全面創(chuàng)新之道_海爾集團技術創(chuàng)新管理案例分析

1、第25卷第1期2004年3月大連理工大學學報(社會科學版Journal of Dalian University of Technology (Social Sciences Vol .25,No .1Mar .2004收稿日期:2003-11-28基金項目:國家自然科學基金項目(70372018作者簡介:許慶瑞(1930-,男,江蘇常州人,教授,主要從事技術創(chuàng)新管理研究;朱凌(1977-,女,河南新鄉(xiāng)人,浙江大學創(chuàng)新與發(fā)展研究中心博士研究生,研究方向為技術創(chuàng)新管理;鄭剛(1975-,男,山東泰安人,博士,講師,主要從事科技管理、電子商務研究。全面創(chuàng)新之道海爾集團技術創(chuàng)新管理案例分析許慶瑞,朱

2、凌,鄭剛,王方瑞(浙江大學創(chuàng)新與發(fā)展研究中心,浙江杭州310027摘要:新的經(jīng)濟競爭環(huán)境中,如何通過管理理念和管理手段的創(chuàng)新提高企業(yè)績效,使企業(yè)在獲取核心能力的基礎上實現(xiàn)基業(yè)常青,是所有企業(yè)都在追求的最高目標。文章在提出和分析創(chuàng)新困境之后,梳理了技術創(chuàng)新管理的發(fā)展脈絡,并基于對典型創(chuàng)新企業(yè)海爾案例的深入調(diào)研和分析,提出創(chuàng)新管理的新范式全面創(chuàng)新管理(T IM ,闡釋了進行有效技術創(chuàng)新的企業(yè)各項要素的創(chuàng)新和協(xié)同匹配,為我國企業(yè)的技術創(chuàng)新脫離困境、實現(xiàn)真正創(chuàng)新指點了發(fā)展方向和路徑。最后向我國企業(yè)提出建議:只有全面掌握T IM 的管理理念和方法并付諸實施,我們才能盡快縮小同國際先進企業(yè)之間的差距。關鍵

3、詞:全面創(chuàng)新管理(T I M ;技術創(chuàng)新;管理理念中圖分類號:F 27文獻標識碼:A文章編號:1008-407X (200401-0006-05The way to total innovation managementThe case study of technolog y innovation management of Haier gr oupXU Qing -rui ,ZH U Ling ,ZHEN G Gang ,WAN G Fang -rui(Center of Innovation &Development R esearch ,Zhejing U niversity

4、,H angzhou 310027,China Abstract :In the new economic and competitive circumstances,how to gain higher perform ance of enterpr ises thr oug h the inno vatio n m anagement theory &manag ement instruments and how to realize the companies'eternal development based co re competence are the hig h

5、est targets of co mpanies all over the wo rld.After po inting out and analyzing the “innovation dilemma ”,this paper sum marizes the developing routines of technology innov ation m anagement.After in-depth investig ation and analyses o n Haier group,the authors put fo rw ard fo r the first tim e a n

6、ew par adigm of innovation m anagement total innovation m anagement (T IM .This paper explains the elements inno vation and their synergic relatio nship in companies'innov ation management,pr ovides the developing direction and routines for the technolog y innovatio n management.At last,they sug

7、 gest that only by grasping T IM theory and its management instruments and really adopting them in the company ,w ill the gap betw een Chinese com panies and international adv anced co mpanies be shortened as so on as po ssible.Key words :total inno vatio n manag em ent (TIM ;techno logy inno vation

8、;management theory一、研究背景企業(yè)應如何在創(chuàng)新實踐中突破管理的瓶頸?如何通過技術創(chuàng)新的有效實施提高績效?創(chuàng)新困境的問題在困擾了20世紀8090年代的美國企業(yè)之后,如今又成為我國企業(yè)的難題擺在了實踐家與研究者的面前。創(chuàng)新困境的出現(xiàn)有其歷史原因:我國企業(yè)長期以來對技術創(chuàng)新重視不足,大多數(shù)企業(yè)技術創(chuàng)新投入持續(xù)偏低,導致企業(yè)技術能力基礎較薄弱,水平和層次較低。還有更重要的新的突出問題:很大一部分企業(yè)孤立地抓技術創(chuàng)新,忽視了非技術因素對技術創(chuàng)新的協(xié)同和制約作用,導致技術創(chuàng)新項目績效不佳。國外研究資料表明,只注意抓研發(fā)中心建設而忽視其他非技術因素的企業(yè)中,僅有約25%的企業(yè)取得較好的績效

