IT戰(zhàn)略管理五要素

1、IT 戰(zhàn)略管理五要素管理內(nèi)部市場，平衡供給需求；貫徹五大原則，提升技術(shù)價值。Jeff Kaplan 著如今，大多數(shù)企業(yè)和 IT 主管面臨著一個共同的挑戰(zhàn)：如何知道企業(yè) 的 IT 解決方案是否有效果， 是否有效率？他們中的大多數(shù)感到茫然。 有些人擔(dān)心 IT 的預(yù)算太大了，或者回報達(dá)不到要求。但是多大的預(yù) 算才是太大，在 IT 上的投資要求得到多少回報？僅僅參考其他企業(yè) 的標(biāo)準(zhǔn)，還不足以回答這個問題。問題是比起二十年前， 現(xiàn)今的主管對 IT 的作用和成本結(jié)構(gòu)了 解得很不夠。 有些公司的年銷售額達(dá) 200 億美元，但是它們卻不知道 每年在業(yè)務(wù)應(yīng)用程序上的開支有多少。你知道公司每個 IT 項目每年 的

2、成本是多少嗎？你知道用戶每打一個電話給服務(wù)臺， 它的成本是多 少嗎？你知道有多少人力花在維持現(xiàn)狀上對現(xiàn)有系統(tǒng)小修小 補，對企業(yè)的利潤很少或根本沒有貢獻？對這些問題有所了解有著重要的意義， 因為如果要提高 IT 的 價值和作用， 就必須對 "內(nèi)部 IT 市場"進行管理： 使 IT 產(chǎn)品和服務(wù)的 供求相適應(yīng)。要管理內(nèi)部 IT 市場，還需要進行意義深遠(yuǎn)的企業(yè)行為 模式的轉(zhuǎn)變這種轉(zhuǎn)變意義非常重大， 即使最睿智的首席信息官 也無法獨自辦到。僅僅通過雄心勃勃的項目管理、聘用能人、甚至參考其他公 司的 IT 開支額和采購內(nèi)容， 都無法使公司對 IT 的應(yīng)用更具成效。 要 在這方面取得突破

3、性進展， 并且使成果得以保持， 企業(yè)的整個管理團隊必須致力于貫徹 IT 戰(zhàn)略管理的五個核心要素： 自上而下進行規(guī)劃、 統(tǒng)籌治理、采用標(biāo)準(zhǔn)化的實施方法、平衡供求以及平臺管理。 自上而下進行規(guī)劃在對 IT 進行規(guī)劃時，很多企業(yè)把大部分精力花在了解決中層經(jīng)理日 常所遇到的棘手問題的項目上。 此類項目被稱作 "維持性項目 "，它們 可能在很多方面有用， 但它們的凈現(xiàn)值往往很低或為負(fù)值。 維持性項 目能輕輕松松地花掉企業(yè) 10%到 20%的 IT 預(yù)算，但它們中的大多數(shù)都 不能提高企業(yè)的盈利能力。為了使企業(yè)在 IT 上的投資取得更大回報， 它們必須改進自己 的規(guī)劃過程， 讓 IT 項

4、目更好地反映業(yè)務(wù)目標(biāo)和商業(yè)戰(zhàn)略， 獲得真正 的效益。傳統(tǒng)上，企業(yè)的高級主管把大部分時間花在決定企業(yè)的未來 走向上， 具有先進理念的企業(yè)高級主管則至少花同樣多的時間、 甚至 更多的時間，研究如何才能達(dá)到目標(biāo)以及為什么這么做能夠成功。讓我們看看某個保險公司的規(guī)劃過程。該公司的高級主管用 三個月的時間制定公司的戰(zhàn)略， 他們僅僅選擇了諸如營業(yè)收入和凈利 潤之類的財務(wù)指標(biāo)。 然后又用三個月的時間制定下一財年的預(yù)算。 當(dāng) 被問及他們用多少時間思考企業(yè)如何才能達(dá)到他們所制定的戰(zhàn)略目 標(biāo)時，他們回答說在預(yù)算完成后并沒有再專門進行這方面的規(guī)劃， 而 是由業(yè)務(wù)經(jīng)理制定各自的計劃。由于他們沒有首先決定如何達(dá)到目 標(biāo)

