某國際知名公司項(xiàng)目管理培訓(xùn)資料4――仿真模擬預(yù)習(xí)材料圖VIP

1、參加者指南 (Participants Guide The Complete Project Manager®3-Round Version 1.0 參加者指南(Participant Guide The Complete Project Manager®3-Round Version 1.0目錄 1 2 4 16 25什么是仿真模擬 ? (What is a Simulation? 這個(gè)培訓(xùn)班包括了一個(gè)基于計(jì)算機(jī)平臺(tái)的名為 The Complete Project Manager® (TCPM的仿 真模擬測(cè)試。該模擬測(cè)試著重高效項(xiàng)目管理方面所需的商業(yè)技能和決策能

2、力。在形式上有 點(diǎn)類似于通過一個(gè)項(xiàng)目的貫穿來學(xué)習(xí)一個(gè)案例的過程。在整個(gè)過程中,可能會(huì)有許多事先 無法預(yù)料的事情發(fā)生,這就要求你在結(jié)合戰(zhàn)略性、洞察力以及利益性的前提下對(duì)這些事件 采取相應(yīng)的措施。The Complete Project Manager®聚焦于一個(gè)軟件開發(fā)項(xiàng)目的管理。這一事件將帶你經(jīng)歷整 個(gè)項(xiàng)目從概念定義到交付使用的每一個(gè)環(huán)節(jié)。你將作為項(xiàng)目經(jīng)理小組中的一員來參與這個(gè) 項(xiàng)目開發(fā)。你將有機(jī)會(huì)接觸到客戶、項(xiàng)目資金管理人以及包括高級(jí)管理人員、財(cái)務(wù)、程序 員和程序調(diào)試員在內(nèi)的公司職員。在一個(gè)項(xiàng)目的執(zhí)行過程中,你必須作出一些對(duì)整個(gè)項(xiàng)目 的成功與否起重要影響作用的決定。有別于一般案例學(xué)

3、習(xí)的是 The Complete Project Manager®所包含的相互影響作用。你和你 的隊(duì)員們是項(xiàng)目的決策者,并且將分別旅行項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)。同時(shí)將整個(gè)項(xiàng)目中的各個(gè)環(huán) 節(jié)加以推進(jìn)和有機(jī)串聯(lián),為項(xiàng)目的進(jìn)展作出決策。你將受到鼓勵(lì)去對(duì)每一個(gè)問題和決策加 以討論,并且就如何將項(xiàng)目繼續(xù)下去達(dá)成一致意見。該討論將為你提供一個(gè)聆聽他人觀點(diǎn) 和意見的機(jī)會(huì),從而是你從中受益于與同伴之間的互相學(xué)習(xí)。在模擬過程中,每當(dāng)你作出一個(gè)決策,你都能很快接收到來自于其他模擬人物對(duì)你這個(gè)決 策所作出的回應(yīng)。同樣,你也會(huì)收到以報(bào)告形式出現(xiàn)的反饋信息,同時(shí), TCPM 將對(duì)此加 以記錄并對(duì)你所作出的每一個(gè)決策加以

4、評(píng)分。仿真模擬為你提供了一個(gè)無風(fēng)險(xiǎn)的項(xiàng)目管理實(shí)踐環(huán)境,然而卻能讓你真實(shí)地看到自己各個(gè) 行為決策所帶來的后果以及他人因自己的決策行為而作出的反應(yīng)。學(xué)習(xí)目標(biāo) /項(xiàng)目管理的各個(gè)階段 (Learning Objectives/Phases of Project Management以下為貫穿整個(gè)學(xué)習(xí)計(jì)劃的項(xiàng)目管理各個(gè)階段以及各個(gè)階段的相應(yīng)學(xué)習(xí)目標(biāo)。第一階段項(xiàng)目定義階段必要條件 /規(guī)格各個(gè)小組的角色分配步驟 /程序項(xiàng)目資金管理規(guī)劃階段時(shí)間安排任務(wù)定義任務(wù)分配質(zhì)量擔(dān)保團(tuán)隊(duì)合作及發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)能力項(xiàng)目資金管理第二階段規(guī)劃及執(zhí)行階段團(tuán)隊(duì)合作能力 /相關(guān)知識(shí)團(tuán)隊(duì)成員的可用性質(zhì)量擔(dān)保項(xiàng)目資金管理時(shí)間表信息溝通問題第三階

