李寧公司管理學(xué)案例分析

1、專業(yè)資料寧公司管理學(xué)案例分析一、公司介紹寧公司由著名體操運動員寧先生創(chuàng)立。 寧公司成立于 19901990 年，經(jīng)過二十年的探索，已逐步成為代表中國的、國 際領(lǐng)先的運動品牌公司。自 20042004 年 6 6 月在香港上市以來，寧公司業(yè)績連續(xù)六年 保持高幅增長，20092009 年更是達到 83.8783.87 億人民幣。寧公司 的銷售網(wǎng)絡(luò)遍布中國大地，截至20092009 年底，寧公司店鋪總數(shù)達到 81568156 間，遍布中國 18001800 多個城市、并且在東南亞、 中亞、歐洲等地區(qū)擁有多家銷售網(wǎng)點。寧公司成立之初即非常重視原創(chuàng)設(shè)計。19981998 年建立了中國第一家服裝與鞋產(chǎn)品設(shè)

2、計開發(fā)中心，率先成為自主開發(fā) 的中國體育用品公司。20042004 年 8 8 月，香港設(shè)計研發(fā)中心成 立，集中負(fù)責(zé)設(shè)計寧品牌服裝產(chǎn)品。20082008 年 1 1 月寧集團美國設(shè)計中心在美國俄勒岡州波特蘭市投入運營，專注于鞋類 產(chǎn)品的高端技術(shù)研發(fā)、人體工學(xué)科研和專業(yè)運動鞋的設(shè)計、 開發(fā)、測試工作。寧公司長期致力于體育事業(yè)的發(fā)展，曾先后與NBANBA、ATPATP 等國際頂級賽事和組織結(jié)為戰(zhàn)略伙伴。與奧尼爾、柳比 西奇、伊辛巴耶娃、 托希爾德森等國際頂級運動員合作， 與 西班牙奧委會、西班牙籃協(xié)、瑞典奧委會、阿根廷籃協(xié)合作，專業(yè)資料都強有力的表明寧品牌的專業(yè)實力得到國際頂尖體育團隊 和個人的認(rèn)

3、可。更值得一提的是，從19921992 年巴塞羅那奧運會開始，寧公司伴隨中國奧運軍團一路走來，長期支持中國 體操、跳水、射擊、乒乓球、羽毛球等五支“金牌夢之隊”作為國體育用品行業(yè)的領(lǐng)跑者，寧公司自身發(fā)展壯大的 同時，更積極承擔(dān)企業(yè)公民的社會責(zé)任，資助希望小學(xué)、援 建災(zāi)區(qū)、關(guān)愛艾滋孤兒、并且長期支持旨在提高貧困地區(qū)體 育教育事業(yè)的“一起運動”公益培訓(xùn)項目，利用自身體育資 源優(yōu)勢為共建和諧社會出力。二、案例分析寧公司在發(fā)展過程中，遇到的問題和挑戰(zhàn)主要是以下六點：（一）部大批高管離職? ?寧首席品牌官世偉? ?首席運營官郭建新? ?樂途事業(yè)部總經(jīng)理伍賢勇? ?政府及對外公共事務(wù)部總監(jiān)小巖? ?寧品牌

4、首席產(chǎn)品官懋淳? ?寧公司 CEOCEO 志勇高管的相繼辭職與寧公司業(yè)績不佳不無關(guān)系。 20112011 年 財報顯示寧公司實現(xiàn)凈利潤人民幣3.863.86 億元，同比下降65%65%。業(yè)績大幅下滑并且痛失國運動品牌第一的座之后，專業(yè)資料20122012 年寧公司業(yè)績繼續(xù)惡化，報告顯示， 20122012 年上半年， 寧公司收入為 38.8038.80 億元，同比減少 9.5%9.5%，歸屬于上市公 司股東的凈利潤為 0.440.44 億元，同比減少 84.9%84.9%，業(yè)績重下 滑。為清理庫存，上半年寧公司總共關(guān)閉了 900900 多家分店。這里就涉及到了多企業(yè)會遇到的問題，遇到部高管離職

5、，怎樣將損失降到最?。繌墓芾韺W(xué)的五大職能來考慮：人事部應(yīng)做好相關(guān)計劃，以應(yīng)對突發(fā)情況在離職發(fā)生后，根據(jù)應(yīng)急計劃，組織各單位配合考慮晉升并訓(xùn)練一位現(xiàn)有人員，以填補這個可能遺缺的職位找出離職原因，與其他職工協(xié)調(diào)好， 避免不應(yīng)該的離職再次發(fā)生及時發(fā)現(xiàn)可能離職的重要員工，控制全局（二）品牌重整失敗? ?更改品牌 logologo? ?改換廣告語“讓改變發(fā)生”? ?重新定位消費群體“ 9090 后寧”但品牌重整的效果并不理想? ?連續(xù)提價，原有的性價比優(yōu)勢蕩然無存? ?多位高管離職、裁員、庫存過剩? ?股價跌至六年來最低點，從最高的3232 港元跌至 5 5 港元專業(yè)資料以下? ? 20122012 年