5、，所以也就無法知道目標(biāo)是否可行。 他們也沒有采取各種措施去爭 取理想的結(jié)果和收益。作為比較，讓我們再看看一個成功的公司是如何進行第一流 的、自上而下的規(guī)劃的。該公司的高管團隊首先提出大致的目標(biāo)，可 能是財務(wù)目標(biāo)， 或以定性方式對業(yè)績的提高提出要求。 由經(jīng)理層確定 如何才能實現(xiàn)這些目標(biāo)并相應(yīng)提出一組行動方案， 涉及人員、 流程和 技術(shù)方面的變化。 由高管團隊決定這些方案和投資是否能以節(jié)約成本 或增加收入的方式帶來恰當(dāng)?shù)幕貓螅约坝媱澥欠衽c公司的財務(wù)能 力、股東的期望等因素相匹配。然后高管團隊批準(zhǔn)投資計劃，并根據(jù)投資回報修改原先的目 標(biāo)。經(jīng)理層得到授權(quán)， 實施投資方案， 并對每個項目的投資回報負(fù)責(zé)

6、。 最后一步由高管團隊來做， 他們根據(jù)營業(yè)收入、 銷售量和業(yè)績等方面， 對各個業(yè)務(wù)經(jīng)理的預(yù)算和目標(biāo)進行調(diào)整。有效的自上而下的規(guī)劃過程打破了各職能部門在預(yù)算上各自 為戰(zhàn)的局面，迫使高層管理人員仔細(xì)地考慮如何在各個內(nèi)部部門之間 分配 IT 投資（即各部門在 "內(nèi)部市場 " 中的份額）。此方法比 "掃雪機 " 式預(yù)算法（在去年預(yù)算的基礎(chǔ)上僅僅做些許改動） 或" 零基" 預(yù)算法更 具效率（零基預(yù)算不考慮去年的預(yù)算額， 因此業(yè)務(wù)單元的領(lǐng)導(dǎo)不得不 給出花每一分錢的理由） 。從業(yè)務(wù)戰(zhàn)略出發(fā)，自上而下的規(guī)劃過程回 答了以下問題：在業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型時，我們必須

7、投入什么樣的人員、多少資金， 以取得可以量化的收益增加企業(yè)的真正價值，提高其盈利能 力？運行現(xiàn)有系統(tǒng)（在生產(chǎn)支持和運營上維持現(xiàn)狀）的成本有 多高？為提高現(xiàn)有業(yè)務(wù)能力 （其收益無法量化） ，我們最多能投入 多少資金？ 統(tǒng)籌治理 一旦投資方案得到了批準(zhǔn)， 企業(yè)就應(yīng)當(dāng)把人員、 流程和技術(shù)方面的轉(zhuǎn) 型作為一個不可分割的項目來進行管理， 以保證效果。 很多公司都試 圖把企業(yè)資源計劃（ERP系統(tǒng)或者客戶關(guān)系管理系統(tǒng)（CRM）松散地 依附于一些小項目。 這種辦法不會成功， 因為它沒有考慮到有關(guān)人員、 流程和技術(shù)的決策是相互依賴的。比如，在集中實施ERP流程方面，如果不了解它將如何影響流程的績效， 你不可能做