5、段執(zhí)行階段組織沖突質(zhì)量擔(dān)保技術(shù)策略市場(chǎng)策略團(tuán)隊(duì)合作項(xiàng)目資金管理學(xué)習(xí)目標(biāo) /項(xiàng)目管理的各個(gè)階段(Learning Objectives/Phases of Project Management (contd第四階段 (contd結(jié)束階段生產(chǎn)力的降低市場(chǎng)策略薪酬機(jī)制手續(xù)The Complete Project Manager®3-Round Version 1.0 Participants Guide SAI 的背景(Background of SAI 公司簡(jiǎn)介SAI (Self Aggrandizement Inc. 是一個(gè)在過去的十年里僅生產(chǎn)電腦主機(jī)的計(jì)算機(jī)軟件公 司。該公司因其主席

6、 Farlington Farley Barnsworth 一個(gè)名為 DoItAll 的軟件創(chuàng)意而成 立。自公司創(chuàng)辦以來,除了名為 does it all 的軟件之外尚無任何新的軟件問世。他們 一直致力于對(duì)原有產(chǎn)品的升級(jí)和功能上的加強(qiáng)。他們幾乎每年都推出一個(gè)升級(jí)產(chǎn)品。SAI 現(xiàn)有的產(chǎn)品,即 DoItAll ,在電腦主機(jī)市場(chǎng)上名列第二,銷量為市場(chǎng)主打產(chǎn)品 dBEZT 的一半。盡管我們?nèi)該碛胁簧僦覍?shí)的顧客,但是主機(jī)市場(chǎng)似乎已經(jīng)很難再有所 發(fā)展。緊跟處市場(chǎng)主導(dǎo)地位的 dBEZT 之后的 SAI ,是一個(gè)不錯(cuò)的公司,其產(chǎn)品在功能 上不亞于 dBEZT 只是在時(shí)間上晚了一步,但是在價(jià)格上卻更為優(yōu)惠。 S

7、AI 因其良好 的售后服務(wù)而聞名。此外,由于他們有充分的時(shí)間來開發(fā)新產(chǎn)品,他們也因具有高質(zhì) 量的軟件調(diào)試而聞名。因此,他們的 DoItAll 在質(zhì)量上一直享有較好的市場(chǎng)排名。該公司劃分為技術(shù)部門和管理部門兩個(gè)部門,技術(shù)部門由 Farley Barnsworth 的一個(gè)多 年的老朋友 Joseph Mac MacIntozh 擔(dān)任主席。該部門包括系統(tǒng)設(shè)計(jì)、程序設(shè)計(jì)和程 序調(diào)試四個(gè)部門。管理部門由 Luther Keinfreigeist 擔(dān)任副主席。該部門包括市場(chǎng) /銷 售、產(chǎn)品、財(cái)務(wù)、人事和后勤部門。執(zhí)行委員會(huì)由主席和副主席所組成。關(guān)于這個(gè)項(xiàng)目最近,銷售團(tuán)隊(duì)已經(jīng)說服高層管理人員,認(rèn)為公司應(yīng)該開

8、發(fā)個(gè)人電腦產(chǎn)品 一個(gè)能夠 真正實(shí)現(xiàn) DoItBetter 的產(chǎn)品。該產(chǎn)品將沿用 DoItAll 的某些功能特點(diǎn),但同時(shí)也將需要 有新的、適用于個(gè)人電腦的性能。正是由于該產(chǎn)品將基于 DoItAll 進(jìn)行開發(fā),所以所有 公司成員都期盼這一項(xiàng)目能夠早日得以完成。市場(chǎng) /銷售部門已經(jīng)決心在大約九個(gè)月后 將 DoItBetter 打開一扇“機(jī)遇之窗”,你就是被委派在這一時(shí)間范圍內(nèi)完成該項(xiàng)目的 項(xiàng)目經(jīng)理。雖然你以前是系統(tǒng)設(shè)計(jì)部門的經(jīng)理,但是執(zhí)行委員會(huì)仍決定你必須向管理部門的副主 席 Luther Keinfreigeist提出申請(qǐng)報(bào)告。他們已經(jīng)為你提供了一個(gè)初步的從經(jīng)理到主管的 提升機(jī)會(huì),并且他們按時(shí)該項(xiàng)

