詳解七大浪費(fèi)

1、詳解七大浪費(fèi)第一種：等待的浪費(fèi)主要因素表現(xiàn)為：作業(yè)不平衡，安排作業(yè)不當(dāng)、待料、品質(zhì)不良等。 第二種：搬運(yùn)的浪費(fèi)主要因素表現(xiàn)為：車間布置采用批量生產(chǎn)，依工作站為區(qū)別的集中的水平式布置所致。（也就是分工藝流程批量生產(chǎn)），無流線生產(chǎn)的觀念。 第三種：不良品的浪費(fèi)主要因素表現(xiàn)為：工序生產(chǎn)無標(biāo)準(zhǔn)確認(rèn)或有標(biāo)準(zhǔn)確認(rèn)未對照標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)，管理不嚴(yán)密、松懈所導(dǎo)致。 第四種：動作的浪費(fèi)主要因素表現(xiàn)為：生產(chǎn)場地不規(guī)劃，生產(chǎn)模式設(shè)計(jì)不周全，生產(chǎn)動作不規(guī)范統(tǒng)一。 第五種：加工的浪費(fèi)主要因素表現(xiàn)為：制造過程中作業(yè)加工程序動作不優(yōu)化，可省略、替代、重組或合并的未及時檢查。 第六種：庫存的浪費(fèi)主要因素表現(xiàn)為：管理者為了自身的工作方

2、便或本區(qū)域生產(chǎn)量化控制一次性批量下單生產(chǎn)，而不結(jié)合主生產(chǎn)計(jì)劃需求流線生產(chǎn)所導(dǎo)致局部大批量庫存。 庫存的損害表現(xiàn)有： （1）：產(chǎn)生不必要的搬運(yùn)、堆積、放置、防護(hù)處理、找尋等浪費(fèi)。 （2）：使先進(jìn)先出的作業(yè)困難。 （3）：損失利息及管理費(fèi)用。 （4）：物品的價值會減低，變成呆滯品。 （5）：占用廠房空間，造成多余的工場、倉庫建設(shè)投資的浪費(fèi)。 （6）：沒有管理的緊張感，阻礙改進(jìn)。 （7）：設(shè)備能力及人員需求的誤判。 第七種：制造過多（早）的浪費(fèi)主要因素表現(xiàn)為：管理者認(rèn)為制造過多與過早能夠提高效率或減少產(chǎn)能的損失和平衡車間生產(chǎn)力。 制造過多（早）的損害表現(xiàn)有： （1）：提早用掉費(fèi)用（材料費(fèi)、人工費(fèi)），

3、不能創(chuàng)造利潤。 （2）：把“等待的浪費(fèi)”隱藏起來，使管理人員漠視等待的發(fā)生和存在。 （3）：自然而然地積壓在制品，其結(jié)果不但會使制程的時間變長（無形的），而且會使現(xiàn)場工作的空間變大，機(jī)器間距離因此加大，逐漸地吞蝕利潤。 （4）：產(chǎn)生搬運(yùn)，堆積的浪費(fèi)，使得先進(jìn)先出的作業(yè)產(chǎn)生困難。 編輯本段七大浪費(fèi)的對策結(jié)合大連三洋制冷推行精益生產(chǎn)方式的實(shí)際情況，重點(diǎn)論述生產(chǎn)現(xiàn)場的七種浪費(fèi)和如何有效消除。 對策一七種浪費(fèi)之一：等待的浪費(fèi) 等待就是閑著沒事，等著下一個動作的來臨，這種浪費(fèi)是無庸置疑的。造成等待的原因通常有：作業(yè)不平衡、安排作業(yè)不當(dāng)、停工待料、品質(zhì)不良等。以制造部性能試驗(yàn)課等待電控盤為例，由于電控盤不