8、出正確的決策。 又 如，不了解調(diào)整現(xiàn)有系統(tǒng)、使其能支持新流程的代價有多大，你不可 能就改變流程問題做出正確決策。沒有縝密計劃但是也能成功實施轉(zhuǎn)型項目的經(jīng)理們，通常依 靠的是個人關(guān)系和達(dá)成目標(biāo)的強制力這種辦法不是對任何項 目經(jīng)理都行得通的。 缺乏統(tǒng)籌安排常常使項目不得不推倒重來或需要 糾偏。此外，還會發(fā)生項目趕不上進度、資源浪費、為等待決策而原 地踏步的情況。在項目早期，管理人員有很多機會可以提出自己對項目的要 求，但這段時間不會持續(xù)很長。在項目醞釀和計劃階段，高層經(jīng)理需 要給項目定位， 推動對企業(yè)盈利能力有實質(zhì)性影響的流程、 系統(tǒng)和工 作職責(zé)的轉(zhuǎn)變。一旦項目開始實施，管理人員再要對項目做出改動

9、， 代價非常高， 因為項目的各項費用主要發(fā)生在這個階段。 對管理人員 來說，他們在 IT 項目中所面臨的挑戰(zhàn)包括項目范圍和目標(biāo)的優(yōu)化、 取得高層管理人員的支持、以及確保項目所帶來的變化能保持下去。 統(tǒng)籌規(guī)劃可以提高 IT 項目的投資回報率、降低項目失敗的風(fēng)險、使 項目預(yù)算和進度安排更加精確。在項目進入收尾階段時，高層管理人員應(yīng)確保系統(tǒng)經(jīng)過了合 理和徹底的測試。他們必須確保整個組織在各個方面（溝通、培訓(xùn)、 標(biāo)準(zhǔn)運作流程、政策等等）都已經(jīng)發(fā)生變化，當(dāng)系統(tǒng)改造真正實現(xiàn)時 員工不會抗拒變化。 如果沒有勤勉盡職地進行組織變革管理， 員工就 有可能回復(fù)到老的工作方法， 變化無法持久，投資回報率則受到影響。

10、企業(yè)運用統(tǒng)籌治理（ integrated governance ）的方法，為轉(zhuǎn) 型項目的實施制定全面的計劃（ IT 管理是公司的信息及信息系統(tǒng)的 運營，確定 IT 目標(biāo)以及實現(xiàn)此目標(biāo)所采取的行動； 而 IT 治理是指最 高管理層（董事會）利用它來監(jiān)督管理層在 IT 戰(zhàn)略上的過程、結(jié)構(gòu) 和聯(lián)系，以確保這種運營處于正確的軌道之上編者注） 。各業(yè) 務(wù)單元和支持部門（ IT 部門、人力資源部門、財務(wù)部門等等）作為 一個整體密切合作， 共同對項目的成功承擔(dān)責(zé)任。 各部門經(jīng)理必須避 免戰(zhàn)略導(dǎo)向不清晰、 需求描述不完整、對人員和流程任務(wù)的管理不力、 以及系統(tǒng)測試不嚴(yán)密。僅僅聘用適合的人做項目還不夠，還需要對

11、項目進行治理。 有些經(jīng)理人認(rèn)為員工自然而然地就會把事情做好。 大多數(shù)員工都有良 好的愿望， 也會努力去做他們認(rèn)為正確的事。 但是公司中的每個員工 都從自己的立場出發(fā)判斷什么是對的、 什么是錯的。 缺乏全局觀的人 所做出的決定對整個組織來說可能不是最佳的。 有效的項目治理可以 克服這個難題， 它確保你能以更廣闊的視角看待問題， 并使關(guān)鍵的利 益相關(guān)方和決策者參與到項目中。有效的項目治理要具備這樣兩層結(jié)構(gòu)：項目團隊負(fù)責(zé)項目的 規(guī)劃、建議和執(zhí)行， 該團隊必須向由高級管理人員組成的項目審批委 員會或指導(dǎo)委員會匯報工作。項目審批委員會（ PAC對整個項目的 成功負(fù)責(zé)。由此可以看出，項目要取得成功，項目審

