工程項目管理重點

1、工程項目管理 第一章 概述1. 項目的概念：指在一定的約束條件下（主要是限定資源、限定時間、限定質(zhì)量），具有特定目標(biāo)的一次性任務(wù)。2. 項目類型的特征：1. 一次性和獨特性；2. 有明確的目標(biāo)；（成果目標(biāo)、時間目標(biāo)、費用目標(biāo)、其他目標(biāo)。3. 有約束條件的限制；（時間、費用、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)等）4. 由一系列相互聯(lián)系的活動構(gòu)成；（過程管理）5. 項目組織的特殊性。（項目組織）3. 簡述題：工程項目的特點：（1）可交付成果的固定性；（2）建設(shè)周期的長期性；（全生命周期）（3）工程項目投資的風(fēng)險性；（風(fēng)險事件多）（4）工程項目管理的復(fù)雜性。4. 項目生命期：項目從開始到結(jié)束所經(jīng)歷的時間就是項目的生命期。 大

2、多數(shù)項目的生命期大致可以劃分為四個階段：概念階段、規(guī)劃設(shè)計階段、實施階段和結(jié)束階段。5. 簡述題：工程項目建設(shè)程序:是指工程項目從策劃、選擇、評估、決策、設(shè)計、施工到竣工驗收、投入生產(chǎn)或交付使用的整個建設(shè)過程中，各項工作必須遵循的先后工作次序。1. 項目建議書階段 項目建議書是項目發(fā)起人向權(quán)力部門提出的要求建設(shè)某一工程項目的建議文件，是對建設(shè)項目的輪廓設(shè)想，是對擬建項目論證必要性、可行性以及興建的目的、要求、計劃等內(nèi)容，寫成報告，建議批準(zhǔn)。2. 可行性研究階段 可行性研究是對工程項目在技術(shù)上、經(jīng)濟上是否可行進行科學(xué)分析和論證工作，是技術(shù)經(jīng)濟的深入論證階段，為項目決策提供依據(jù)。國外可行性研究工作

3、分為投資機會研究、初步可行性研究、詳細(xì)可行性研究三個階段。研究階段 目的 估算精度研究費用占投資總額的百分?jǐn)?shù)所需時間（月） 投資機會研究鑒別與選擇項目，尋找投資機會±30 0.21.0 1-2 初步可行性研究對項目進行初步技術(shù)經(jīng)濟分析，篩選項目方案 ±20 0.251.25 23 詳細(xì)可行性研究進行深入細(xì)致的技術(shù)經(jīng)濟分析，多方案選優(yōu)，提出結(jié)論性意見 ±10 大項目0.2-1.0%小項目1.03.0%3-6或者更長 3. 設(shè)計工作階段: 進行三階段設(shè)計，即初步設(shè)計、技術(shù)設(shè)計和施工圖設(shè)計。4.施工準(zhǔn)備階段：為了保證施工的順利進行，必須做好各項建設(shè)前的準(zhǔn)備工作。5. 施

4、工階段：工程項目經(jīng)批準(zhǔn)開工建設(shè)，便進入了施工階段。這是一個實現(xiàn)決策意圖、建成投產(chǎn)、發(fā)揮投資效益的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。在整個建設(shè)程序中，施工階段持續(xù)時間最長，資金和各類資源的投入量最大，項目管理工作也最為復(fù)雜。6. 竣工驗收交付使用階段： 竣工驗收是建設(shè)過程的最后一個階段，是全面考核建設(shè)成果，檢查是否符合設(shè)計要求和工程質(zhì)量的重要環(huán)節(jié)。6. 項目管理的內(nèi)容：PMBOX美國項目管理體系范圍管理、綜合管理、人力資源管理、時間管理、成本管理、質(zhì)量管理、采購管理、風(fēng)險管理、溝通管理。7. 工程項目管理的概念：是項目管理的一大類，是指為了使工程項目在一定的約束條件下取得成功，對工程項目的所有活動實施決策與計劃、組織與

5、指揮、控制與協(xié)調(diào)等一系列工作的總稱。8. 工程項目管理的特點（1）工程項目管理強調(diào)目標(biāo)管理方法采用MBO方法。2）項目先設(shè)立總目標(biāo)，再采用系統(tǒng)方法將總目標(biāo)分解成子目標(biāo)和可執(zhí)行目標(biāo)。9. 工程建設(shè)組織模式?jīng)Q定了工程項目管理模式： CM-construction management 建設(shè)管理模式EPCengineering procurement-construction 設(shè)計-采購-施工總承包PMCproject management contract 項目管理承包BOT-build-operate-transfer 建設(shè)-經(jīng)營-轉(zhuǎn)讓 10. 項目目標(biāo)系統(tǒng)： 工程項目的目標(biāo)可能包括很多方面，但