6、盈利預(yù)警：公司預(yù)計業(yè)績或為負(fù)增長? ? 9090 后不買賬，7070、8080 后也大批流失面對這樣的窘境，寧公司及時采取了有效的舉措，我將它總結(jié)為以下幾點：調(diào)整錯誤的品牌重整戰(zhàn)略，發(fā)展時尚款和經(jīng)典款加大設(shè)計投入，提高設(shè)計水平，不能“價格與國際接軌，設(shè)計與鄉(xiāng)村接軌”多多開展折扣和回饋消費者的活動，增大自身影響力，提高品牌競爭力，以增大銷量，減小庫存（三）攤子越鋪越大寧公司在體育和時尚之間的戰(zhàn)略選擇上搖擺不定，并且 進行多品牌布局，被指“攤子越鋪越大”。人力、物力、財力產(chǎn)生了巨大的消耗。多企業(yè)都會遇到這個問題，多元化的經(jīng)營針是否能夠起 到分散風(fēng)險的作用？然而事實卻是，懂而不精 = =不懂，市場越

7、大，公司要想 繁榮與長青就越需要走專業(yè)化的道路。公司的規(guī)模大小并不等同于公司實力的大小。無論選擇 體育還是時尚，都應(yīng)堅持專業(yè)化，絕對不能在兩者之間搖擺 不定，以至于攤子越鋪越大，弄到最后什么也沒做好。專業(yè)資料因人制宜、因時制宜、因地制宜。靈活而不是固守，權(quán) 衡輕重， 隨機應(yīng)變的運用管理決策， 才能在變化的環(huán)境中立 于不敗之地。（三）前有狼后有虎耐克、阿迪在固定一線市場的同時，開始向下發(fā)力，并逐漸進軍中國三四線城市。安踏、匹克這些國產(chǎn)品牌步步緊逼，不光是CBACBA，中國奧委會戰(zhàn)略合作伙伴后來也被安踏拿走。從最新的一次訂貨會數(shù) 據(jù)來看，寧排在五家在香港上市的體育用品公司最后。面對如此強勁的競爭者

8、，寧公司冷靜應(yīng)對，我總結(jié)出了它的三個策略：不急于走向國際，逐漸增大自己的國際影響，擴大自己 的海外市場，同時加大海外的營銷策略， 提高設(shè)計水平， 進一步迎合國外消費者的要求。調(diào)整自己的產(chǎn)業(yè)鏈， 從原料到加工，進一步發(fā)展成一條 龍的模式。這樣公司在每個環(huán)節(jié)都有掌控，可以更好地 控制成本，充分利用自己本土的價格優(yōu)勢。堅持自己的特點，正確把握好自己的定位。 不能只是在 價格上比肩，更應(yīng)改善質(zhì)量。利用自己的本土優(yōu)勢，充 分利用好自己的長處，做好長期的堅守，是最重要的。（五）經(jīng)銷商連續(xù)虧損? ? 20082008 年時，經(jīng)銷商錯誤估計市場容量， 盲目擴大采購， 轉(zhuǎn)而專業(yè)資料由于市場的突變， 使得供大于銷

9、，商品折損得比較 厲害。? ?沒能及時解決庫存問題，對有些經(jīng)銷商的支持不到位，造成了部分經(jīng)銷商之間的分歧。? ?公司的層級越來越多， 公司的文化對經(jīng)銷商的影響魅力 在消退，與經(jīng)銷商的那種血脈聯(lián)系淡化。? ?爭相開店造成經(jīng)營店鋪的成本提高。? ? 20102010 年底寧整合分銷體系，有一次“關(guān)店風(fēng)波”。因公司決定實施“向價值消費主導(dǎo)”的戰(zhàn)略調(diào)整，決定關(guān)閉 業(yè)績不良的 500-600500-600 家門店，應(yīng)對策略是“大魚吃小 魚”，在一定程度上損害了部分經(jīng)銷商的利益。這里我通過幾個成功的案例來總結(jié)解決法：提前調(diào)查市場，預(yù)估市場份額。案例： 絕地反擊：通用汽車中國競爭術(shù)a a、 重新定義中國市場