9、目所帶來的豐厚利潤(rùn)將進(jìn)一步將你提升為特別項(xiàng)目主 管,并且有可能促成一個(gè)新部門的建立。你將利用你部分的時(shí)間(80小時(shí)每“月”來開發(fā) DoItBetter 項(xiàng)目。關(guān)于客戶DoItBetter 將由 NatSoft 發(fā)行, NatSoft 是國內(nèi)一個(gè)軟件和電腦的發(fā)行商。與你聯(lián)系的是 該公司的主席 Craig Martin 。 NatSoft 在過去曾經(jīng)與 SAI 有過合作并且就 DoItBetter 軟 件開發(fā)的可行性作出了分析。 Craig 強(qiáng)調(diào)他希望 DoItBetter 能夠與其現(xiàn)有的暢銷產(chǎn)品 Cricket 4-5-6相媲美。 他相信加強(qiáng)的幫助窗口和幫助菜單將成為 DoItBetter 軟件

10、最為突 出的特點(diǎn)。 Craig 建議 Farley Barnsworth將幫助窗口作為該產(chǎn)品的主要設(shè)計(jì)重點(diǎn)。關(guān)聯(lián)方 (STAKEHOLDERS在 DoItBetter 項(xiàng)目中有幾個(gè)內(nèi)部的 stakeholders 需要加以考慮。可以說 Farlington Farley Barnswoth 為了該項(xiàng)目是冒了很大的風(fēng)險(xiǎn)。有人傳言 Farley 可能將公司賣給其 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 MEGA 公司。 Luther Keinfreigeist 對(duì) DoItBetter 項(xiàng)目的開展十分興奮。然而,他和 Mac MacIntozh 都 對(duì)該項(xiàng)目持懷疑態(tài)度。除了來自上級(jí)管理部門的懷疑,你還得在部門主管之間周旋。 你

11、不會(huì)對(duì)其他參與該項(xiàng)目的部門產(chǎn)生任何威脅,但是你可以想象到總會(huì)有幾個(gè)主管不 會(huì)為你的項(xiàng)目提供支持。另一個(gè)內(nèi)部 stakeholder 是 Jack Walker. Jack 來自于財(cái)務(wù)部門,他被委派處理所有與 DoItBetter 項(xiàng)目相關(guān)的帳目。如果 Jack 管理不當(dāng)?shù)脑?很有可能會(huì)在帳面上破壞你的 項(xiàng)目進(jìn)展。 Jack 負(fù)責(zé)向你提供工資報(bào)告和預(yù)算報(bào)告。關(guān)于 DoItBetter 項(xiàng)目最近,我們的銷售團(tuán)隊(duì)已經(jīng)意識(shí)到電腦的普及將對(duì) SAI 開發(fā)電腦產(chǎn)品起很好的支持作用。 該產(chǎn)品將沿用 DoItAll 的部分功能,但是同時(shí)也會(huì)增加適用于電腦的綜合功能。由于 SAI 已經(jīng)具備了開發(fā)新產(chǎn)品的基礎(chǔ),即