6、最基本的目標(biāo)主要是質(zhì)量目標(biāo)、進度目標(biāo)和費用目標(biāo)，這“三大目標(biāo)”構(gòu)成工程項目的目標(biāo)系統(tǒng)。項目系統(tǒng)包括行為系統(tǒng)、管理、目標(biāo)、組織、工程、環(huán)境系統(tǒng)。目標(biāo)系統(tǒng)行為系統(tǒng)對象系統(tǒng)組織系統(tǒng)項目管理系統(tǒng)目標(biāo)管理策劃計劃控制協(xié)調(diào)指揮上層系統(tǒng)問題上層系統(tǒng)戰(zhàn)略環(huán)境制約因素用什么完成如何完成誰完成11. 簡述題：合理的管理層次與管理跨度之間的關(guān)系（反比例關(guān)系）12. 項目管理的傳播和現(xiàn)代化:關(guān)鍵線路法（CPMCritical Path Method）計劃評審技術(shù)（PERTProgram Evaluation & Review Techniques第3章 工程項目組織13. 平行承發(fā)包模式:是業(yè)主將工程項目的設(shè)

7、計、施工和材料設(shè)備采購任務(wù)分解后分別發(fā)包給若干個設(shè)計單位、施工單位和材料設(shè)備供應(yīng)單位，并分別與各方簽訂合同。平行承發(fā)包模式的優(yōu)點：由于將工程建設(shè)任務(wù)分解后分別發(fā)包，各承建單位可以同時平行地開展建設(shè)活動，這對于規(guī)模較大的工程項目有利于縮短建設(shè)工期。同時，由于分解后的合同內(nèi)容比較單一、合同價值小、風(fēng)險小，無論大中小型承建單位都有機會參與競爭，有利于業(yè)主擇優(yōu)選擇承建單位。平行承發(fā)包模式的缺點：合同數(shù)量多，合同關(guān)系復(fù)雜，又沒有一個總承包單位，因此需要業(yè)主協(xié)調(diào)的工作量大，合同管理困難；工程招標(biāo)任務(wù)量大，總合同價不易事先確定，需要控制多項合同價格，投資控制難度大。14. 項目總承包模式：EPC（Engin

8、eering-Procurement-Construction）模式特點:EPC模式通常采用總價合同，而且接近于固定總價合同，由于EPC模式所適用的工程一般規(guī)模較大、工期較長，而且具有相當(dāng)?shù)膹?fù)雜性，因此EPC總承包商要承擔(dān)大部分風(fēng)險。EPC模式適用于工廠、發(fā)電廠、石油開發(fā)和基礎(chǔ)設(shè)施等建設(shè)工程。15. CM模式:CM模式是指在采用快速路徑法時，從建設(shè)工程的設(shè)計階段就委托具有施工經(jīng)驗的CM單位（或CM經(jīng)理）參與到項目中來，以便為設(shè)計人員提供施工方面的建議并隨后負(fù)責(zé)管理施工過程16. 項目管理承包（PMC）模式: 是指業(yè)主委托具有相應(yīng)資質(zhì)、人才和經(jīng)驗的項目管理承包商（Project Manageme

9、nt Contractor，簡稱為PMC）作為業(yè)主代表或業(yè)主的延伸，幫助業(yè)主在項目前期策劃、可行性研究、項目定義、計劃、融資方案，以及設(shè)計、采購、施工、試運行等整個實施過程中控制工程質(zhì)量、進度和費用，保證項目的成功實施。17. BOT是英文Build-Operate-Transfer的縮寫，翻譯成中文即建造運營移交P53圖。18. 代建模式，也稱為代建制，是我國非經(jīng)營性政府投資工程實行委托管理的一種特定模式和制度。19. 代建制的主要特點：（1）代建單位作為工程建設(shè)期間的項目法人，與業(yè)主之間相當(dāng)于委托代理關(guān)系，代建單位不是承包商地位，而是“代業(yè)主”、“代甲方”地位，與各類承包商簽訂承包合同，負(fù)