9、。正是認識到這一點,最近OECD關于技術創(chuàng)新政策的奧斯陸手冊修訂中也將增加非技術因素的指標。而且,大量的調(diào)查研究也表明:很多技術創(chuàng)新項目沒有實現(xiàn)預期效益,主要原因不在于技術因素,而是源于企業(yè)的戰(zhàn)略、文化、組織結(jié)構(gòu)、制度(包括產(chǎn)權(quán)、激勵制度等、人力資源管理等非技術因素。國內(nèi)外一些先進的企業(yè)已經(jīng)認識到技術創(chuàng)新的最終績效越來越取決于企業(yè)整體各部門、各要素的創(chuàng)新及要素間的有效協(xié)同。不妨回顧一下創(chuàng)新管理理論的發(fā)展歷程:自1912年美國學者約瑟夫熊彼特提出“創(chuàng)新”的概念以來,其理論發(fā)展已先后經(jīng)歷了四代。從最初的個體創(chuàng)新(Longrish;Marquis,20世紀4050年代,組織驅(qū)動的創(chuàng)新(Roberts

10、,6070年代,外部創(chuàng)新源理論(von Hippel,80年代;發(fā)展到組合創(chuàng)新(M enke,許慶瑞,郭斌等,8090年代、二次創(chuàng)新理論(吳曉波,90年代。當今國際技術創(chuàng)新理論前沿大致可以分成兩大類:基于創(chuàng)新源的創(chuàng)新管理理論和基于系統(tǒng)觀的創(chuàng)新理論發(fā)展趨勢。近年來以創(chuàng)新源為基礎的研究成果有24/7創(chuàng)新、流程創(chuàng)新、人人都是創(chuàng)新者、價值鏈創(chuàng)新。一些學者指出,在技術創(chuàng)新中各種要素的集成是保證技術創(chuàng)新效果的重要條件。R.Bean指出創(chuàng)新要作為一項事業(yè)(business,進行各方面的創(chuàng)新。一些學者認為:企業(yè)外包、戰(zhàn)略聯(lián)盟等組織形式的出現(xiàn)促進了研發(fā)、制造、營銷等的全球化?；谙到y(tǒng)觀創(chuàng)新理論,納爾遜和溫特等認

11、為應對技術、組織、制度、管理、文化等進行綜合性創(chuàng)新研究; Janszen認為企業(yè)創(chuàng)新是一個復雜性自適應系統(tǒng)(CAS,系統(tǒng)行為無法用簡單辦法從早期行為中推斷出來;T.Peters認為要提高創(chuàng)新績效必須由“框式思考”向“線式思考”轉(zhuǎn)變,即注重系統(tǒng)各要素間的關系。近年來一些學者還探討了企業(yè)創(chuàng)新系統(tǒng)的概念與內(nèi)涵,但其理論仍偏向宏觀,如國家或區(qū)域創(chuàng)新系統(tǒng)的研究,對于企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)新系統(tǒng)仍停留在定性研究上,且研究方法不夠嚴謹和科學,與基于創(chuàng)新源的創(chuàng)新理論的研究聯(lián)系不緊密,無法應用于企業(yè)的實際創(chuàng)新管理過程,因此目前的企業(yè)創(chuàng)新系統(tǒng)理論仍處于理論探索階段。正如創(chuàng)新管理專家R.Tucker對當前創(chuàng)新理論現(xiàn)狀的評述:目

12、前企業(yè)實際創(chuàng)新管理是零碎的、非系統(tǒng)的和非連續(xù)的,且游離于企業(yè)管理過程之外。從創(chuàng)新管理理論的發(fā)展與現(xiàn)狀可以看出,不僅企業(yè)需要全新理論來指導研發(fā)管理,研究者也需要重新深入企業(yè),調(diào)查具有高創(chuàng)新績效企業(yè)的管理背景,摸索新的具有普適意義的管理理念與方法,更好地指導大多數(shù)企業(yè)的研發(fā)與技術創(chuàng)新工作。本研究就是在這一思考中應運而生,選取的創(chuàng)新案例企業(yè)為中國海爾集團。二、研究方法本文主要研究方法是訪談、跟蹤研究、數(shù)據(jù)收集和分析等。訪談:海爾員工的實踐和高層管理者的試驗性活動是本研究的主要支持來源。現(xiàn)任海爾集團副總裁、中央研究院院長喻子達,從1988年加盟海爾以來,目睹了海爾的發(fā)展,對海爾的技術和管理創(chuàng)新有深刻的