12、批委員會必須能 從正確的角度觀察問題并給予項目團隊恰當(dāng)?shù)氖跈?quán)。 標(biāo)準(zhǔn)化的實施方法 自上而下的規(guī)劃、 統(tǒng)籌治理只能夠保證公司 "做正確的事 "，而為了讓 項目能夠取得最后的成功，公司還必須學(xué)會 "正確地做事 "。被分派到項目小組中的員工往往缺乏必要的經(jīng)驗。在當(dāng)今快 節(jié)奏、流水線化的工作環(huán)境中， 高級管理人員常常過高估計員工的能 力。因此，他們隨意地讓員工承擔(dān)起新的責(zé)任， 而不考慮其是否勝任。 此外，很少有公司能夠確保在項目實施的每個階段， 所有的項目成員 都能完成自己的工作職責(zé)。造成項目失敗的另外一個關(guān)鍵原因就是， 公司未能明確界定項目成員承擔(dān)的具體角色和

13、職責(zé)， 成員也沒有就這 一點達(dá)成共識。項目失敗的肇因常常出現(xiàn)在項目的開始和結(jié)束階段。在項目 周期的初始階段，對業(yè)務(wù)目標(biāo)和需求的定義不精確會延誤項目的進 展。最常見的不足之處是項目的發(fā)起人無法清晰地描述業(yè)務(wù)需求。 因 此就項目方向的選擇出現(xiàn)多次反復(fù)； 在有些公司內(nèi)， 直到項目臨近結(jié) 束還會出現(xiàn)這種反復(fù)。 這類失誤的代價非常高： 它可以使一個項目的成本高出預(yù)算達(dá)一倍。這種情況就出現(xiàn)在一個大型的現(xiàn)金周轉(zhuǎn)（ cash-to-cash ）管理系統(tǒng)項目中。雖然項目預(yù)算只有 1,000 萬美元， 但最終公司在這個項目上的投資超過了 2,000 萬美元。在項目周期的收尾階段，無法使員工改變?nèi)粘９ぷ髦械男袨?模

14、式是導(dǎo)致項目失敗的常見原因之一。 這種情況出現(xiàn)在很多銷售自動 化項目中。 銷售人員不愿意使用公司領(lǐng)導(dǎo)強加給他們的技術(shù)。 高層主 管可能完全支持此項目， 但是中層經(jīng)理和各個相關(guān)業(yè)務(wù)人員卻沒有給 予全面支持。 如果各級別的主管人員沒有全身心地投入， 沒有在必要 的人員和流程轉(zhuǎn)變過程中給予支持，項目目標(biāo)就不可能實現(xiàn)。這種項目失敗的情況完全可以被避免。有幾條專門原則可以 使管理人員降低犯錯的概率。實踐證明， "組織準(zhǔn)備度 "（組織為變革 準(zhǔn)備就緒的程度） 的方法是行之有效的， 它囊括了項目成功所需的所 有關(guān)鍵步驟。例如， " 傾聽顧客聲音（ VOC）" 保證企業(yè)

15、已經(jīng)徹底評估 了項目在人員、流程和系統(tǒng)方面的業(yè)務(wù)需求，它使各方在 " 項目能為 企業(yè)帶來什么、不能帶來什么 " 這個問題上形成一致看法。其他能降低項目失敗概率的方法還包括：為測試新流程進行 試點，用分析手段保證有關(guān)人員對角色和職責(zé)有清晰的了解， 以實施 預(yù)演的方法保證各部門的具體需求在項目周期的早期就被考慮到。 運 用這些可重復(fù)運用的、標(biāo)準(zhǔn)化的方法大大提高了項目的成功概率。 平衡供求 很多企業(yè)都說它們的項目有輕重緩急之分， 但是很少有企業(yè)真正把優(yōu) 先次序落到實處。 顧名思義， 優(yōu)先級別高的項目可以 "借用"優(yōu)先級別低的項目的資源。 但是真正做到這一點則意

