把員工變成“合伙人”,你就是“神”

1、把員工變成“合伙人”，你就是“神”導(dǎo)語把員工從雇員變?yōu)楹匣锶?，給權(quán)利、給責(zé)任、給前景，使員工變“給老板打工”為“給自己打工”的心態(tài)投入工作。 阿里上市，杭州城有上千位百萬、千萬級富翁新鮮出爐了!”阿里巴巴上市后，有人無不艷羨地說道。阿里巴巴實行的是員工持股計劃，員工是公司的股東之一，其利益自然會隨著公司利益的增加而“水漲船高”。 在新的商業(yè)環(huán)境和管理條件下，包括員工持股在內(nèi)的多種形式的長效激勵方式，正在替代傳統(tǒng)管理中的“胡蘿卜加大棒”方式，越來越受到企業(yè)的關(guān)注和重視。這不僅局限于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，傳統(tǒng)行業(yè)中的民營企業(yè)也有不少探索實踐。陜西某大型餐飲公司開展內(nèi)部員工持股(虛擬股權(quán))的長效激勵計劃，讓員

2、工當(dāng)“老板”，破除“打工心態(tài)”，與公司共創(chuàng)事業(yè)、分享利益。一、“大棒加胡蘿卜”漸失效 很長一段時間以來，管理手段、方式、工具幾乎可以總結(jié)為“胡蘿卜加大棒”干得好，給胡蘿卜，請再接再厲；干得不好，打一大棒，請吸取教訓(xùn)，別再犯錯。 然而，在經(jīng)濟(jì)發(fā)展、教育普及、就業(yè)選擇多種多樣的當(dāng)下，管理中的“大棒”和“胡蘿卜”越來越失去作用。員工忠誠度、敬業(yè)度、凝聚力、流失率成為當(dāng)下許多企業(yè)持續(xù)面臨的問題。而相比國企和外企，民營企業(yè)在這方面可能要更嚴(yán)重一些。 很多企業(yè)老板包括管理者也總在抱怨現(xiàn)在的員工“打工心態(tài)”嚴(yán)重且普遍：做事馬虎不認(rèn)真、缺乏責(zé)任心、只想著自己的收益卻不考慮公司的利益、頻繁跳槽事實上，當(dāng)企業(yè)僅把

3、員工當(dāng)作雇員時，員工又何嘗不是在“打工”呢? 西方國家一些企業(yè)以及互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在改變企業(yè)和員工的關(guān)系、破除員工“打工心態(tài)”方面可以說進(jìn)行了根本性的變革。 比如，不把員工當(dāng)成“雇員”，而視作“合伙人”或“合作伙伴”。其區(qū)別在于，后者能夠獲得公司股權(quán)、期權(quán)或者工資以外和公司效益息息相關(guān)的額外激勵，通俗點(diǎn)講，他們也是老板或股東。 零售巨頭沃爾瑪規(guī)定，員工只要在公司工作滿一年，每周工作超過20個小時，平均可以得到年薪5%的紅利。 但紅利是先記在賬上，直到人離開公司時才能取，由于紅利是以公司的股票支付，而股價飛漲，許多經(jīng)理退休時都成了百萬富翁，甚至許多普通員工也是如此。而這直接形成了良性循環(huán)：員工努力工作

4、公司業(yè)績好員工獲得紅利多員工更努力工作，穩(wěn)定性、忠誠度、凝聚力隨之更高。 分析一些現(xiàn)代管理工具，無論是360度考評、績效考核還是目標(biāo)管理等，其最終目的都是希望員工有更高的積極性、更強(qiáng)的責(zé)任心、把事做好做到位做出成果。 由此可以說，管理的最終目的都是為了充分調(diào)動員工工作的積極性、主動性及責(zé)任心。最直接、最有效的解決方案就是讓員工自己當(dāng)“老板”。 將員工按生產(chǎn)線或工序分成不同的小組，每個小組獨(dú)立“經(jīng)營”，小組成員的收入和經(jīng)營的業(yè)績直接掛鉤。國內(nèi)企業(yè)海爾引進(jìn)這一模式，稱之為“內(nèi)部模擬市場”。 其本質(zhì)都是讓員工自己當(dāng)老板，杜絕“打工心態(tài)”，進(jìn)而調(diào)動員工積極性、責(zé)任心，提高忠誠度，使得他在公司這個平臺上

5、和公司一起將蛋糕做大，蛋糕做大后的好處是他也能分到較大的一塊蛋糕。 慶幸的是，國內(nèi)越來越多的企業(yè)已經(jīng)轉(zhuǎn)變觀念，開始了這方面的探索。二、變“雇員”為“合伙人” 案例背景 陜西某餐飲公司成立于上世紀(jì)90年代，經(jīng)過二十幾年的發(fā)展，目前已經(jīng)成為以餐飲為龍頭，集星級旅游飯店、大型專業(yè)餐飲酒店、專業(yè)大型會議中心及房地產(chǎn)開發(fā)于一體的綜合性企業(yè)集團(tuán)。其餐飲為中高端業(yè)務(wù)，在西安五星級酒店開設(shè)有兩家分店，另有5家分店。 2013年下半年，餐飲行業(yè)受影響較為嚴(yán)重，為堅定員工信心，提高員工的積極性，集團(tuán)決定在試點(diǎn)分店推進(jìn)“股權(quán)改革”。具體做法如下：1.公司內(nèi)部成立專項員工基金 民營企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)楣煞葜破髽I(yè)，流程繁瑣，程序

