《公司績效管理系統(tǒng)》診斷表資料講解

1、公司績效管理系統(tǒng)診斷表課程模塊能力級別詳細描述提升建議績效管理一級公司高層缺乏績效管理的理念，根本沒有績效管 理制度，吃大鍋飯，做好做壞一個樣。不重視績 效考核，完全憑領(lǐng)導(dǎo)的喜好和個人情感來發(fā)獎金。 員工缺乏工作的動力和目標，安于現(xiàn)狀，不求有 功，但求無過。還不知道績效管理是怎么回事。 績效管理幾乎處于“空白”狀態(tài)。1、調(diào)查員工是否愿意接受績效考核；2、檢查公司的基礎(chǔ)管理制度是否健全，如果 不健全，很多績效數(shù)據(jù)收集就很困難；3、HR或者相關(guān)部門負責(zé)績效管理制度、流程、表格的編寫設(shè)計；4、先從一個部門或者一個層級（如：經(jīng)理級） 作為考核對象，試行績效考核；5、績效宣傳、培訓(xùn)、試行與總結(jié)。二級公司

2、高層有績效管理的意識，但不知道從何做起， 安排職能部門推行績效考核，但總覺得心有余而 力不足，各部門的參與度不高，因此處于簡單的模仿，填鴨狀態(tài)?？己四繕撕椭笜瞬煌晟?，數(shù)據(jù) 收集很困難。員工對績效管理缺乏認知，需要培訓(xùn)和宣傳，讓 他們逐步的認識和接收。公司以目標管理為主， 考核項目比較簡單。 績效管理處于"萌芽"狀態(tài)。1、建議成立績效管理委員會，由各部門主要負責(zé)人擔(dān)任委員，總經(jīng)理為委員長，HR為主導(dǎo)部門；2、HR負責(zé)績效管理制度、流程、表格的編寫 設(shè)計，培訓(xùn)各部門如何填寫；3、由目標管理升級到 KPI關(guān)鍵指標考核與管 理；4、先以經(jīng)理級以上作為考核對象，試行績效 考核，總結(jié)與

3、糾正問題；5、考核結(jié)果與績效獎掛鉤。三級公司高層非常重視績效管理，督促職能部門推行 公司的績效管理有2-5年的時間了。公司有明確 的績效管理制度、流程和表格。考核結(jié)果與獎金 掛鉤。各級管理人員和員工已經(jīng)熟悉這套規(guī)則制 度，但績效管理制度，目標、指標還需要完善， 績效考核有些部門流于形式。KPI績效管理體系運 行處于“成長”狀態(tài)。1、公司目標要分解到部門和相關(guān)崗位；2、考核內(nèi)容要含括能力素質(zhì)、行為態(tài)度和KPI 指標三個方面；3、 檢查各部門的考核指標必須是真正的KPI 指標，如果不是就要修正；4、檢查指標屬性是否正確，如果不正確就要 修正，權(quán)重也要跟著變化；5、績效面談要有準備清單，績效改進與輔

4、導(dǎo) 計劃必須認真制定和落實執(zhí)行。四級公司高層非常重視績效管理的推行。有較完善的 績效管理體系，相關(guān)績效制度，流程和表格已經(jīng) 運用了 5年以上?；A(chǔ)管理較健全。公司戰(zhàn)略目 標能有效分解到各部門和各級人員。公司倡導(dǎo)以 績效為導(dǎo)向，以績效論薪和晉升。 運用KPI和BSC 考核，但每年調(diào)整目標值，讓員工有壓力。績效 考核搞了多年有些疲憊，個別部門考核岀現(xiàn)流于 形式和輪流坐莊，人力資源部門難以對付。績效 管理處于“成熟”狀態(tài)。1、請用驅(qū)動戰(zhàn)略的 KPI設(shè)計方法，建立各部 門和相關(guān)崗位的KPI考核指標；2、請用BSC平衡計分卡考核中高層，并對目 標值逐年調(diào)整；3、檢查指標屬性是否正確，如果不正確就要 修正