4、能按要求及時入廠，有可能無法按期交貨，而當(dāng)電控盤入廠后，又需要搶進(jìn)度，可能會出現(xiàn)加班、質(zhì)量問題等。另有一種就是 “監(jiān)視機(jī)器”的浪費(fèi)，有些工廠買了一些速度快、價格高的自動化機(jī)器，為了使其能正常運(yùn)轉(zhuǎn)或其他原因，例如：排除小故障、補(bǔ)充材料等等，通常還會另外安排人員站在旁邊監(jiān)視。所以，雖然是自動設(shè)備，但仍需人員在旁照顧，特稱之為“閑視”的浪費(fèi)。例如在產(chǎn)品檢測過程中，調(diào)試人員和氦檢人員站在產(chǎn)品旁邊等待，這種情況是否還有？ 除了在直接生產(chǎn)過程中有等待外，其他管理工作中就沒有等待這種浪費(fèi)發(fā)生嗎？當(dāng)制造部在生產(chǎn)新產(chǎn)品發(fā)生一些問題時，技術(shù)部和品質(zhì)保證部是否能立即解決而不需要現(xiàn)場人員長時間等待？如何減少這種等待？

5、 對策二七種浪費(fèi)之二：搬運(yùn)的浪費(fèi) 大部分人皆會認(rèn)同搬運(yùn)是一種無效的動作，也有人會認(rèn)為搬運(yùn)是必須的動作，因?yàn)闆]有搬運(yùn)，如何做下一個動作？很多人都有這種想法。正因?yàn)槿绱?，大多?shù)人默認(rèn)它的存在，而不設(shè)法消除它。有些人想到用輸送帶的方式來克服，這種方式僅能稱之為花大錢減少體力的消耗，但搬運(yùn)本身的浪費(fèi)并沒有消除，反而被隱藏了起來。搬運(yùn)的浪費(fèi)若分解開來，又包含放置、堆積、移動、整理等動作的浪費(fèi)。 今年以來，生產(chǎn)管理部和制造部每月均對總生產(chǎn)工時進(jìn)行匯總分析，發(fā)現(xiàn)在實(shí)際作業(yè)時間減少的同時，總工時卻在增加，經(jīng)仔細(xì)分析后發(fā)現(xiàn)，是兩個工廠間的運(yùn)輸工時居高不下，特別是由二工廠向一工廠搬運(yùn)原材料的工時占大多數(shù)。怎么樣克

6、服？日本三洋大型課為減少搬運(yùn)，把四個車間合并成兩個，一些零部件的加工由原來在別處加工變成在生產(chǎn)線旁進(jìn)行加工，從而減少搬運(yùn)。在不可能完全消除搬運(yùn)的情況下，應(yīng)重新調(diào)整生產(chǎn)布局，盡量減少搬運(yùn)的距離。大家可以考慮一下本公司的生產(chǎn)布局應(yīng)該怎樣變更？如何最大限度地減少搬運(yùn)？ 對策三七種浪費(fèi)之三：不良品的浪費(fèi) 產(chǎn)品制造過程中，任何的不良品產(chǎn)生，皆造成材料、機(jī)器、人工等的浪費(fèi)。任何修補(bǔ)都是額外的成本支出。精益的生產(chǎn)方式，能及早發(fā)掘不良品，容易確定不良的來源，從而減少不良品的產(chǎn)生。這一條比較好 理解，關(guān)鍵是第一次要做正確，但實(shí)施起來卻很困難。大家不妨仔細(xì)想一想，除了產(chǎn)品生產(chǎn)，管理工作中是否也存 在類似的浪費(fèi)情況

7、？ 精益生產(chǎn)方式的思想之一就是要用一切辦法來消 除、減少一切非增值活動，例如檢驗(yàn)、搬運(yùn)和等待等造成的浪費(fèi)，具體方法就是推行“零返修率”，必須做一個零件合格一個零件，第一次就做好，更重要的是在生產(chǎn)的源頭就杜絕不合格零部件、原材料流入生產(chǎn)后道工序，追求零廢品率，這是和我們公司“3C現(xiàn)場質(zhì)量管理法”基本相同的，今后我們應(yīng)該繼續(xù)發(fā)揚(yáng)“3C”，并合理地壓縮“3C”中“三確認(rèn)”的時間，進(jìn)一步完善 “3C”。（注明：3C現(xiàn)場質(zhì)量管理法榮獲2001年度遼寧省管理創(chuàng)新新成果一等獎）。 對策四七種浪費(fèi)之四：動作的浪費(fèi) 要達(dá)到同樣作業(yè)的目的，會有不同的動作，哪些動作是不必要的呢？是不是要拿上、拿下如此頻繁？有沒有必