12、 DoItAll,所以可以預(yù)料 DoItBetter 軟件的開發(fā)將很快完 成。DoItBetter 項(xiàng)目SAI 設(shè)想用 DoItBetter 在 DoItAll 原有的市場(chǎng)上打開銷路,并且同時(shí)將市場(chǎng)擴(kuò)展到電腦用 戶 。為了實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn),新產(chǎn)品必須在各個(gè)方面勝過 DoItAll 。因此,新產(chǎn)品得具有新的功 能特點(diǎn),并且領(lǐng)先市場(chǎng)。執(zhí)行委員會(huì)已經(jīng)對(duì)新產(chǎn)品作出了如下的決策目標(biāo):質(zhì)量方面 DoItBetter 不能有缺陷和不足,較低的出錯(cuò)率,以及 優(yōu)秀的文檔功能創(chuàng)新方面 DoItBetter 必須支持最新的管理概念,適應(yīng)最新的管 理實(shí)踐發(fā)展技術(shù)支持 DoItBetter 必須使用圖表、窗口以及最好成績(jī)的操

13、作 系統(tǒng)。它應(yīng)該具有良好的互動(dòng)性,支持網(wǎng)絡(luò),并且 有很好的防病毒功能。項(xiàng)目工程小組(THE PROJECT TEAM現(xiàn)在,尚且還沒有人直接向你打報(bào)告。你必須得避開其他部門的人的破壞,以確保該 項(xiàng)目的安全進(jìn)行。部門主管對(duì)該項(xiàng)目的可行性持有懷疑態(tài)度,但是 Farley 對(duì)他們深信 不疑,并被安排參與該項(xiàng)目的開展。你必須明確如果主管派人參與該項(xiàng)目的話,你的 才能將無法得到應(yīng)有的發(fā)揮。 Farley 允許你在那些自告奮勇加入 DoItBetter 項(xiàng)目小組的 候選人中招募你想要的人才。你的組員也只能在項(xiàng)目上花部分的時(shí)間。你已經(jīng)完成對(duì) 你“核心小組”的選拔。核心小組由來自以下各個(gè)部門的經(jīng)理所組成:系統(tǒng)設(shè)

14、計(jì)部門(Systems Design 系統(tǒng)設(shè)計(jì)主要負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)所有的產(chǎn)品并確定工程的操作環(huán)境,明確產(chǎn)品用途 (參考來自市場(chǎng) /銷售的建議 ,策劃數(shù)據(jù)文檔,定義功能及運(yùn)算方式的參考代碼。系統(tǒng)設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)的核心成員為 Bob O'Leary。編程部門(Programming 編程人員主要利用來自系統(tǒng)設(shè)計(jì)的數(shù)據(jù)原型編寫 程 序 代 碼 , 以 實(shí) 現(xiàn) 所 定 義 的 功 能 。 負(fù) 責(zé) 這 一 塊 工 作 的 經(jīng) 理 是 Karl Schmidt 。程序調(diào)試部門(Testing 程序檢測(cè)小組主要負(fù)責(zé)測(cè)試程序編碼以確認(rèn)程序能正確按照設(shè)計(jì)所需 完成任務(wù)。 Evelyn Lee是程序測(cè)試小組的核心成員。市

15、場(chǎng) /銷售部門(Marketing/Sales 市場(chǎng) /銷售部門負(fù)責(zé)產(chǎn)品的包裝、銷售渠道、促銷活動(dòng)、具 體實(shí)施辦法以及瞄準(zhǔn)機(jī)會(huì)為產(chǎn)品打開市場(chǎng)。該團(tuán)體的代表為 Sky Mastersen。產(chǎn)品部門(Production 產(chǎn)品部門著力編寫用戶手冊(cè)、磁盤副本以及做好產(chǎn)品運(yùn)輸?shù)淖詈蟀b工 作。該部門的核心成員是 Bill Williams。另外,你已經(jīng)選拔出了你的 項(xiàng)目管理員 - Dana Herman。 Dana 將提醒你有關(guān)你的時(shí)間 日程安排,包括與項(xiàng)目資金管理人員的會(huì)議和與團(tuán)隊(duì)核心成員們的會(huì)議,甚至還將為 你安排每個(gè)階段所必需的為期一周的假期。團(tuán)隊(duì)的核心成員將關(guān)注整個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)展,并且在整個(gè)項(xiàng)目進(jìn)