5、，權(quán)重也要跟著變化；4、 績效面談如果出現(xiàn)流于形式，建議HR參 與其中或者要求相關(guān)部門提供面談視頻證據(jù)； 如果有些部門岀現(xiàn)輪流坐莊現(xiàn)象， 可采用強制 分布法杜絕；5、考核獎金與公司的目標達成，盈利狀況相 結(jié)合，做到“水漲船高”。1、以下哪種情形更加符合貴公司戰(zhàn)略目標分解到各部門和個人時的具體操作？（ ）A. 公司有戰(zhàn)略目標，但只有老板知道，其他人不知道，各部門不知道如何分解目標，如何 考核，全憑上級安排做事 （對應(yīng)一級能力）B. 公司有戰(zhàn)略目標，部門負責(zé)人都有分解和擔(dān)當目標。但是考核時這些目標沒有完全考核到，公司也不太在意各部門負責(zé)人是否達成目標（對應(yīng)二級能力）C. 公司有明確的戰(zhàn)略目標，部門

6、負責(zé)人都有分解和擔(dān)當目標，并且考核時占一定的權(quán)重，考核結(jié)果實施獎優(yōu)罰劣（對應(yīng)三級能力）D. 公司每年的戰(zhàn)略目標要分解落實到部門負責(zé)人，作為重要的考核項目，也作為公司經(jīng)營業(yè)績分析與制定下一年度目標的重要參考依據(jù)（對應(yīng)四級能力）2、以下哪種情形更加符合貴公司的KPI績效指標設(shè)定時的具體操作？（）A. 公司沒有制定KPI績效指標，都是上級每月下達一些工作要求，下屬服從和執(zhí)行就可以了（對應(yīng)一級能力）B. 公司有個別部門或者重要崗位制定了KPI績效指標，但是感覺KPI種類繁多，并且沒有抓住重點（對應(yīng)二級能力）C. 公司績效推行主導(dǎo)部門會培訓(xùn)KPI制定方法，要求填寫相關(guān)的表格，各部門會結(jié)合公司年度目標和崗

7、位職責(zé)來制定 KPI指標（對應(yīng)三級能力）D. 公司各部門制定 KPI績效指標時，會結(jié)合公司年度目標和崗位職責(zé)，也會征求上級領(lǐng)導(dǎo)的意見，公司召開績效指標研討會，經(jīng)各部門負責(zé)人研討無誤之后，形成公司各部門各 崗位的績效指標考核表（對應(yīng)四級能力）3、以下哪種情形更加符合貴公司的設(shè)計績效考評內(nèi)容時的具體操作？（）A. 公司沒有設(shè)計績效考評內(nèi)容，各崗位做多做少一個樣（對應(yīng)一級能力）B. 公司有設(shè)計績效考評內(nèi)容，但考核內(nèi)容很單一，只考核幾個可以量化的硬指標（對應(yīng)二級能力）C. 公司設(shè)計績效考評內(nèi)容主要分為：能力素質(zhì)、行為態(tài)度、KPI指標三個方面，而且三個方面都有一定的權(quán)重，只是權(quán)重比例不同（對應(yīng)三級能力）

8、D公司會根據(jù)不同的層級和崗位，設(shè)計績效考評內(nèi)容，包括能力素質(zhì)、行為態(tài)度、KPI指標三個方面，而且有合理的權(quán)重分配，根據(jù)考核的結(jié)果，會不斷優(yōu)化和調(diào)整（對應(yīng)四級能力）4、以下哪種情形更加符合貴公司的績效數(shù)據(jù)和信息收集時的具體操作？（）A. 公司管理基礎(chǔ)薄弱，收集績效數(shù)據(jù)和信息很困難，平時很少做數(shù)據(jù)統(tǒng)計（對應(yīng)一級能力）B. 公司有一定的管理基礎(chǔ)，也能收集一部分績效數(shù)據(jù)和信息，但往往不能持之以恒， 有些人還是憑印象和感覺寫數(shù)據(jù)（對應(yīng)二級能力）C. 公司管理基礎(chǔ)較健全，各級管理者和員工會根據(jù)崗位的考核內(nèi)容和工作實際去收集績效數(shù)據(jù)和信息，但有些人還是有造假現(xiàn)象，需要改進（對應(yīng)三級能力）D. 公司管理基礎(chǔ)健