8、要有反轉(zhuǎn)的動作、步行的動作、彎腰的動作、對準(zhǔn)的動作、直角轉(zhuǎn)彎的動作等？若設(shè)計(jì)得好，有很多動作皆可被省掉！在管理理論中，專門有一種“動作研究”，但實(shí)施起來比較復(fù)雜，我們完全可以用上述的基本思想，反思一下日常工作中有哪些動作不合理？如何改進(jìn)？ 對策五七種浪費(fèi)之五：加工的浪費(fèi) 在制造過程中，為了達(dá)到作業(yè)的目的，有一些加工程序是可以省略、替代、重組或合并的，若是仔細(xì)地加以檢查，你將可發(fā)現(xiàn)，又有不少的浪費(fèi)等著你去改善。 在參觀日本三洋家用空調(diào)機(jī)生產(chǎn)線時，日方課長把我們領(lǐng)到熱交換器的組裝線旁，給我們講述了如何通過重組和合并來消除浪費(fèi)的事例： 原來的熱交換器組裝流水線，是需要一個員工把穿完管的熱交換器裝箱后

9、，用手推車運(yùn)送到漲管設(shè)備旁，然后由另一個員工操作設(shè)備漲管，最后再由第三名員工把漲完管后的熱交搬運(yùn)到另一條懸臂運(yùn)輸線上。經(jīng)過革新，他們把熱交組裝線的傳送帶延伸到漲管設(shè)備旁，可減少一名運(yùn)輸工人，今后還準(zhǔn)備把漲管設(shè)備遷移到懸臂線旁，由漲管工人直接把熱交送到懸掛臂上，又節(jié)省一名搬運(yùn)工人。通過兩次對工序進(jìn)行重組和合并，操作人員由3人減為1人。類似這種需要改進(jìn)的地方在我們公司內(nèi)有多少？是熟視無睹？是不愿意去改進(jìn)？還是心有余力而力不足？怎樣在力所能及的范圍內(nèi)先進(jìn)行改進(jìn)，然后再加以推廣？ 對策六七種浪費(fèi)之六：庫存的浪費(fèi) 精益生產(chǎn)方式認(rèn)為：“庫存是萬惡之源”。這是豐田對浪費(fèi)的見解與傳統(tǒng)見解最大不同的地方，也是豐

10、田能帶給企業(yè)很大利益的原動力。 精益生產(chǎn)方式中幾乎所有的改善行動皆會直接或間接地和消除庫存有關(guān)。精益生產(chǎn)方式為什么將庫存看做是萬惡之根源，而要想盡辦法來降低它呢？因?yàn)閹齑鏁斐上铝械睦速M(fèi)： 1、產(chǎn)生不必要的搬運(yùn)、堆積、放置、防護(hù)處理、找尋等浪費(fèi)。 當(dāng)庫存增加時，搬運(yùn)量將增加，需要增加堆積和放置的場所，需要增加防護(hù)措施，日常管理和領(lǐng)用時需要增加額外時間等，甚至盤點(diǎn)的時間都要增加，這些都是浪費(fèi)。 2、使先進(jìn)先出的作業(yè)困難。 當(dāng)庫存增加時，以銅管為例，新入廠的銅管壓在原來的銅管上，先入庫的要想優(yōu)先使用，就必須進(jìn)行額外的搬運(yùn)。而如果為省事，先使用新入廠的銅管，原來的銅管長期放置會帶來質(zhì)量等一系列問題的