16、行過程中成為你與各個(gè)相 應(yīng)團(tuán)隊(duì)中參與者之間的主要橋梁。DoItBetter 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)核心成員 Jack Walker財(cái)務(wù) 來自財(cái)務(wù)部門的 Jack Walker 已經(jīng)被委派處理與整個(gè) DoItBetter 項(xiàng)目相關(guān) 的所有帳務(wù)。他將負(fù)責(zé)制定工資表和預(yù)算報(bào)表。 Bob OLeary系統(tǒng)設(shè)計(jì) 系統(tǒng)設(shè)計(jì)主要負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)所有的產(chǎn)品并確定工程的操作環(huán)境,明確產(chǎn)品用 途 (參考來自市場(chǎng) /銷售的建議 ,策劃數(shù)據(jù)文檔,定義功能及運(yùn)算方式的 參考代碼。系統(tǒng)設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)的核心成員為 Bob O'Leary。 Karl Schmidt編程編程人員主要利用來自系統(tǒng)設(shè)計(jì)的數(shù)據(jù)原型編寫程序代碼,以實(shí)現(xiàn)所定 義的功能。負(fù)

17、責(zé)這一塊工作的經(jīng)理是 Karl Schmidt。 Evelyn Lee程序調(diào)試 程序檢測(cè)小組主要負(fù)責(zé)測(cè)試程序編碼以確認(rèn)程序能正確按照設(shè)計(jì)所需完 成任務(wù)。 Evelyn Lee是程序測(cè)試小組的核心成員。 Sky Mastersen市場(chǎng) /銷售 市場(chǎng) /銷售部門負(fù)責(zé)產(chǎn)品的包裝、銷售渠道、促銷活動(dòng)、具體實(shí)施辦法以 及瞄準(zhǔn)機(jī)會(huì)為產(chǎn)品打開市場(chǎng)。該團(tuán)體的代表為 Sky Mastersen。 Bill Williams產(chǎn)品 產(chǎn)品部門著力編寫用戶手冊(cè)、磁盤副本以及做好產(chǎn)品運(yùn)輸?shù)淖詈蟀b工 作。該部門的核心成員是 Bill Williams.Dana Hermann項(xiàng)目管理作為一名項(xiàng)目管理員, Dana Her

18、mann 的主要工作是提醒項(xiàng)目經(jīng)理一些重 要的約見 , 包括其與項(xiàng)目資金負(fù)責(zé)人和核心團(tuán)體的會(huì)見,另外還包括為 項(xiàng)目經(jīng)理安排每階段一次的為期一周的休假。執(zhí)行委員會(huì) The Complete Project Manager®3-Round Version 1.0 Participants Guide SMG Strategic Management Group, Inc. ®v7.95 1 The Complete Project Manager®3-Round Version 1.0 Participants Guide SMG Strategic Manageme

19、nt Group, Inc. ®v7.95 2 The Complete Project Manager®3-Round Version 1.0 Participants Guide SMG Strategic Management Group, Inc. ®v7.95 3 學(xué)習(xí)指導(dǎo)SAI 形式分析在你看完了這份入學(xué)指南以后,你應(yīng)該考慮以下幾個(gè)問題。請(qǐng)?jiān)谀闼x內(nèi)容的基礎(chǔ)上,將 你的感想寫在以下相應(yīng)的空白處。作為一名項(xiàng)目經(jīng)理,當(dāng)你正為實(shí)現(xiàn) DoItBetter 項(xiàng)目而努力時(shí),哪些可能因素將會(huì) 影響到你的工作?哪些可能因素將會(huì)有助于你實(shí)現(xiàn) DoItBetter 項(xiàng)目?