13、切身經(jīng)驗,為我們提供了大量一手資料。跟蹤研究:許慶瑞教授和中心研究人員對海爾進行了長達10年的跟蹤研究。創(chuàng)新與發(fā)展研究中心的博士研究生自1994年以來多次到海爾本部對海爾的創(chuàng)新管理活動進行跟蹤調(diào)研。本研究中有海爾集團的許多高層和中層管理者參與,為我們提供了許多重要資料。7第1期許慶瑞,朱凌,鄭剛,王方瑞:全面創(chuàng)新之道海爾集團技術創(chuàng)新管理案例分析三、海爾成功之道依據(jù)2002年企業(yè)營收排序,海爾集團以711億元的營收榮登第17屆中國電子百強首位。海爾的711億元營收是17年前首位的125倍,是第一屆百強所有企業(yè)營收的6倍。中國電子信息產(chǎn)業(yè)的企業(yè)巨鱷已經(jīng)產(chǎn)生,而相對于國際500強企業(yè),500強的底線

14、是100億美元,海爾似乎讓人們看到了制造企業(yè)進入世界500強的希望。18年來,海爾集團保持了平均79%的高速穩(wěn)定增長。由于海爾集團的驚人增長和矚目業(yè)績,海爾在中國企業(yè)界乃至全球經(jīng)濟圈中創(chuàng)造的“海爾神話”近年來已成為企業(yè)家和研究者關注的熱點,研究的角度、觀點眾多,甚而正駁不一,本文不再贅述。從技術創(chuàng)新管理的角度來看,我們認為,海爾的成功源于一種“全面”的管理理念,這一理念主導著這個企業(yè)健康、持續(xù)的發(fā)展方向。經(jīng)過對文獻和調(diào)研結(jié)果的分析可知:海爾在長期實踐中形成了獨特的創(chuàng)新之道, 1999年以來,為適應新經(jīng)濟和激烈的市場競爭,加快響應市場速度以滿足顧客的個性化需求,提高創(chuàng)新績效,海爾逐步實施了以全員

15、創(chuàng)新和全時空創(chuàng)新為主要特色,以戰(zhàn)略和市場導向、管理制度、組織結(jié)構(gòu)等的創(chuàng)新和有效協(xié)同為基礎的創(chuàng)新管理(本文將之稱為“全面創(chuàng)新管理”范式,取得了顯著成效,大大提高了海爾的核心能力和市場競爭力。對于技術創(chuàng)新出現(xiàn)的困境,海爾的境況卻不然。因為其研發(fā)部門總是能取得較好業(yè)績:能在市場出現(xiàn)大量需求之前,運用前瞻性的眼光獲取創(chuàng)新思路,且能長久以來不斷出新,這不能不說是其創(chuàng)新管理的一項突破。而這項突破,據(jù)我們調(diào)查和分析,并非一招一式(僅抓企業(yè)的技術因素之功,而是企業(yè)從戰(zhàn)略、文化、組織制度、管理等全方位齊抓共管所獲的成效。1.技術創(chuàng)新平臺海爾技術創(chuàng)新的成功有兩個堅實的基礎:對技術資源的充分利用和整合-通過有效利用

16、外力,實現(xiàn)自主開發(fā)與借力開發(fā)相結(jié)合,在世界范圍內(nèi)建立龐大的外部創(chuàng)新網(wǎng)絡,對海爾的科研體系形成強大支撐;同時,大力開展群眾創(chuàng)新活動,塑造創(chuàng)新型的文化氛圍,并通過有效整合各部門、全體員工的創(chuàng)新形成海爾創(chuàng)新的堅實基礎。(1技術創(chuàng)新自身在能力和規(guī)模上的不斷升級以生產(chǎn)制造為主的企業(yè),如果只從技術的角度考慮,那么,企業(yè)能夠獲得的最大成功莫過于有突破性的技術創(chuàng)新,從而創(chuàng)造獨一無二的或是具備更優(yōu)性能的新品來吸引和占領市場。因此,在對世界尖端技術的跟進和研制上,海爾毫不懈怠,并致力于對技術“超前性”的把握:因為超前性是培植新的增長點、向多元化發(fā)展的基礎。超前研究方面,海爾建有11個超前技術研究所及有關實驗室。通