11、發(fā)生。 3、損失利息及管理費(fèi)用。 當(dāng)庫存增加時，用于生產(chǎn)經(jīng)營活動的資金會大量沉淀在庫存上，不僅造成資金總額增大，還會增加利息和庫房的管理費(fèi)用。而這些常常是隱含在公司的管理費(fèi)用中，只有專門列出，才能發(fā)現(xiàn)存在問題的嚴(yán)重性，進(jìn)而正視它，并努力解決。 4、物品的價值會減低，變成呆滯品。 當(dāng)庫存增加時，庫存量會大于使用量，甚至?xí)斐砷L期的積壓，特別是當(dāng)產(chǎn)品換型時，這種問題可能會顯得更加嚴(yán)重。本公司在國產(chǎn)化和C型機(jī)向G型機(jī)轉(zhuǎn)換過程中，就因?yàn)樵瓉韼齑孢^多而造成大量物資積壓，而且為盤活這些積壓物資，又需要進(jìn)行額外的投入。此外由于放置的時間較長，原來貪圖便宜批量買進(jìn)的物資，現(xiàn)在六折也許元就可能買到一個新型號，從

12、而造成實(shí)際價值降低，成本升高，利潤減少。想一想庫存中的積壓物資，當(dāng)初是以什么價格購入，而目前的價格是多少，就會明白了。 5、占用廠房空間，造成多余的工場、倉庫建設(shè)投資的浪費(fèi)。 當(dāng)庫存增加時，就需要額外增加放置場所。近年來，由于鋼材等的增多，我們二工廠北側(cè)又新增了材料置場，新增加了投資，卻不帶來效益。 另外，因庫存所造成的無形損失，絕不亞于上述的有形損失，精益生產(chǎn)方式認(rèn)為庫存會隱藏問題點(diǎn)，而“問題”在精益生產(chǎn)方式中被認(rèn)為是寶藏，問題如果能不斷地被發(fā)現(xiàn)解決，則利益便會不斷地產(chǎn)生。庫存隱藏問題點(diǎn)，造成下列后果： 沒有管理的緊張感，阻礙改進(jìn)：庫存量一多，因機(jī)械故障、不良產(chǎn)品所帶來的不利后果不能馬上顯現(xiàn)

13、出來，因而也不會產(chǎn)生對策。由于有了充足的庫存，出現(xiàn)問題時可以用庫存先頂上，問題就可以慢慢解決甚至不用解決，最起碼是被掩蓋住了，不急迫了，不會被上級追究了，于是乎本部門的工作成績就出來了。 6、設(shè)備能力及人員需求的誤判：由于庫存量的存在，設(shè)備能力不平衡時也看不出（庫存越多，越不容易看出來）。人員是否過剩，也無法了解。由于有較多的庫存，供應(yīng)部門需要增加人員，制造一線需要更多的人員來生產(chǎn)產(chǎn)品用于補(bǔ)充庫存，需要增添設(shè)備來保證生產(chǎn)庫存所需要的設(shè)備能力，從而形成新一輪的浪費(fèi)。 到底為什么要有庫存量，最大的理由是“怕出問題”出現(xiàn)故障怎么辦？會不會因部分設(shè)備出問題，而影響整條生產(chǎn)線或工廠的生產(chǎn)呢？于是乎為了不

14、使影響擴(kuò)大，庫存便成了必要，眾多的問題也被隱藏起來，所有進(jìn)步、賺錢（發(fā)現(xiàn)問題、解決問題就是賺錢）的步調(diào)自然變慢了。無怪乎精益生產(chǎn)方式稱庫存為萬惡之源，絕對不允許它存在，如果現(xiàn)在已經(jīng)有了庫存，也要行進(jìn)一切辦法，將之降低，力爭零庫存。（注：零庫存的“零”并非指數(shù)學(xué)意義上的“完全沒有”的意思，而是指把庫存 “盡量減到最少的必要程度”。） 對策七七種浪費(fèi)之七：制造過多（早）的浪費(fèi) 上面提到庫存是萬惡之源，而制造過多或提早完成，在豐田則被視為最大的浪費(fèi)。 精益生產(chǎn)方式所強(qiáng)調(diào)的是“適時生產(chǎn)”，也就是在必要的時候，做出必要的數(shù)量的必要的東西。此外都屬于浪費(fèi)。而所謂必要的東西和必要的時候，就是指顧客已決定要買