10、責(zé)工程項目的建設(shè)和組織管理。這一點使代建模式明顯區(qū)別于其他模式，也是代建制最主要的特征。（2）代建制只是一種項目建設(shè)管理方式，不是一種單獨的建設(shè)模式，必須與其他模式結(jié)合起來應(yīng)用。從實踐來看，實行代建制的工程主要還是采用設(shè)計招標(biāo)施工的傳統(tǒng)模式來實施。（3）代建制主要應(yīng)用于非經(jīng)營性政府投資項目。20. 簡述題：工程項目組織的特點：1. 項目組織是臨時的、一次性組織；2. 項目組織具有高度的彈性和可變性；3. 項目組織的類型多、結(jié)構(gòu)復(fù)雜；4. 項目組織與企業(yè)組織之間關(guān)系復(fù)雜。21. 矩陣式組織的優(yōu)點：（1）兼有職能式和項目式兩種組織形式的優(yōu)點。它把職能原則和對象原則有機地結(jié)合起來，既發(fā)揮了縱向職能部

11、門的優(yōu)勢，又發(fā)揮了橫向項目組織的優(yōu)勢，增強企業(yè)長期例行性管理和項目一次性管理的統(tǒng)一性；（2）各職能部門可根據(jù)部門資源與任務(wù)情況來節(jié)約、靈活地調(diào)整安排資源力量，能有效利用人力資源和其他資源；（3）組織結(jié)構(gòu)富有彈性和可變性，橫向的項目組織一維可以根據(jù)需要和項目實際情況進行調(diào)整、新建或者取消，具有較強的適應(yīng)性；（4）項目團隊成員無后顧之憂，項目結(jié)束后仍回原職能部門工作，保證組織的穩(wěn)定性和項目工作的穩(wěn)定性，有利于專業(yè)人才的培養(yǎng)和發(fā)展。矩陣式組織的缺點：（1）雙頭領(lǐng)導(dǎo)。由于二維的組織管理形式，項目成員處于項目經(jīng)理和職能部門負(fù)責(zé)人的雙頭領(lǐng)導(dǎo)之下，容易造成指令矛盾，行動無所適從的問題；（2）項目管理權(quán)力平衡

12、困難。項目管理權(quán)力需要在項目經(jīng)理和職能部門之間平衡，這種平衡在實際工作中是不易實現(xiàn)的。（3）協(xié)調(diào)難度大。項目進行過程中，需要不斷地與職能部門協(xié)調(diào)。如果有多個項目，職能部門需要在多個項目之間協(xié)調(diào)。信息流程復(fù)雜，容易產(chǎn)生矛盾和扯皮。P60圖第四章圖3-25 單代號網(wǎng)絡(luò)計劃時間參數(shù)計算2A61ST03B44C26E65D59I58H37G510FIN00 0 00 0 00 4 64 0 100 0 4 0 0 4 0 2 2 2 2 4 4 1 9 5 0 10 4 0 10 4 0 10 6 4 1110 4 159 3 1212 3 1510 0 1510 0 1515 0 1515 0 15

13、LAG=0LAG=0LAG=0LAG=0LAG=0LAG=0LAG=1LAG=0LAG=0LAG=3LAG=4LAG=2LAG=0i工作名稱DiES TF EFLS FF LF圖例：第五章 22. 工程項目計劃的主要內(nèi)容：1. 進度計劃。將項目的總進度目標(biāo)分解，確定項目結(jié)構(gòu)各層次單元的持續(xù)時間，以及確定各個工程活動開始和結(jié)束時間的安排，作時差分析。2. 成本（投資）計劃，包括：（1）各層次項目單元計劃成本；（2）項目“時間計劃成本”曲線和項目的成本模型（即“時間累計計劃成本”曲線）；（3）項目現(xiàn)金流量，包括支付計劃和收入計劃；（4）項目的資金籌集（貸款）計劃等。3. 資源計劃，包括：（1）人員

