EVA在多元化戰(zhàn)略管理中的運(yùn)用

1、多元化經(jīng)營也稱作多樣化、多角化經(jīng)營，最初由經(jīng)濟(jì)學(xué)家安索夫在20 世紀(jì) 50 年代提出，包括產(chǎn)品多元化、市場多元化、投資領(lǐng)域多元化和資本形成多元化。多元化作為一種經(jīng)營戰(zhàn)略，強(qiáng)調(diào)各個經(jīng)營業(yè) 務(wù)之間的關(guān)聯(lián)性和協(xié)同作用。 當(dāng)一個企業(yè)在業(yè)務(wù)實(shí)行多元化后， 由于業(yè)務(wù)之間的相關(guān)性會影響企業(yè)價 值，傳統(tǒng)的財務(wù)指標(biāo)，如 ROE、托賓Q、市盈率等，就不能反映岀這些數(shù)量關(guān)系了。對于實(shí)施了多 元化戰(zhàn)略的企業(yè)這樣一個矛盾共同體，內(nèi)部因素相互制約，運(yùn)用價值管理的理念，把 EVA 作為多元 化戰(zhàn)略目標(biāo)，在整合社會資源、促進(jìn)企業(yè)跨區(qū)域跨行業(yè)多元化發(fā)展方面有著絕對的優(yōu)勢，為解決目前 企業(yè)界在實(shí)行多元化戰(zhàn)略時所遇到的問題帶來了曙

2、光。EVA 又叫經(jīng)濟(jì)增加值， 是全面衡量企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營真正盈利或創(chuàng)造價值的一種方法 , 在 20世紀(jì) 90 年代 初美國斯特恩 -斯圖爾特管理咨詢公司將其發(fā)展成為一種集業(yè)績評價、激勵制度、管理理念于一體的 管理體系。會計上計算的企業(yè)最終利潤是指稅后利潤，而 EVA 原理則認(rèn)為，稅后利潤并沒全面、真 正反映企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的最終盈利或價值，因?yàn)樗鼪]有考慮資本成本，但是，通過對剩余收益調(diào)整的經(jīng) 濟(jì)增加值可以避免這個缺陷。目前，世界各地有超過 300 家大型公司成為 EVA 公司，包括可口可樂、 AT&T 等。下面，給岀經(jīng)濟(jì)增加值的計算公式：EVA = 稅后凈營業(yè)利潤加權(quán)平均資本成本=稅后凈營業(yè)利

3、潤-計算的 EVA資本 資本成本率說明：1）計算的 EVA 資本= 債務(wù)資本 +股本資本在建工程現(xiàn)金和銀行存款；債務(wù)資本= 短期借款 +一年內(nèi)到期長期借款 +長期負(fù)債合計；股本資本= 股東權(quán)益合計 +少數(shù)股東權(quán)益 +壞帳準(zhǔn)備+存貨跌價準(zhǔn)備+累計稅后營業(yè)外支出累計稅后營業(yè)外收入累計稅后補(bǔ)貼收入（2）資本成本率=債務(wù)比重x利率X（1-所得稅率）+股東權(quán)益比重X權(quán)益成本面，就 EVA 與傳統(tǒng)的財務(wù)指標(biāo)在對于多元化戰(zhàn)略管理方面的一些優(yōu)劣進(jìn)行對比， 從而得出 EVA 作 為多元化戰(zhàn)略管理體系優(yōu)越性傳統(tǒng)的財冊標(biāo)管理體盞滬對亦面向備東2:面向債權(quán)人和相黃群體Q目的P企業(yè)價蔭握丈化2相關(guān)群體和益垠大化，或企業(yè)

4、價龍最大 化A條件桿對大企業(yè)更有效，同時對信鼠系統(tǒng)技術(shù)水 平要求較高口幾平所有企業(yè)都有效1沒有管理信息系 統(tǒng)也可以門方袪"對觀有前會計項(xiàng)目進(jìn)行調(diào)整，冬計算了一 亍權(quán)益資本成本期現(xiàn)育會計數(shù)據(jù)的計算2使更爭的人理解決繰申傾向干少數(shù)人逆廉卩權(quán)利結(jié)構(gòu)傾向干分權(quán)Q分權(quán)難度較尢a信息分信息更加透明化Q很難在各層次實(shí)施信恵透明屮創(chuàng)立以松値創(chuàng)造為基礎(chǔ)的澈勵，容舅理順 管理者和所有者的協(xié)同關(guān)不J嘆剎潤齒基礎(chǔ)的激勵，代理成本大羊適應(yīng)性門不適臺于所有企業(yè)Q適用廠泛門很多大型企業(yè)都是自20世紀(jì)90年代初采用正規(guī)EVA和價值管理體系的，但是，他們一方面缺乏經(jīng) 驗(yàn)，另一方面由于世界上最大的咨詢公司之間的競爭激烈