15、的數(shù)量與時間。假設(shè)客戶只要100個，而每個1元，如果生產(chǎn)了150個，這售價卻不會是150元，因?yàn)槎嘤嗟?0個并沒有賣出去，僅是變成庫存，因此利潤也就無從產(chǎn)生，換句話說，多做了是浪費(fèi)。 而制造過早同樣也是浪費(fèi)，但為什么有很多工廠會一而在地過多與過早制造呢？最大的原因在于他們不明白這是一種浪費(fèi)，反而以為多做能提高效率，提早做好能減少產(chǎn)能損失（不做白不做，機(jī)器還不是一樣停著？），顯然這是一種極大的誤解。 認(rèn)為制造過多與過早能夠提高效率或減少產(chǎn)能的損失，是見樹不見林的看法，因?yàn)檎嬲麧櫟漠a(chǎn)生是從銷售而來，而不是效率與產(chǎn)能。為了看到更多的效率與產(chǎn)能，制造過多與過早而銷售量并沒增加，僅是增加了庫存量，你說

16、這合算嗎？ 因此，精益生產(chǎn)方式強(qiáng)調(diào)，絕不允許制造過多（早），因?yàn)椋?1、它只是提早用掉了費(fèi)用（材料費(fèi)、人工費(fèi)）而已，并不能得到什么好處。 2、它也會把“等待的浪費(fèi)”隱藏起來，使管理人員漠視等待的發(fā)生和存在。 3、它會自然而然地積壓在制品，其結(jié)果不但會使生產(chǎn)周期變長（無形的），而且會使現(xiàn)場工作的空間變大，機(jī)器間的距離因此加大，要求增加廠房，這樣在不知不覺中，將逐漸地吞蝕我們的利潤。 4、它也會產(chǎn)生搬運(yùn)、堆積的浪費(fèi)，并使得先進(jìn)先出的作業(yè)產(chǎn)生困難。一些制造部的老員工也許還會記得95和96年間在制造部各課間發(fā)生的自制件放置場所的事情吧： 因?yàn)樯a(chǎn)能力的增長大于銷售能力的增長，沒有控制住產(chǎn)量，各工序都在

17、“努力”生產(chǎn)，現(xiàn)場中堆滿了自制零部件，各課間為放置場所爭執(zhí)不休，最后需要部門協(xié)調(diào)才解決，“零庫存”的生產(chǎn)管理思想一文就是在此背景下寫出的。在此后的工作中雖然有較大的改進(jìn)，但仍然存在一些問題，有待大家群策群力加以解決。除在制品外，產(chǎn)成品制造過多顯得更為可怕，98年初成品庫存超過百臺的場景仿佛就在眼前： 綠色通道上已開始擺上了產(chǎn)品；產(chǎn)品的轉(zhuǎn)序幾乎變得不可能，一臺產(chǎn)品要從總裝移動到氦檢，至少要先后吊裝三臺產(chǎn)品來騰出空地；產(chǎn)品間的距離一個人側(cè)身也進(jìn)不去，吊裝時多次發(fā)生產(chǎn)品相撞事故。要求尋找一個能存放大型機(jī)產(chǎn)品倉庫的呼聲日益高漲。造成這種可怕狀況的原因是什么？ 營銷部門發(fā)貨不暢，但面對激烈的市場競爭，希望公司內(nèi)的主要機(jī)型均有庫存，以便一旦簽訂合同就可以發(fā)貨。 營銷部門和生產(chǎn)制造部門間的信息溝通不暢，交貨期確認(rèn)不準(zhǔn)，不是按照實(shí)際交貨期生產(chǎn)，而是按合同交貨期生產(chǎn)，為補(bǔ)充庫存而生產(chǎn)。 生產(chǎn)制造部門為提高效率和設(shè)備利用率而成批投入和生產(chǎn)。 這種情況目前雖然基本上得到扭轉(zhuǎn)，但是每月仍有一些按交貨期完成的產(chǎn)品入庫后較長時間不發(fā)貨，造成浪費(fèi)。因此，應(yīng)要求各事務(wù)所對交貨期的確認(rèn)工作真正重視起來，應(yīng)該在合同交貨期前一個月把信息及時準(zhǔn)確地反饋回來，避免在進(jìn)入上下筒組裝后才通知的情況發(fā)生，則可