14、組織計劃。根據(jù)項目工作結(jié)構(gòu)分解落實責(zé)任，明確各項工作之間的關(guān)系，確定人員組織計劃，包括不同專業(yè)、不同層次的人員需求情況和人員取得方式等內(nèi)容。在工程項目中，施工承包單位的人員組織計劃還包括勞動力使用計劃；（2）材料物資供應(yīng)計劃、采購訂貨計劃、運輸計劃等；（3）機械設(shè)備采購使用計劃、采購計劃、租賃計劃、維修計劃等；（4）其他資源計劃，如技術(shù)資源、特殊材料等方面的需求與采購計劃。4. 質(zhì)量計劃，如質(zhì)量保證計劃、安全保障計劃等；5. 其他計劃，如現(xiàn)場平面布置、后勤管理計劃、風(fēng)險管理計劃、項目運營準(zhǔn)備計劃等等。23. 工程項目范圍;是指工程項目各過程的活動總和，或指組織為了完成工程項目并實現(xiàn)工程項目各項

15、目標(biāo)所必須完成的各項活動。24. 工程項目范圍定義：就是運用一些方法和技術(shù)（如工作分解結(jié)構(gòu)WBS），把項目的可交付成果劃分為較小的、更易管理的多個單元。 范圍定義的方法一般采用工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）。范圍定義的成果是工作分解結(jié)構(gòu)以及項目范圍的說明文件，如工作大綱等。25. 工作分解結(jié)構(gòu)（work breakdown structure，簡稱為WBS）：是指在整個項目范圍內(nèi)，按照項目目標(biāo)和發(fā)展規(guī)律，依據(jù)一定的原則和規(guī)定，將全部項目工作系統(tǒng)分解而形成相對獨立而又互相聯(lián)系、結(jié)構(gòu)化、具有不同層次的項目單元（活動或過程）。26. 工作分解結(jié)構(gòu)的基本作用有：（1）保證項目結(jié)構(gòu)的系統(tǒng)性和完整性。工作分解結(jié)構(gòu)

16、代表被管理的項目范圍和組成部分，它包括項目應(yīng)該包含的所有工作，不能有遺漏，這樣才能保證項目設(shè)計、計劃、控制的完整性。（2）通過項目結(jié)構(gòu)分解，使項目的組成結(jié)構(gòu)明確、清晰，項目形象更加透明，一目了然。這使項目管理者，甚至不懂項目管理的業(yè)主，投資者也能把握整個項目，方便地觀察、了解和控制整個項目過程，同時可以分析可能存在的項目目標(biāo)的不明確性。（3）用于建立目標(biāo)保證體系。通過工作分解結(jié)構(gòu)可以將項目的任務(wù)、質(zhì)量、工期、成本目標(biāo)分解到各個項目單元，在項目實施過程中，各個責(zé)任人就可以針對項目單元進行詳細(xì)的設(shè)計，確定施工方案，作各種計劃和風(fēng)險分析，進行實施控制，對完成狀況進行評價。（4）工作分解結(jié)構(gòu)是進行目標(biāo)

17、分解，建立項目組織，落實組織責(zé)任的依據(jù)。通過它可以建立整個項目所有參與者之間的組織體系。（5）工作分解結(jié)構(gòu)是進行工程項目網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)分析的基礎(chǔ)，其各個項目單元是工程項目實施進度、成本、質(zhì)量等控制的基礎(chǔ)。（6）工作分解結(jié)構(gòu)的各個項目單元是工程項目報告系統(tǒng)的對象，是項目信息的載體。項目中的大量信息，如資源使用、進度報告、成本開支帳單、質(zhì)量記錄與評價、工程變更、會談紀(jì)要等，都是以項目單元為對象收集、分類和溝通的。P132圖27. 描述工程項目進度的指標(biāo)通常包括：（1）持續(xù)時間。包括各項工作以及整個項目的持續(xù)時間，它是進度的最重要指標(biāo)；（2）已完工程的價值量，即用已經(jīng)完成的工作量與相應(yīng)的合同價格，或預(yù)

18、算價格表示。它將不同各類的分項工程統(tǒng)一起來，能夠較好地反映工程的進度狀況，是常用的進度指標(biāo)；（3）工程活動的結(jié)果狀態(tài)數(shù)量。主要針對專門的領(lǐng)域，如設(shè)計工作按資料數(shù)量（圖紙、規(guī)范等）、設(shè)備安裝按噸位、管道和道路按長度、運輸量按噸公里等等；（4）資源消耗指標(biāo)，最常用的有勞動工時、機械臺班、費用的消耗等。它們有統(tǒng)一性和較好的可比性，但有時資源消耗和進度可能會背離，應(yīng)注意防止產(chǎn)生誤導(dǎo)。28.建筑安裝工程費的構(gòu)成：建筑安裝工程費直接費直接工程費1人工費；2材料費；3施工機械使用費措施費1環(huán)境保護費；2文明施工費；3安全施工費；4臨時設(shè)施費；5夜間施工費；6二次搬運費；7大型機械設(shè)備進出場及安拆費；8混凝土