9、全，各級管理者和員工會根據(jù)崗位的考核內(nèi)容和工作實際去收集績效數(shù)據(jù)和信息，實事求是，以理服人（對應(yīng)四級能力）5、以下哪種情形更加符合貴公司的考評周期確定的具體操作？（）A. 公司沒有績效考評周期，都是上級領(lǐng)導(dǎo)臨時想起來了就找員工去匯報工作（對應(yīng)一級能力）B. 公司有一部分被考核的崗位制定了考評周期，其他崗位不涉及考評周期， 也沒有統(tǒng)一規(guī)劃，各部門管理者對員工不定期檢查工作結(jié)果（對應(yīng)二級能力）C. 公司會結(jié)合各部門的工作實際情況，同時也會結(jié)合績效獎金的結(jié)算周期，制定崗位的考評周期，但是有些崗位考評周期短，考評成本高，有些崗位考評周期長，缺乏激勵性（對應(yīng)三級能力）D. 公司會根據(jù)戰(zhàn)略目標的達成情況，

10、結(jié)合各部門的工作實際，以及財務(wù)結(jié)算績效獎金的周期，制定不同層級，不同崗位的考評周期，而且能激勵員工持續(xù)努力工作（對應(yīng)四級能力）6、以下哪種情形更加符合貴公司的績效面談與考核環(huán)節(jié)的具體操作？（）A. 公司的績效面談與考核沒有事先的規(guī)劃和準備，領(lǐng)導(dǎo)都是臨時想到什么就談什么，員工不發(fā)表意見，一切領(lǐng)導(dǎo)說了算（對應(yīng)一級能力）B. 公司的績效面談與考核缺乏統(tǒng)一的規(guī)劃，也很少做面談前的準備，員工自我總結(jié)績效，提供給領(lǐng)導(dǎo)考核時參考，沒有考慮對績效差的員工實施輔導(dǎo)計劃；員工對考核結(jié)果有異議時，沒有特別的處理辦法（對應(yīng)二級能力）C. 公司有績效組織推動部門，根據(jù)績效考評制度和流程，組織和推動各部門負責(zé)人以及員工

11、進行績效面談和考評，而且員工自評占一定的權(quán)重，領(lǐng)導(dǎo)占一定的權(quán)重，但有些部門領(lǐng)導(dǎo)沒有對績效差的員工提出改進輔導(dǎo)計劃；員工對考核結(jié)果有異議時，公司有明確的申 訴渠道（對應(yīng)三級能力）D. 公司根據(jù)績效考評制度和流程，組織和推動各部門負責(zé)人以及員工進行績效面談和考評，而且員工自評占一定的權(quán)重，領(lǐng)導(dǎo)占一定的權(quán)重，領(lǐng)導(dǎo)會結(jié)合員工的職業(yè)發(fā)展，制定和實 施績效輔導(dǎo)計劃，以幫助和提升員工的績效；員工對考核結(jié)果有異議時，公司有明確的管 理辦法（對應(yīng)四級能力）7、 以下哪種情形更加符合貴公司對考評方法的運用？（）A. 公司的考評方法不具體，領(lǐng)導(dǎo)打分也很隨意（對應(yīng)一級能力）B. 公司的考評方法分為可量化指標考評和不可