20、成績(jī)考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)在整個(gè)項(xiàng)目開展的過程中,模擬系統(tǒng)也同時(shí)在對(duì)你的決策成績(jī)表現(xiàn)加以評(píng)估。你的任何一 個(gè)決策的提出都將使你的相應(yīng)變量獲得增加或減少,變化幅度將通過相應(yīng)的報(bào)告加以評(píng) 定。這些變量所體現(xiàn)的是項(xiàng)目管理的一些方面。通常在你作出決策時(shí),都是有得有失的, 所以你必須衡量哪一個(gè)變量值顯得相對(duì)更為重要(例如:預(yù)算、期限、質(zhì)量等。 下一 頁所提供的就是一些報(bào)告和相關(guān)方面的信息。信息反饋反饋報(bào)告是對(duì)你在整個(gè)模擬過程中所作出的決策加以評(píng)價(jià)的報(bào)告。你的工作小組將在每一 個(gè)階段當(dāng)中收到針對(duì)每個(gè)決策作出的反饋報(bào)告。 反饋報(bào)告首先將帶你回顧你所提出的選 項(xiàng),提醒你當(dāng)時(shí)你作出的選擇,并對(duì)該設(shè)定的情節(jié)加以注釋。接下來就是

21、對(duì)你的決策所帶 來的影響加以解釋說明。最后羅列的是所有受到影響的項(xiàng)目管理變量值數(shù)據(jù)。以下為反饋報(bào)告的一份樣本: 成績(jī)考評(píng)標(biāo)準(zhǔn) (contd預(yù)算報(bào)表預(yù)算報(bào)表將為你提供一份完整的項(xiàng)目財(cái)務(wù)圖表。它提供了整個(gè)項(xiàng)目的預(yù)算額、到目前為止 的所有費(fèi)用支出情況以及為最后完成該項(xiàng)目所需的費(fèi)用。該報(bào)告數(shù)據(jù)在項(xiàng)目進(jìn)行過程中將 有所變動(dòng),所以你盡可以在每個(gè)階段結(jié)束時(shí)查閱該報(bào)表。以下為一典型的預(yù)算報(bào)表示例: 成績(jī)考評(píng)標(biāo)準(zhǔn) (contd甘特圖表甘特圖表提供的是時(shí)間 -市場(chǎng)規(guī)劃表。通過該表你可以看出各個(gè)項(xiàng)目任務(wù)所需要的時(shí)間參 考值。隨著模擬過程的繼續(xù),你將做出各項(xiàng)決定,而甘特圖表將通過自動(dòng)調(diào)整來反映整個(gè) 項(xiàng)目完成所需的時(shí)間

22、。典型的甘特圖表如下所示: 成績(jī)考評(píng)標(biāo)準(zhǔn) (contd項(xiàng)目管理報(bào)告項(xiàng)目管理報(bào)告體現(xiàn)的是你在幾個(gè)方面項(xiàng)目管理上的總積分或者是項(xiàng)目變量。這些變量都是 根據(jù)你各個(gè)決定計(jì)算出來的,將在反饋報(bào)告的底部加以體現(xiàn)。項(xiàng)目管理報(bào)告通過兩種觀點(diǎn) 考查你的積分。首先關(guān)注的是所有與 SAI 項(xiàng)目組直接相關(guān)的變量: 生產(chǎn)力評(píng)估整個(gè)項(xiàng)目小組所完成的工作總量。工作完成得是否有成效?什么方法適合用來評(píng) 估工作效率? 勞動(dòng)技能指整個(gè)項(xiàng)目小組的勞動(dòng)技能(受人員招聘和培訓(xùn)的直接影響最深。隨著將DoItBetter 開發(fā)成為一個(gè)創(chuàng)新產(chǎn)品這一進(jìn)程的開展,勞動(dòng)技能值將不斷得以提升。你 是否為你的項(xiàng)目小組成員提供了提高勞動(dòng)技能水平的機(jī)會(huì)?