16、味著企業(yè)中某些人的利益 受到損失， 因此很多經(jīng)理常常過于謹(jǐn)慎地回避利益沖突， 而不能在優(yōu) 先次序和利益關(guān)系之間進行正確的權(quán)衡取舍。當(dāng)企業(yè)同時進行多個項目時，就會出現(xiàn)瓶頸，每個項目得不 到足夠的資源，人員在項目之間趕場，浪費了時間。不幸的是，管理 人員很少意識到資源過分?jǐn)偙〉膰?yán)重性。 如果現(xiàn)有項目所需資源超過 企業(yè)的能力， 如果員工排不出時間休假或接受培訓(xùn)， 如果某個部門發(fā) 現(xiàn)它缺乏應(yīng)付意外事件的靈活機動性， 那么經(jīng)理人員應(yīng)該斷定公司同 時進行的項目太多了。要真正使信息化項目和服務(wù)的供求取得平衡，企業(yè)需要提高 以下信息的透明度：人們在干什么（核查其所需的時間和技能） ，成 本有多大（項目和成本核

17、算） ，需要什么樣的服務(wù)水平（績效考核） 。 未能搜集、整理這些信息，并根據(jù)這些信息做出決策，可能是很多 IT 部門最大的失誤。他們掌握的這些信息常常不夠完整和精確，散 布在不同的數(shù)據(jù)庫中。但是只要處置得當(dāng)，這個困擾 IT 部門的難題 是可以被克服的。讓我們考慮一下數(shù)據(jù)問題。 目前，有效管理 IT 項目和服務(wù)所 需要的數(shù)據(jù)散布在不同數(shù)據(jù)庫中。 如，項目的財務(wù)信息在財務(wù)系統(tǒng)中， 資源信息在人力資源系統(tǒng)中， 項目的進展情況則需要到階段評價報告 和項目計劃中去尋找。而項目成本核算信息通常就不存在。通常，只有 IT 經(jīng)理才會定期接觸到這些數(shù)據(jù)， 所以項目決策 的重?fù)?dān)落在了他們身上。但在很多公司，業(yè)務(wù)部

18、門經(jīng)理和 IT 經(jīng)理沒 能跨越職能部門攜手合作，平衡供給和需求。如果 IT 部門所提供的 解決方案太過超前以至于業(yè)務(wù)部門無法采用， 那么對企業(yè)來說一點兒 好處也沒有。每個項目的資源模型不僅要考慮 IT 資源，而且還要包 括完成項目所需的業(yè)務(wù)資源。項目核算應(yīng)當(dāng)兼顧項目的成本和利潤。 平臺管理 業(yè)務(wù)管理人員必須了解，對于每個投入使用的信息化解決方案來說， 每年的運營、 維護和安全保障費用是其實施預(yù)算的 20%到 40%。因此， 在大多數(shù)公司里，固定的 IT 營運費用占到 IT 預(yù)算的 70%之多。也就 是說，大部分 IT 開支僅僅被用于維持系統(tǒng)現(xiàn)有的性能。為了使信息化項目和服務(wù)更加有效，企業(yè)必須從

19、這些錯誤中 吸取教訓(xùn)， 提高對應(yīng)用和技術(shù)平臺的管理水平。 重要的是企業(yè)在對平 臺進行計劃時應(yīng)更加主動。具體說來，就是：在引進新的平臺時進行更深入的分析，明確新的系統(tǒng)如何 才能在整個公司范圍內(nèi)更有效地發(fā)揮作用；在系統(tǒng)升級前周密計劃，使公司能更好地利用整個平臺的 新功能，以降低成本、改進工作流( workflow )或提高信息的可獲得 性，提高決策能力；明確平臺之間的依賴關(guān)系， 整合各業(yè)務(wù)部門所使用的平臺， 以此加快業(yè)務(wù)運轉(zhuǎn)，使業(yè)績信息具有透明度。聰明的 IT 經(jīng)理可以憑一己之力提高系統(tǒng)的效率， 但是大幅降 低固定運營成本最好的辦法是從源頭抓起。 能對平臺進行有效管理的 企業(yè)知道， 技術(shù)管理不能脫離組織行為管理， 就像組織行為管理離不開技術(shù)管理一樣。在平臺管理中，最重要的決策不是選擇哪