12、量化指標考評，可量化指標就容易計算，不可量化指標就很難考評和打分，而且多數(shù)考核項都是采取扣分制，沒達到要求就扣分，因此全公司所有崗位都做不到100分（對應(yīng)二級能力）C. 公司的考評方法分為可量化指標考評和不可量化指標考評?？闪炕笜耸占瘮?shù)據(jù)， 按照計算公式算出結(jié)果；不可量化指標就用行為等級量化法或者行為錨定法進行量化。不可量化指標有時很難找出事實證據(jù)，因此權(quán)重不大（對應(yīng)三級能力）D. 公司的考評分為能力素質(zhì)、行為態(tài)度、KPI指標，其中可量化的 KPI指標可以收集數(shù)據(jù)，按照計算公式算出結(jié)果；不可量化的行為態(tài)度指標就用行為等級量化法或者行為錨定法進行量化考評；能力素質(zhì)的考評采取述職演講；（對應(yīng)四級

13、能力）8、 以下哪種情形更加符合貴公司的績效總結(jié)環(huán)節(jié)的具體操作？（）A. 部門管理者幾乎不做績效總結(jié)，只會偶爾跟進和詢問下屬的工作完成情況，很少總結(jié)下屬的成績與不足（對應(yīng)一級能力）B. 公司沒有特定的績效總結(jié)會議，但上級領(lǐng)導(dǎo)會要求各部門管理者針對考核程序、指標完成情況進行總結(jié)，針對績效不好的原因進行分析和提出相應(yīng)的改進對策；（對應(yīng)二級能力）C. 公司每年至少有1-2次績效總結(jié)會議，要求各部門管理者針對績效運行系統(tǒng)、考核情況、指標完成情況、績優(yōu)員工比例等方面進行總結(jié)，分析績效不好的原因和提出相應(yīng)的改進 對策；（對應(yīng)三級能力）D. 公司有特定的季度或者年績效總結(jié)會議，針對績效運行系統(tǒng)、考核情況、指

14、標完成情況、績優(yōu)員工比例等方面進行總結(jié)；各級管理人員會客觀的總結(jié)下屬的成績與不足，提出改 進對策，作為下年度績效目標制定和調(diào)整的依據(jù)（對應(yīng)四級能力）9、 以下哪種情形更加符合貴公司的績效獎金發(fā)放的具體操作？（）A. 公司發(fā)放績效獎金缺乏有力依據(jù)，憑上級領(lǐng)導(dǎo)的印象和喜好支付給員工（對應(yīng)一級能力）B. 公司發(fā)放績效獎金有一定的績效依據(jù)，但上級領(lǐng)導(dǎo)也不完全憑績效的優(yōu)劣來支付獎金，這其中也有感情成分和印象的因素，公司沒有統(tǒng)一的標準，績效獎金很少有激勵作用（對應(yīng)二級能力）C. 公司有明確的發(fā)放績效獎金發(fā)放制度和績效依據(jù)，公司會結(jié)合各部門的績效以及員工個人的績效狀況，進行績效獎金的分配，績效獎金有一定的激

15、勵作用（對應(yīng)三級能力）D. 公司每年制度戰(zhàn)略目標，并根據(jù)目標的達成情況，制定績效獎金發(fā)放制度，公司也會結(jié)合各部門的績效以及員工個人的績效狀況，進行績效獎金的分配，績效獎金有較好的激 勵作用（對應(yīng)四級能力）10、以下哪種情形更加符合貴公司的績效管理系統(tǒng)運行狀況的描述？（）A. 公司沒有建立績效管理系統(tǒng)，難以評估員工的績效，而且員工覺得績效考核是一種負擔(dān)（對應(yīng)一級能力）B. 公司有建立績效管理系統(tǒng)，但是處于起步階段，績效系統(tǒng)運行的五個環(huán)節(jié)，很多方面沒有做到位，非常不完善，但公司愿意花時間和精力做好（對應(yīng)二級能力）C. 公司有較完善的績效管理系統(tǒng)，系統(tǒng)運行2-5年了，員工有些疲憊，有些部門對績效管理