17、過該子系統(tǒng)開發(fā)與集團發(fā)展密切相關的超前510年的基礎研究項目和應用技術項目,為其技術在能力上的不斷升級儲備技術資本。海爾技術創(chuàng)新能力和規(guī)模不斷實現(xiàn)升級,其更成功的實施方案則是通過構(gòu)建特有的網(wǎng)絡狀金字塔型的技術創(chuàng)新組織體系,有效地利用和整合外力。在海爾集團內(nèi)部,海爾集團技術創(chuàng)新體系由中央研究院、產(chǎn)品開發(fā)中心、生產(chǎn)手段開發(fā)中心、產(chǎn)品質(zhì)量監(jiān)測中心構(gòu)成。龐大的外部創(chuàng)新網(wǎng)絡包括:國際化的科技開發(fā)網(wǎng)絡、全球范圍的人才網(wǎng)絡和全球范圍的信息網(wǎng)絡。通過遍布歐、美、亞各國的設計分部,實現(xiàn)了全方位利用世界各地的設計資源,為海爾產(chǎn)品的本地化設計開發(fā)創(chuàng)造了條件;通過常年與國內(nèi)著名科研院所和國際專家的密切聯(lián)系,構(gòu)筑了全球

18、范圍的人才網(wǎng)絡;信息的支持對于獲取最新科技資料、全球各地的需求也很重要,因此,海爾在各國的中心銷售城市都設立了信息分中心,方便自己能夠動態(tài)及時地獲取全球信息資源。通過從軟、硬件方面建設,海爾的產(chǎn)品才能夠不斷且靈活地馳騁市場,才能夠做到市場有所需,技術立刻就能供應上,急市場之所急,創(chuàng)市場之所需。在全國上下抗非典的這一非常時期,海爾同樣用完備的技術能力為市場獻上了急需品:如海爾納米光催化冰箱、海爾“三保險”家庭中央空調(diào)、海爾“雙力消毒”滾筒洗衣機的及時推出,不僅為家庭的衛(wèi)生和健康上了保險,而且為醫(yī)療機構(gòu)奉上了貼心的產(chǎn)品和服務。(2創(chuàng)新型文化建設推進全員創(chuàng)新海爾的文化建設及其績效無疑是非常成功的:已

19、經(jīng)步入了哈佛的工商管理課堂。這里對海爾以獨特的文化無形資產(chǎn)激活“休克魚”有形資產(chǎn)的事例不再詳述,僅就其創(chuàng)新型文化氛圍對技術創(chuàng)新的有力支撐做一要點分析:海爾的創(chuàng)新型文化氛圍對于企業(yè)創(chuàng)新的成功之處在于造就了一批能夠時時、事事創(chuàng)新的創(chuàng)新型員工,通過對企業(yè)內(nèi)部(包括海外設點的企業(yè)人力資源的挖掘和整合,把企業(yè)創(chuàng)新的難題通過無形的任務分解,化整為零到每位員工身上,激發(fā)員工從各角度開發(fā)思路,提供了許多極具市場潛力的創(chuàng)新契機。而對企業(yè)而言,有市場價值的創(chuàng)新恰恰就是好創(chuàng)新,“大地瓜”和“小小神8大連理工大學學報(社會科學版第25卷童” 洗衣機的研制開發(fā)都是非常生動的例子。圖1技術創(chuàng)新平臺示意圖2.創(chuàng)新導向海爾張

20、瑞敏首席的一句話非常簡單,但也道出了一個企業(yè)創(chuàng)新至關重要的命題:創(chuàng)新就是創(chuàng)造有價值的定單,也就是技術創(chuàng)新與市場如何結(jié)合的問題。在研發(fā)管理理論中,技術創(chuàng)新要和市場需求相結(jié)合是一個早已公認的模式。因為從根本上講,企業(yè)只有在市場上占有一席之地,才能夠生存、發(fā)展;企業(yè)所有行為的根本目的就是能在市場競爭中獲利。研發(fā)部門如果研制的是沒有市場需求的產(chǎn)品,那么就只是在浪費企業(yè)生存發(fā)展的資源。但對于我國經(jīng)營機制陳舊的一些大中型制造企業(yè)來說,這一理論聊勝于無。因為企業(yè)機制不靈活,市場化意識不強,對企業(yè)的發(fā)展方向也不甚明了,所以在企業(yè)中處于孤立地位的技術創(chuàng)新該何去何從當然就成為一個難題了。海爾在這一點上做得很好,值