23、 團(tuán)隊(duì)發(fā)展指團(tuán)隊(duì)所取得的成員素質(zhì)水平。團(tuán)隊(duì)成員共同勞動(dòng)的工作環(huán)境生產(chǎn)能力強(qiáng)嗎?成員們 是否都樂意把自己的投資、建議以及 工作才干提供給小組里其他的工作人員? 領(lǐng)導(dǎo)能力你的管理效力將通過兩個(gè)方面加以評(píng)估:一是你自身的工作表現(xiàn),二是你的行為對(duì)他 人所產(chǎn)生的影響。你所做的決定是否正確?是否符合實(shí)際情況的需要?項(xiàng)目資金管理 人員如何洞察你的行為? 團(tuán)隊(duì)合作指雇員對(duì)整個(gè)項(xiàng)目小組及其工作所做出的貢獻(xiàn)。團(tuán)隊(duì)成員是在一個(gè)具備較強(qiáng)生產(chǎn)能力 的環(huán)境下共同工作的嗎? 你的小組的統(tǒng)一程度如何?具有很強(qiáng)的工作熱情嗎?成績(jī)考評(píng)標(biāo)準(zhǔn) (contd 改革創(chuàng)新指你為確保產(chǎn)品成為最新概念和設(shè)計(jì)特點(diǎn)的產(chǎn)物而做的努力。項(xiàng)目小組是否在

24、探索一 個(gè)更新更好的方式以取得項(xiàng)目的完成?還是堅(jiān)持用老一套的方式? 信息溝通指在整個(gè)機(jī)構(gòu)和你的項(xiàng)目小組內(nèi)進(jìn)行信息傳遞和溝通的效率和效力。工作人員對(duì)該項(xiàng) 目所要達(dá)到的最終目標(biāo)是否有清晰的認(rèn)識(shí)?小組成員對(duì)影響到他們的各項(xiàng)決定措施是 否有明確認(rèn)識(shí)? 與項(xiàng)目資金管理者的溝通如何? 項(xiàng)目資金管理者能否獲得正確的信 息?項(xiàng)目管理報(bào)告匯總以上幾個(gè)方面的變量,并將變量總和從以下幾個(gè)方面累加到你的總分: 管理滿意程度依據(jù)小組與上級(jí)管理層的溝通情況和管理期望值加以評(píng)估。你是如何實(shí)現(xiàn)管理的?你 是否曾下意識(shí)地為提高與上級(jí)管理層之間的理解程度而工作? 客戶滿意程度評(píng)測(cè)信息傳達(dá)至客戶的效率和效力?？蛻舻钠谕欠竦玫綕M足

25、? SAI 有否滿足客戶的 需求? 你對(duì)客戶需求的反應(yīng)如何? 財(cái)務(wù)滿意程度評(píng)測(cè)項(xiàng)目小組與財(cái)務(wù)部門的溝通效率。項(xiàng)目小組是否一直堅(jiān)持從財(cái)務(wù)部門了解費(fèi)用開 支情況? 項(xiàng)目小組是否努力提高與項(xiàng)目資金管理者的理解程度?成績(jī)考評(píng)標(biāo)準(zhǔn) (contd 產(chǎn)品質(zhì)量根據(jù)生產(chǎn)的產(chǎn)品 - DoItBetter進(jìn)行評(píng)測(cè)。項(xiàng)目的最終目標(biāo)有沒有被作為確保產(chǎn)品質(zhì)量 的最高標(biāo)準(zhǔn)? 你是否采用了可以將產(chǎn)品質(zhì)量達(dá)到最高的生產(chǎn)方法和材料?典型的項(xiàng)目管理報(bào)告如下所示: 成績(jī)考評(píng)標(biāo)準(zhǔn) (contd所有的項(xiàng)目變量均以 50為起點(diǎn)。你所作出的每一個(gè)決定都將影響到某些(幾乎是所有 的項(xiàng)目變量值的變化。因?yàn)楹芏鄾Q定的作出都涉及一定的交換過程,一個(gè)可取性較高的 決策并不一定能獲得一個(gè)最高的得分。在每一個(gè)階段結(jié)束時(shí),對(duì)照基準(zhǔn)索引和總索引,比 較你的得分和預(yù)期表現(xiàn)?；鶞?zhǔn)索引基準(zhǔn)索引是一個(gè)將你的實(shí)際得分與應(yīng)得分之間做對(duì)比的條狀圖表。項(xiàng)目管理存在一定的交 換,在一個(gè)類目下獲得最高分的同時(shí),勢(shì)必會(huì)傷及另一個(gè)