5、，導(dǎo)致他們在引導(dǎo)企業(yè)采用 EVA和價值管理的標(biāo)準(zhǔn)做法和最佳操作不同。 從而讓企業(yè)看不清楚實(shí)施 EVA 的條件和步驟是什么。結(jié)合前人研究成果和在咨詢公司工作經(jīng)歷，筆者就實(shí)施 EVA和價值管理的條 件進(jìn)行如下歸納總結(jié)：條件1實(shí)施EVA管理應(yīng)以價值管理體系為起點(diǎn)條件2:公司必須制定正規(guī)的實(shí)施計劃，必須闡明關(guān)鍵性的戰(zhàn)略問題，需要將EVA和價值管理的思想融入公司的所有重要流程和系統(tǒng)。條件3:公司多種業(yè)務(wù)或產(chǎn)品的相關(guān)性測定條件4:實(shí)施EVA管理必須從機(jī)構(gòu)的最高層開始，自上而下的理解和運(yùn)用，全員參與下面，筆者將針對一個集團(tuán)公司在實(shí)施EVA和價值管理對多元化進(jìn)行管理時的方法和主要步驟進(jìn)行深入探討。首先，EVA

6、管理體系原理的引入。通過對 EVA計算方法的認(rèn)識，我們可設(shè)計一個特別針對我國多元化戰(zhàn)略目標(biāo)的EVA管理模型，思路如下：根據(jù)EVA的經(jīng)濟(jì)意義，將其從銷售凈收入，減去公司的經(jīng)營費(fèi)用、稅金、資本成本費(fèi)用三項(xiàng)后，就 得岀公司在一個營業(yè)周期的 EVA值EVA ，就必須對其次，會計調(diào)整。由于東西方國家在財務(wù)會計準(zhǔn)則上的一些差異，我國企業(yè)要采用 一些項(xiàng)目進(jìn)行調(diào)整。在計算 EVA 時，需要傳統(tǒng)的會計方法作為基礎(chǔ)，在此基礎(chǔ)上對一些項(xiàng)目進(jìn)行調(diào)整。這些調(diào)整有的是 為了避免把經(jīng)營決策和融資決策混同起來，有的是為了避免把存量和流量相混，有的則是將 GAAP 的權(quán)責(zé)發(fā)生制項(xiàng)目轉(zhuǎn)換為以收付實(shí)現(xiàn)制為基礎(chǔ)的項(xiàng)目。其中，常見的調(diào)

7、整項(xiàng)目有：戰(zhàn)略性投資、重組 費(fèi)用、研究與開發(fā)支出、商譽(yù)和其它收購問題、存貨估值、壞賬識別、無形資產(chǎn)、稅收以及營銷費(fèi)用最后，多元化相關(guān)性的測度。當(dāng)我們進(jìn)行多元戰(zhàn)略目標(biāo)的相關(guān)性測定分析時，需要先清楚“風(fēng)險 ”的概念，風(fēng)險是預(yù)期結(jié)果的不確定性，常用 B來表示。在資本資產(chǎn)定價理論里，單項(xiàng)資產(chǎn)的系統(tǒng)風(fēng)險計量 問題得到解決。 如果投資者選擇一項(xiàng)資產(chǎn)并把它加入已有的投資組合中， 那么資產(chǎn)的風(fēng)險完全取決于 它如何影響投資組合收益的波動性。因此，一項(xiàng)資產(chǎn)或投資最佳的風(fēng)險度量，是其收益率變化對市場 投資組合收益率變化的敏感程度，或者說是一項(xiàng)資產(chǎn)對投資組風(fēng)險的貢獻(xiàn)。在多元化投資組合里，其 收益是這些投資收益的加權(quán)平

8、均數(shù)，但是其風(fēng)險不是這些投資的加權(quán)平均數(shù)，投資組合能降低風(fēng)險。 （說明：這里的資產(chǎn)或投資是代名詞，它可以是任何產(chǎn)生現(xiàn)金流的東西，例如一項(xiàng)生產(chǎn)性實(shí)物資產(chǎn)、 一條生產(chǎn)線或者是一個企業(yè)。）當(dāng)我們研究多元化業(yè)務(wù)投資時， 以價值管理為核心的戰(zhàn)略目標(biāo)管理就需要將各種投資業(yè)務(wù)的相關(guān)性進(jìn)行測定，從而得岀價值管理所需的B值。在前述 EVA 的計算公式中，資本成本率=權(quán)益成本率 刈殳東權(quán)益比重+債務(wù)比重X利率x（ 1 -所得稅率） 權(quán)益成本率=無風(fēng)險收益率+市場風(fēng)險溢價X加權(quán)3 而我們知道,MM-C0V（X?忌）咖 6 （Tm7=1從以上的分析我們可以清楚地看到：在公司實(shí)行多元化戰(zhàn)略后，一個營業(yè)期內(nèi)的公司EVA值，可以由五步計算得到：（1）計算加權(quán)的多元化風(fēng)險 3值；（2）計算權(quán)益成本率；（3）計算資本成本率；（4）調(diào)整后的凈營業(yè)利潤；（5）計算公司的EVA值。當(dāng)然，EVA不僅可以作為整個多元化集團(tuán)的 戰(zhàn)略管理手段，也可以是一個子公司、一個事業(yè)部、甚至一個車間的戰(zhàn)略目標(biāo)，可以通過它來設(shè)計績 效考核目標(biāo)、制定戰(zhàn)略管理體系等。眾所周知，戰(zhàn)略管理所討論是就是如何形成、 選擇、實(shí)施戰(zhàn)略，并通過對實(shí)施過程及結(jié)果的評價控制, 以確保企業(yè)自身目標(biāo)的有效實(shí)現(xiàn)。 在多元化戰(zhàn)略中，傳統(tǒng)的財務(wù)指標(biāo)體系不能