21、得同類型生產(chǎn)制造廠家借鑒。(1市場導向為了培養(yǎng)員工的市場意識,海爾從1998年就開始推出“內(nèi)部模擬市場化”,繼而是市場鏈SST (索酬、索賠、跳閘機制。通過內(nèi)部市場鏈,使得上下工序間成為市場關系,人人直接面對市場,人人成為經(jīng)營自我的主體。該機制的核心理念是將外部競爭環(huán)境轉(zhuǎn)移到內(nèi)部來,使每一個人不再對他的上級負責,而是對他的市場負責。人人都有一個市場,人與人之間的關系是一種市場關系,而下道工序就是他的市場。人人也都是一個市場,每一個員工都是上道工序的市場。這條市場鏈運行產(chǎn)生的結(jié)果即是企業(yè)每位員工都與"市場"零距離接觸,每個人都強化了要快速、創(chuàng)新地完成市場任務的意識。每個人都能

22、不斷地創(chuàng)新,直接面對自己的市場,創(chuàng)造有價值的定單,即創(chuàng)造對用戶有價值的產(chǎn)品,通過為用戶創(chuàng)造價值來實現(xiàn)員工自己的價值,讓每個人都充滿活力。(2戰(zhàn)略導向戰(zhàn)略是控制企業(yè)發(fā)展的方向盤,擁有一種高瞻遠矚的創(chuàng)新型戰(zhàn)略導向是海爾能不斷積蓄創(chuàng)新實力并有計劃地將之轉(zhuǎn)化為企業(yè)未來發(fā)展基礎的動力所在。創(chuàng)海爾名牌多元化擴張向國際化進軍一路走來,海爾的研發(fā)部門在不斷完成市場導向的研制任務時,嚴格遵循戰(zhàn)略軌跡,在名牌階段和多元化擴張階段,儲備技術能力,蓄勢待發(fā),為最終打入國際市場、成為國際名牌先積聚了贏得競爭優(yōu)勢的核心能力。從國內(nèi)市場走向國際市場,是接受更多、更高要求的顧客檢驗的一項大挑戰(zhàn),能否在全球范圍的競爭中不倒,關

23、鍵是要看產(chǎn)品是否有過硬的質(zhì)量和先進的性能。海爾的國際戰(zhàn)略導向一方面為企業(yè)的發(fā)展造"勢",注入動力,也對企業(yè)的技術發(fā)展進行了高標定位。技術創(chuàng)新有了遠大的目標,實現(xiàn)了短期突破(市場導向和長期積累(戰(zhàn)略導向相結(jié)合發(fā)展的模式,為企業(yè)的未來奠定了基礎。3.創(chuàng)新的保障機制任何一種過程,不論是技術創(chuàng)新管理的過程,抑或是企業(yè)的整體發(fā)展過程,或多或少都會出現(xiàn)和發(fā)展階段相脫節(jié)的管理制度上的弊病、和新環(huán)境不相適應的組織結(jié)構(gòu)等問題,這是一種"行為剛性"產(chǎn)生的結(jié)果,所以伴隨著企業(yè)發(fā)展階段的更迭,管理制度和組織結(jié)構(gòu)企業(yè)運行的保障機制也需要不斷更新以適應發(fā)展。(1管理制度創(chuàng)新如今,海

24、爾的OEC 等管理模式在業(yè)內(nèi)膾炙人口,但其核心思想?yún)s并不一定為他人理解,我們認為,這體現(xiàn)了“人本管理”理念。通過嚴格的制度管理,并賦予每種行為的具體意義,使員工在履行企業(yè)義務、成為真正的海爾人的同時,獲得了自身素質(zhì)的提高,培育了工作能力、創(chuàng)新意識和不斷創(chuàng)新的能力,同時使個人的規(guī)范行為成為企業(yè)高效運行的基礎。海爾人在管理與被管理的過程中實現(xiàn)了個人發(fā)展與企業(yè)成長的互動。但是,僅有OEC 還不夠,管理水平到了一個階段,出現(xiàn)了問題,仍需創(chuàng)新,所以,張瑞敏創(chuàng)造性地推出并實施SST 市場鏈管理制度,把OEC 中培育的員工螺絲釘精神提升,使員工的自主創(chuàng)新精神進一步加強,實現(xiàn)“人人都是SBU ”。在強調(diào)員工主