10、戰(zhàn)略地位b b、 “武裝中國”的本土化針、培育合作的研發(fā)與生產(chǎn)能力、與中國建立平等的伙伴關(guān)系、 區(qū)域分割，鯨吞蠶食 的全面布局管理親情化，進行感情投資華碧明白這樣一個道理：幫一個人，感動一人，關(guān)心一群人，肯定能感動整個集體。果然，這種親情化的“感情投 資”,使華碧和“老干媽”公司的凝聚力一直只增不減。在 員工的心目中，華碧就像媽媽一樣可親可愛可敬；在公司里，專業(yè)資料沒有人叫她董事長，全都叫她“老干媽”。公司的員工來自五湖四海，生活習(xí)慣各異，他們每天吃、住、工作、生活在 公司，時間久了，互相間難免發(fā)生摩擦， 但只要華碧一出面， 問題就迎刃而解。就這樣，公司全體員工在她“親媽媽”一 樣的呵護下，團

11、結(jié)一心地為“老干媽麻辣醬”的迅速發(fā)展拼 搏起來合理規(guī)劃商鋪位置、數(shù)量案例：肯德基、麥當(dāng)勞選址開店的技巧a a、劃分商圈。肯德基計劃進入某城市，就先通過有關(guān)部門 或?qū)I(yè)調(diào)查公司收集這個地區(qū)的資料。 把資料收集齊了， 才 開始規(guī)劃商圈。商圈規(guī)劃采取的是記分的法b b、選擇商圈。即確定目前重點在哪個商圈開店，主要目標(biāo) 是哪些。（六）引入國際資本寧本人在回歸公司之前的 20112011 年財報上曾寫著：“作為 公司創(chuàng)始人，致力將一個中國品牌打造成世界級品牌，并帶 領(lǐng)集團成為具國際水平的企業(yè)，是我的夢想，這一點不會改 變?！彼街梢怨ビ?，更現(xiàn)代化的企業(yè)管理制度。走在國際化的大路上， 營造出適合當(dāng)?shù)氐漠a(chǎn)

12、品、 銷售模 式，建立合理有效的銷售網(wǎng)絡(luò)。 選擇合理時機進行改變。引入國際資產(chǎn)的同時引入了更加合理的管理模式， 或可 營造出更好的銷售途徑以及銷售環(huán)境。專業(yè)資料有了國際資產(chǎn)，可以為今后寧走向國際化提供必要的條件，開辟一條更快捷的道路。三、改進案雖然寧公司已經(jīng)是一個十分成功的企業(yè)，但它如果想要長遠 的走下去，還需要進一步的改進和完善：(1)公司所有者應(yīng)該嘗試與公司基層員工交流，傾聽來自 基層的聲音， 通過溝通交流，發(fā)現(xiàn)公司存在的問題和弊端，以及潛在威脅。(2)公司管理層人員要學(xué)會轉(zhuǎn)變自身角色，現(xiàn)在企業(yè)管理 中，管理層的角色不僅僅是監(jiān)督者，與基層員工相對地位，還應(yīng)該是基層員工引領(lǐng)者和忠實傾聽者。(

13、3)通過進一步調(diào)查，了解公司經(jīng)營現(xiàn)狀和員工工作狀態(tài)，制定多元化的薪酬模式，根據(jù)不同工作類型員工，綜合應(yīng)用 穩(wěn)定薪酬模式，彈性薪酬模式，以及調(diào)和薪酬模式.根據(jù)公 司的發(fā)展現(xiàn)狀，完善薪酬結(jié)構(gòu)，根據(jù)員工不同工作能力，即 使公司職務(wù)有限，同樣可以采取，同工不同酬，擴大薪酬寬 度。為調(diào)動員工積極性，調(diào)整基本工資，獎金，福利等各項 比重，綜合應(yīng)用公司分紅。4)為適應(yīng)公司發(fā)展，設(shè)立相應(yīng)專業(yè)部門人事部，或者將公 司關(guān)于是管理工作外包，健全公司績效管理制度和工作分 析。下設(shè)人事部，制定績效管理制度， 采取相應(yīng)的績效管理 工具， 科學(xué)的績效考核法，完善績效管理過程，做好績效管 理計劃，績效溝通，績效控制，績效反饋工作。確?？冃Э?核公平，公正，公開，合理，科學(xué)，同時專業(yè)資料改進績效管理工作， 讓員工無話可說。(5)為正確應(yīng)用績效考核結(jié)果， 配套使用員工培訓(xùn)與開發(fā)， 員工晉升.依據(jù)績效考核結(jié)果，針對員工出現(xiàn)的工作問題， 設(shè)置培訓(xùn)課程，合理安排培訓(xùn)容，提升員工工作能力和知識 水平，進一步提高公司績效水平。 對于工作績效突出的員工， 再配合公司培訓(xùn)和開發(fā)，在適當(dāng)時機，提升員工職位。(6)運用各種現(xiàn)代通訊式和信息技術(shù)，加強公司部員工廣 泛交流溝通，集思廣益，員工自由發(fā)揮，建言獻策，改進公 司管理。(7)外聘培訓(xùn)師結(jié)合本公司實際水平，針對不同類型員工，通過運用