, a year is like a decade其次，對(duì)于員工來(lái)說(shuō)，每個(gè)季度這個(gè)周期其實(shí)太長(zhǎng)。我曾試著問(wèn)過(guò)我們不少同事:請(qǐng)你羅列一下下個(gè)季度關(guān)鍵目標(biāo)和事項(xiàng)。結(jié)果大部分人能夠明確說(shuō)出下1-2個(gè)月的，但是再遠(yuǎn)一些其實(shí)并不能說(shuō)的很清楚因?yàn)榭赡艿淖儎?dòng)比較多。難道谷歌工作計(jì)劃都這么清晰嗎？或者谷

12、歌的員工都是超級(jí)預(yù)言家嗎？其實(shí)不是這樣。在OKR流程之下，谷歌的員工有另外一個(gè)工作習(xí)慣：Snippet。Snippet也不神奇，實(shí)質(zhì)上是一個(gè)結(jié)構(gòu)性的郵件周報(bào)機(jī)制，每周末，每位員工都會(huì)以郵件的形式明確三個(gè)方面內(nèi)容：1）本周工作回顧；2）下周計(jì)劃；3）支持需求。工作回顧或者計(jì)劃都會(huì)簡(jiǎn)單的把該周的工作事項(xiàng)、目標(biāo)、計(jì)劃及成果羅列出來(lái)，之后將Snippet發(fā)送給固定的幾個(gè)人，作為工作過(guò)程溝通。所以總體上，谷歌實(shí)際采取的是“周Snippet+季度OKRs+半年度f(wàn)ocal review”的目標(biāo)管理及人員考評(píng)機(jī)制?？偨Y(jié)：我們可以借鑒什么第一， 沒(méi)有利益糾結(jié)的目標(biāo)管理，反而更能激發(fā)員工積極創(chuàng)見、參與保證“敢想”。這一點(diǎn)在這個(gè)變化越來(lái)越快的時(shí)代，越發(fā)重要。第二，缺了利益“護(hù)航”，需要補(bǔ)充采取合適的方式激勵(lì)員工為目標(biāo)奮斗保證“敢干”。谷歌采取了公示的方式，你也可以有其他方法。第三，不對(duì)人員評(píng)估工作?；ㄇ灰粋€(gè)人表現(xiàn)如何，直接上級(jí)、同事一定看得清清楚楚，把本來(lái)就應(yīng)該他們做得事情還給他們同級(jí)也好、上級(jí)也罷，只要評(píng)價(jià)要求說(shuō)得明白、評(píng)估有依據(jù)，總能比較客觀的反應(yīng)實(shí)際的。第四，慎思之，明辨之，篤行之。谷歌的OKRs是以季度為周期，因?yàn)樗麄冇蠸nippet作為補(bǔ)充；很多美國(guó)其他公司則是以更短地周期運(yùn)作OKRs比如月度可能是因?yàn)樗麄児靖　⒏`活，也