16、流于形式，考核結(jié)果輪流坐莊，指標和目標值每年調(diào)整，員工感覺有壓力，但公司在不 斷對績效系統(tǒng)進行補漏和優(yōu)化的（對應(yīng)三級能力）D. 公司有較完善的績效管理系統(tǒng)，系統(tǒng)運行5年以上了，公司透過績效管理系統(tǒng)的運行，獎優(yōu)罰劣，不斷優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)和提高公司競爭力；公司形成了以績效為導(dǎo)向的文化，能者上，庸者下，員工雖然感覺有壓力，但愿意為公司不斷創(chuàng)造好績效；與時俱進優(yōu)化績 效系統(tǒng)（對應(yīng)四級能力）人力資源總監(jiān)提升班-薪酬管理-謝玉雄課程模塊能力級別詳細描述提升建議薪酬管理一級公司不做薪酬調(diào)查和員工滿意度調(diào)查； 薪酬對內(nèi)缺乏公平性，對外缺乏競爭性； 薪酬制度非常簡單，而且老板對薪酬制度 和支付有很大的隨機性；員工對

17、薪酬制度 不太滿意，留不住人才。公司薪酬體系和 標準缺乏科學(xué)性?？傮w薪酬水平處于市場 分位值P10-P30。30%左右的員工認可薪 酬制度和標準。1、做公司內(nèi)部、外部的薪酬調(diào)查，以了 解薪酬行情，制定薪酬政策；2、薪酬制度和標準發(fā)布前，調(diào)查員工對 薪酬制度和標準的看法和建議；3、HR培訓(xùn)、宣傳薪酬制度和標準，試行3-6個月；4、改進和完善薪酬制度、標準；5、確保員工對薪酬制度和標準容易理解、容易計算、感知相對公平。二級公司有薪酬管理制度和薪酬標準，但都是 憑經(jīng)驗或者上級領(lǐng)導(dǎo)的主觀意愿制定的， 缺乏系統(tǒng)性和科學(xué)性。總體薪酬水平處于 市場分位值P30-P50,因此對外的競爭性 不強，難以吸引和留住

18、優(yōu)秀人才。50%左右的員工認可薪酬制度和標準。1、做公司內(nèi)部、外部的薪酬調(diào)查，以了 解薪酬行情，提岀薪酬改進政策；2、進行崗位分析與價值評價，確定崗位 相對價值，確定薪點值；3、分析公司薪酬處在外部市場分位值的 位置如何，確定崗位的薪酬標準；4、改進和完善薪酬制度、標準；5、調(diào)查員工離職是否因為薪酬偏低導(dǎo)致。三級公司每年都要進行員工滿意度調(diào)查。通過 崗位評價，制定比較科學(xué)、系統(tǒng)的薪酬管 理制度和薪酬標準。總體薪酬水平處于市 場分位值P50-P75,因此對外有較好的競 爭優(yōu)勢，能吸引和留住一部分優(yōu)秀人才。70%左右的員工認可薪酬制度和標準。1、做公司內(nèi)部、外部的薪酬調(diào)查，以了 解薪酬行情，適度調(diào)

19、整核心崗位的薪酬， 以利于留住人才；2、調(diào)查外部的人才供需情況，有些崗位 薪酬水平要調(diào)高，有些要適度調(diào)低，或者 加強考核；3、根據(jù)年度經(jīng)營戰(zhàn)略和業(yè)績，做好薪酬預(yù)算和薪資總額控制；4、做好薪酬日常管理，包括底薪、加班 費、績效獎、職務(wù)津貼、晉升調(diào)薪、年度 普調(diào)幅度等要有分析依據(jù)和提供科學(xué)合 理建議給領(lǐng)導(dǎo)參考；四級公司每年都要定期進行員工滿意度調(diào)查。 通過科學(xué)的崗位評價，制定系統(tǒng)、完善的 薪酬管理制度和薪酬標準。總體薪酬水平 處于市場分位值P75-P90,因此對外有較 好的競爭優(yōu)勢，能吸引和留住大多數(shù)優(yōu)秀1、做公司內(nèi)部、外部的薪酬調(diào)查，以了 解薪酬行情，薪酬政策要與時俱進；2、根據(jù)年度經(jīng)營戰(zhàn)略和業(yè)