19、、鋼筋混凝土模板及支架費；9腳手架費；10已完工程及設(shè)備保護費；11施工排水、降水費間接費規(guī)費1工程排污費；2工程定額測定費；3社會保障費；4住房公積金；5危險作業(yè)意外傷害保險 企業(yè)管理費1管理人員工資；2辦公費；3差旅交通費；4固定資產(chǎn)使用費；5工具用具使用費；6勞動保險費；7工會經(jīng)費；8職工教育經(jīng)費；9財產(chǎn)保險費；10財務(wù)費；11稅金；12其他 利潤稅金29. 工程項目投資估算：是在對項目的建設(shè)規(guī)模、產(chǎn)品方案、工藝技術(shù)及設(shè)備方案、工程方案及項目實施進度等進行研究并基本確定的基礎(chǔ)上，估算項目所需資金總額（包括建設(shè)投資和流動資金）并測算建設(shè)期分年資金使用計劃。30. 投資估算的方法：（1）生產(chǎn)

20、能力估算法;尋找一個近期內(nèi)已建成的性質(zhì)相同的建設(shè)項目，可以根據(jù)該項目的生產(chǎn)能力 A1和實際總投資額 C1，擬建的建設(shè)項目生產(chǎn)能力 A2來推算擬建項目的總投資額C2，公式為： c2=c1(A2/A1)n×f （2） 比例估算法:以擬建項目或裝置的設(shè)備費為基數(shù)，根據(jù)已建成的同類項目或裝置的建筑安裝工程費和其他工程費用等占設(shè)備價值的百分比，求出相應(yīng)的建筑安裝工程費及其他有關(guān)費用，其總和即為擬建項目建設(shè)投資。計算公式為： CE×（1f1p1+ f2p2+f3p3）+iC為擬建項目的建設(shè)投資；E為根據(jù)設(shè)備清單按現(xiàn)行價格計算的設(shè)備費（包括運雜費）的總和；p1 ，p2 ，p3為已建成項目

21、中的建筑、安裝及其他工程費用占設(shè)備費的百分比；f1 ，f2 ，f3為由于時間因素引起的定額、價格、費用標(biāo)準(zhǔn)等變化的綜合調(diào)整系數(shù)；i為擬建項目的其他費用。31.設(shè)計概算:選擇題32. 施工圖預(yù)算的編制：通常有單價法和實物法兩種方法。單價法又可分為工料單價法和綜合單價法兩類。 33.工程項目工作質(zhì)量的關(guān)系P160工作質(zhì)量是指參與項目的實施者和管理者，為了保證項目質(zhì)量所從事工作的水平和完善程度。它反映了項目的實施過程對產(chǎn)品質(zhì)量的保證程度，項目工作質(zhì)量體現(xiàn)在二方面：（1）項目范圍內(nèi)所有階段、子項目、項目工作單元的實施質(zhì)量。包括決策質(zhì)量、設(shè)計質(zhì)量、施工質(zhì)量和工程項目回訪修質(zhì)量；工序質(zhì)量、分項工程質(zhì)量、分

22、部工程質(zhì)量和單位工程質(zhì)量。（2）項目過程中的管理工作、決策工作的質(zhì)量。工程項目質(zhì)量的特點（1）涉及面廣，影響因素多；（2）工程項目質(zhì)量波動大，變異大；（3）工程項目質(zhì)量隱蔽性強；（4）工程項目質(zhì)量終檢局限性大。第六章34.主動控制和被動控制的關(guān)系：見書P17835. 掙得值：是對項目進度和費用綜合控制的一種方法。（1）掙得值方法的三個基本參數(shù)1）計劃工作量的預(yù)算費用(BCWS)，即(Budgeted Cost for Work Scheduled)。 BCWS=計劃工作量×預(yù)算定額它反映進度計劃應(yīng)當(dāng)完成的工作量。對業(yè)主，BCWS是計劃工程投資額。2）已完成工作量實際費用(ACWP)，即(Actual Cost for Work Performed)。反映項目執(zhí)行的實際消耗指標(biāo)。 ACWP =實際已完工作量×實際單價3）已完工作量的預(yù)算成本(BCWP)，即(Budgeted Cost for