25、人翁精神的同時,又一次推動企業(yè)的管理進程,使企業(yè)管理水平與發(fā)展階段不斷吻合、相互促進,實現(xiàn)企業(yè)目標。海爾的創(chuàng)新為什么能夠持續(xù)?為什么能夠激發(fā)員9第1期許慶瑞,朱凌,鄭剛,王方瑞:全面創(chuàng)新之道海爾集團技術創(chuàng)新管理案例分析工有不斷的創(chuàng)新激情?其人本觀管理很好地回答了這一問題。(2流程再造如何保持企業(yè)的高效運行和對市場的快速反應能力?海爾認為企業(yè)的組織形式要不斷打破舊的,建立新的;不斷調(diào)整,不斷適應,始終處于一種有序的非平衡狀態(tài),適應企業(yè)不同的發(fā)展階段,其宗旨即是絕不讓舊的組織結(jié)構(gòu)制約需要新環(huán)境的企業(yè)創(chuàng)新行為?？v觀海爾組織創(chuàng)新的過程,可分為三個階段:第一階段:直線職能制(19841991。該階段海爾

26、用7年的時間做好冰箱品牌,使得海爾冰箱家喻戶曉。該時期海爾主要通過直線職能制組織結(jié)構(gòu)形式來實施全面質(zhì)量管理。第二階段:事業(yè)本部制(19921998。進入多元化發(fā)展階段,隨著產(chǎn)品業(yè)務領域和規(guī)模的日益擴大,直線職能制已經(jīng)日益顯得力不從心,于是海爾采用了事業(yè)本部制,也稱“聯(lián)合艦隊”制。第三階段:基于流程的扁平化組織結(jié)構(gòu)(1999至今。自1999年,海爾對其原組織機構(gòu)再次“革命”,以訂單信息流為中心進行了業(yè)務流程再造。企業(yè)的全部工作都必須圍繞訂單來做。業(yè)務流程再造使組織結(jié)構(gòu)更加扁平化、信息化,成立了物流、資金流、商流、海外四個推進本部,通過整合全球的供應鏈資源和全球的用戶資源,形成了以訂單信息流為中心

27、,帶動物流和資金流的運行新機制。通過流程網(wǎng)絡型組織結(jié)構(gòu)的建立,海爾集團基本上實現(xiàn)了與客戶間的零距離,從而為海爾贏得了更高的競爭力。4.“全面創(chuàng)新管理”觀從上述分析中可知,海爾的技術創(chuàng)新之所以未落入“困境”之闔,獲得成功,是在不斷提升企業(yè)自身技術能力的同時,基于有導向、有保障的協(xié)同創(chuàng)新機制,成功培育了創(chuàng)新契機,繼而才實現(xiàn)了高創(chuàng)新績效。這一管理模式并非一朝一夕構(gòu)筑,而是海爾在具有創(chuàng)新特性管理思路的指引下,逐漸摸索走出的成功之路。海爾在全面創(chuàng)新管理的過程中,體現(xiàn)出三點特征:(1整體性:全面創(chuàng)新管理是一項系統(tǒng)工程,需要各部門、各要素協(xié)調(diào)配合才能完成。(2廣泛性:創(chuàng)新活動滲透到組織的每個流程、每件事、每

28、位員工、每處角落。(3主導性:強調(diào)創(chuàng)新活動在企業(yè)經(jīng)營活動中的主導地位,并制定公司必須遵循的準則。全面創(chuàng)新管理(T otal Innovation M anag em ent: TIM是組合創(chuàng)新管理的進一步發(fā)展。海爾的創(chuàng)新管理模式并非任何企業(yè)都能克隆,但其全面協(xié)同、系統(tǒng)化管理的理念卻是每個企業(yè)都可借鑒的有效內(nèi)核,我們推出的TIM理論也正是對這一核心理念和其協(xié)作創(chuàng)新機制的推廣。具體到每個企業(yè),都應該在把握理論運作的基礎上,走自己獨特的創(chuàng)新之路,是為“創(chuàng)新”。四、結(jié)論與展望TIM將會使企業(yè)的創(chuàng)新管理步入嶄新階段,使創(chuàng)新成為企業(yè)增強核心能力、提高國際競爭力的關鍵,對于創(chuàng)新能力普遍較弱的中國企業(yè)來說,盡快掌握TIM 的精髓并付諸實施是盡快縮小與國際先進企業(yè)差距的重要途徑。值得注意的是,目前我國大多數(shù)企業(yè)技術創(chuàng)新能力薄弱,仍