20、績，做好薪酬 預(yù)算和薪資總額控制，提岀科學(xué)合理建 議，控制薪酬成本；3、考慮長遠留才策略，對特殊人才和優(yōu) 秀人才要考慮非貨幣性質(zhì)的留才辦法；4、考慮因薪酬一直以來較高，導(dǎo)致公司人才。90%左右的員工認可薪酬制度和標 準。員工象掉進了蜜罐，不思進取，人員沒有 流動，人力結(jié)構(gòu)弱化的風(fēng)險；1、以下哪種情形更加符合貴公司的薪酬制度制定時的具體操作？（）A. 公司沒有制定具體的薪酬制度，都是老板說了算；即使有制度，員工也不知道（對應(yīng)一級 能力）B. 公司領(lǐng)導(dǎo)責(zé)成 HR制定薪酬制度，但是制度比較簡單，感覺很多方面還不完善，需要不斷改進和完善（對應(yīng)二級能力）C. 公司制定薪酬制度時，由HR主導(dǎo)提出草案，經(jīng)公

21、司各部門負責(zé)人審閱、研討通過之后,交由最高領(lǐng)導(dǎo)審批，HR公布和試行（對應(yīng)三級能力）D. 公司領(lǐng)導(dǎo)班子研討、協(xié)商制定薪酬制度，責(zé)成HR做成記錄和初稿，經(jīng)公司各部門負責(zé)人審閱無異議，最后交由最高領(lǐng)導(dǎo)審批，HR公布和試行（對應(yīng)四級能力）2、以下哪種情形更加符合貴公司的外部薪酬調(diào)查時的具體操作？（）A. 公司不做外部薪酬調(diào)查，都是臨時想起來了就問問外部人士（對應(yīng)一級能力）B. 公司做外部薪酬調(diào)查，HR只是了解一下周邊的企業(yè)薪資水平如何，或者挑選一些人員流動性大，很難留住人的崗位做薪酬調(diào)查，很少做專業(yè)系統(tǒng)的薪酬調(diào)查（對應(yīng)二級能力）C. 公司每年都會定期或者不定期的進行外部薪酬調(diào)查，由HR負責(zé)薪酬調(diào)查的方

22、案設(shè)計、組織、實施、匯總、做出薪酬調(diào)查報告，交給上級領(lǐng)導(dǎo)參考，至于領(lǐng)導(dǎo)是否采信和調(diào)整薪酬，HR無權(quán)過問（對應(yīng)三級能力）D. 公司每年都會由HR負責(zé)定期進行外部薪酬調(diào)查或者通過向第三方購買薪酬調(diào)研報告，了 解外部行情和競爭對手的薪酬水平、作為明年薪酬政策制定和調(diào)整的參考依據(jù)，有利于留住 核心人才（對應(yīng)四級能力）3、 以下哪種情形更加符合貴公司的薪酬標準制定時的具體操作？（）A. 公司沒有什么具體的薪酬標準，一切由老板或者財務(wù)部門說了算，而且隨機性很大（對應(yīng)一級能力）B. 公司有制定薪酬標準，會參考外部薪酬水平和競爭的要求，但感覺缺乏科學(xué)性和系統(tǒng)性，一般圍繞上級領(lǐng)導(dǎo)的意思制定，很少征求各部門和HR

23、的專業(yè)意見協(xié)商制定（對應(yīng)二級能力）C. 公司制定薪酬標準時，會結(jié)合公司外部環(huán)境，以及所處的市場分位值如何。通過崗位分析與評價，制定薪酬標準，同時會征求各部門和HR的意見（對應(yīng)三級能力）D. 公司根據(jù)明年的戰(zhàn)略，結(jié)合公司外部環(huán)境分析，以及公司薪酬水平所處的市場分位值如何。HR會組織崗位分析與評價，提出薪酬標準的初稿，經(jīng)各部門主管協(xié)商征求意見，最后 完成薪酬標準的制定（對應(yīng)四級能力）4、 以下哪種情形更加符合貴公司的薪酬預(yù)算和總額控制時的具體操作？（）A. 公司沒有要求HR做薪酬預(yù)算和總額控制， 一般交由財務(wù)部門和老板自己做 （對應(yīng)一級能力）B. 公司財務(wù)部每年年底會組織各部門負責(zé)人填寫薪酬預(yù)算表