6、復(fù)雜，所以，在公司成立了一支專項基金，由民選的管理者及員工組成基金委員會共同管理。 該專項基金持有試點(diǎn)門店一定比例的股份，員工從基金會里認(rèn)購“股份”，當(dāng)員工退出時，也只是從基金里退出，不考慮溢價，保障公司利益。2.根據(jù)門店投資測算員工持股比例公司核算整個門店投入資金，通常只算實際投入資金(不含品牌估價等)，然后由公司高層決定拿出多少比例給予員工持股。經(jīng)過調(diào)研及對數(shù)據(jù)的分析，公司高層決定拿出總投資的40%由該基金持股，即員工持股。3.選定持股人員 很明顯，并不是所有人都能夠持有公司股權(quán)，它是員工個人在公司做出貢獻(xiàn)后得到回報的一種體現(xiàn)，是一種權(quán)力，所以要規(guī)定哪些人可以持有公司股份。最終試點(diǎn)門店有四

7、部分人持股：核心管理團(tuán)隊成員。 如店長、經(jīng)理等必須入股；公司高管及門店核心管理團(tuán)隊成員的經(jīng)營管理能力和積極性與門店效益息息相關(guān)，如果他們不參與，激勵的有效性將大打折扣；優(yōu)秀員工有入股資格，但可以結(jié)合自身經(jīng)濟(jì)狀況自愿選擇。 優(yōu)秀員工的標(biāo)準(zhǔn)為：在公司服務(wù)兩年以上的普通員工，現(xiàn)職一年以上的領(lǐng)班、主管；表現(xiàn)優(yōu)秀，愿在公司長期發(fā)展但不具備上述條件者。4.規(guī)定入股金額 有些企業(yè)在員工持股方案中，實行“干股”，即直接配給員工一定比例股份參與公司分紅，但實踐證明，這樣很難觸動員工，效果并不理想。所以，該公司要求員工“持股”必須繳納資金。 如經(jīng)理及以上人員需繳納10萬-20萬元，普通員工5萬-10萬元(在上下限

8、之間自愿選擇金額)。但出于人性化考慮，所有符合條件持股人員可以先繳納70%的股金，其余30%從個人薪資中逐月扣除，年度分紅則按員工繳納總金額計算。5.分紅方案 分紅利潤率：A=年度實際利潤資金總額，個人所得分紅金額=個人繳納入股金額A，分紅額度：由公司按照當(dāng)年的利潤率(即A)將紅利提出，基金會根據(jù)個人參與繳納的金額分發(fā)紅利，一年一清；三年期滿后本期基金分紅結(jié)束清零，所有成員退出，依據(jù)公司經(jīng)營情況，退還員工本金(注意：若公司經(jīng)營出現(xiàn)虧損，則個人本金受到相應(yīng)影響)。6.退出機(jī)制 六是退出機(jī)制。原則上，所有持股人員3年內(nèi)不允許退出。如因過錯被辭退、自動離職、個人主動辭職者，僅退還個人所繳納本金，不享

9、受紅利。 如因個人身體原因不能繼續(xù)從事本崗位工作者，經(jīng)基金會審核同意后，退還個人繳納的本金，如果年滿則參與當(dāng)年分紅，不足一年按當(dāng)年銀行同期利率付給利息。 該公司方案正式實施近一年時間，在管理上取到了兩方面的積極反饋：一是“刺激性”比較大，公司員工反響熱烈，有員工甚至提出：“我今年一年的工資不要了，算直接入股行不行?”二是對員工積極性的提高很有效。 如之前員工違規(guī)操作，管理人員或同事指出來，員工會不樂意，甚至記恨，而“股權(quán)改革”后，大家都是“老板”，不存在“誰為難誰”的問題，員工之間的協(xié)作情況有很明顯的改善。 因為門店的利潤高低直接關(guān)系到自己的利益，員工會主動積極想辦法解決問題，而因為是員工自己制定的解決辦法，執(zhí)行力也得到了極大的提高。 在經(jīng)營方面也有兩個階段性數(shù)據(jù)能說明該公司“股權(quán)改革”的有效性：在餐飲業(yè)總體不是很景氣的情況下，其西安的股權(quán)改革試點(diǎn)店開業(yè)僅3個月便實現(xiàn)了營收平衡；到2014年7月份，其股權(quán)改革試點(diǎn)店較以往新店效益提升30%。公司正計劃明年在旗下所有門店全面推行“股權(quán)改革”方案。 這個案例也說明，如果激勵只是意味著公司多給員工發(fā)一些工資、福利，即傳統(tǒng)的“給胡蘿卜”的方