24、，然后匯總各部門的薪酬預(yù)算，做出公司的薪酬預(yù)算和總額控制，交給上級領(lǐng)導(dǎo)審批（對應(yīng)二級能力）C. 公司HR每年年底會結(jié)合公司明年的經(jīng)營狀況和人員的變動，組織各部門負責(zé)人填寫薪酬預(yù)算表，HR匯總各部門的薪酬預(yù)算， 做出公司的薪酬預(yù)算和總額控制，交給上級領(lǐng)導(dǎo)審批（對應(yīng)三級能力）D. 公司HR每年年底會結(jié)合公司明年的經(jīng)營狀況和人員的變動，做專業(yè)的薪酬預(yù)算和總額控制，并進行同比和環(huán)比分析，作為考核人力資源管理業(yè)績的一項重要指標（對應(yīng)四級能力）5、 以下哪種情形更加符合貴公司員工對薪酬福利表示滿意？（）A. 公司30%的員工對薪酬福利表示滿意（對應(yīng)一級能力）B. 公司50%的員工對薪酬福利表示滿意（對應(yīng)二

25、級能力）C. 公司75%的員工對薪酬福利表示滿意（對應(yīng)三級能力）D. 公司90%的員工對薪酬福利表示滿意（對應(yīng)四級能力）6、以下哪種情形更加符合貴公司的獎金發(fā)放的描述？（）A. 公司獎金發(fā)放沒有具體規(guī)定，全憑上級領(lǐng)導(dǎo)的印象和喜好來發(fā)放（對應(yīng)一級能力）B. 公司有簡單的獎金發(fā)放制度，但不完全按照制度來執(zhí)行，上級領(lǐng)導(dǎo)會根據(jù)全年經(jīng)營業(yè)績的好壞，獎勵優(yōu)秀員工和績效優(yōu)秀的員工，并不是人人都有（對應(yīng)二級能力）C. 公司有比較完善的獎金發(fā)放制度，公司會根據(jù)全年的經(jīng)營業(yè)績的好壞和各部門各級人員績效考核的結(jié)果，由 HR提出獎金發(fā)放標準，經(jīng)上級審批之后發(fā)放獎金（對應(yīng)三級能力）D. 公司有完善和成熟的獎金發(fā)放制度，

26、公司會根據(jù)全年的經(jīng)營業(yè)績的好壞和各部門各級人員績效考核的結(jié)果提出獎金分配系數(shù)，由HR提出具體獎金發(fā)放標準，經(jīng)各部門主管協(xié)商，呈報上級領(lǐng)導(dǎo)審批之后發(fā)放獎金（對應(yīng)四級能力）7、以下哪種情形更加符合貴公司員工的個別調(diào)薪和統(tǒng)一調(diào)薪時的描述？（）A. 公司員工的個別調(diào)薪?jīng)]有明確規(guī)定，領(lǐng)導(dǎo)想給誰調(diào)薪，隨時可以執(zhí)行，從來沒有統(tǒng)一調(diào)薪的機會（對應(yīng)一級能力）B. 公司員工的個別調(diào)薪有制度規(guī)定，但不完全按照制度執(zhí)行，有統(tǒng)一調(diào)薪的機會，但時間不確定（對應(yīng)二級能力）C. 公司員工的個別調(diào)薪有明確的制度規(guī)定和門檻要求，通常會按照制度執(zhí)行，每年至少有一次統(tǒng)一調(diào)薪的機會，但調(diào)薪幅度和時間不固定（對應(yīng)三級能力）D. 公司員工的個別調(diào)