供應(yīng)鏈管理17281

1、第一章 管理會(huì)計(jì)概論案例 北京精科科技發(fā)展股份有限公司總經(jīng)理委托副總經(jīng)理兼公司財(cái)務(wù)總監(jiān)負(fù)責(zé)組織編制預(yù)算。財(cái)務(wù)總監(jiān)會(huì)同管理會(huì)計(jì)人員及各方面負(fù)責(zé)人，按照總經(jīng)理批準(zhǔn)的必要程序，最終編制出以下預(yù)計(jì)財(cái)務(wù)報(bào)告和重要的資本支出預(yù)算。1預(yù)計(jì)財(cái)務(wù)報(bào)告北京精科科技發(fā)展股份有限公司按照預(yù)算編制的一般步驟，結(jié)合相關(guān)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)資料，參考2000 年、2001 年和2002 年的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況，編制2003 年度的有關(guān)預(yù)計(jì)財(cái)務(wù)報(bào)告如下：現(xiàn)金預(yù)算 2003年度 （單位：千元）項(xiàng)目第一季度第二季度第三季度第四季度全年合計(jì)期初現(xiàn)金余額1 4001 1281 2241 053.501 400銷售現(xiàn)金收入20 06020 24024

2、 64023 76088 700可動(dòng)用現(xiàn)金合計(jì)21 460 21 36825 86424 813.5090 100現(xiàn)金支出 材料購(gòu)入9 6829 32411 12810 90841 042 直接人工4 0005 1005 9005 10020 100制造費(fèi)用2 550 2 7702 9302 77011 020 銷售及管理費(fèi)用2 1502 3002 4502 3009 200 所得稅 4004004004001 600 購(gòu)置設(shè)備2 0001 0002 0005 000 股息2502502502501 000 現(xiàn)金支出合計(jì)21 0322014424 05823 72888 962最低現(xiàn)金余額1

3、00010001 0001 0001 000現(xiàn)金需求總額22 03221 14425 05824 72889 962現(xiàn)金余缺（572）22480685.50138借入現(xiàn)金 700 700歸還貸款（700）（700）借款利息（年利率10%）（52.50）（52.50）期末余額1 1281 2241 053.51 085.501 085.50預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表 2003年12月31日 （單位：千元）資產(chǎn)負(fù)債流動(dòng)資產(chǎn)流動(dòng)負(fù)債 現(xiàn)金1 085.50 應(yīng)付賬款4 100 應(yīng)收賬款8 800其他應(yīng)付款168 存貨3 160長(zhǎng)期負(fù)債0固定資產(chǎn)股東權(quán)益房屋凈值12 500股本36 500設(shè)備凈值33 000 留存

4、收益17 777.5.資產(chǎn)合計(jì)58 545.50負(fù)債及股東權(quán)益合計(jì)58 545.5.預(yù)計(jì)損益表 2003年度 （單位：千元）銷售收入88 000銷售成本64 000銷售毛利24 000 銷售及管理費(fèi)用9 200折舊費(fèi)用5 000租賃費(fèi)用19 200營(yíng)業(yè)利潤(rùn)4 800利息費(fèi)用52.50稅前利潤(rùn)4 747.50所得稅1 600稅后利潤(rùn)3 147.502資本支出預(yù)算該公司準(zhǔn)備在未來(lái)三年中完成的資本支出預(yù)算有：（1）固定資產(chǎn)的進(jìn)一步擴(kuò)建，在國(guó)內(nèi)外建立新的產(chǎn)品制造廠家。（2）購(gòu)入新的機(jī)器和設(shè)備，為企業(yè)的擴(kuò)大再生產(chǎn)做準(zhǔn)備。（3）在資金允許的條件下進(jìn)行新的對(duì)外投資，有計(jì)劃地購(gòu)買國(guó)內(nèi)外企業(yè)的股票和債券，一方面

5、擴(kuò)大公司影響，一方面為企業(yè)獲取利潤(rùn)。（4）進(jìn)行新產(chǎn)品的研制和開(kāi)發(fā)，為長(zhǎng)期占有市場(chǎng)打下基礎(chǔ)。要求：1公司總經(jīng)理認(rèn)為預(yù)計(jì)財(cái)務(wù)報(bào)告根本不應(yīng)當(dāng)作為企業(yè)預(yù)算的內(nèi)容，換句話說(shuō)，該財(cái)務(wù)總監(jiān)所編制的預(yù)算根本不是管理會(huì)計(jì)的內(nèi)容。二人發(fā)生了激烈的爭(zhēng)執(zhí)。請(qǐng)閱讀以上預(yù)計(jì)財(cái)務(wù)報(bào)告，在你還沒(méi)有學(xué)習(xí)全面的管理會(huì)計(jì)知識(shí)的情況下，僅結(jié)合本章所學(xué)的內(nèi)容，從管理會(huì)計(jì)的方法和職能原理上說(shuō)明總經(jīng)理和財(cái)務(wù)總監(jiān)究竟誰(shuí)正確，原因是什么？2如果財(cái)務(wù)總監(jiān)正確，他對(duì)于管理會(huì)計(jì)內(nèi)容和方法的使用還有哪些欠缺？作業(yè)成本計(jì)算和作業(yè)管理案例案例一 福達(dá)公司制造的產(chǎn)品A 有兩款型號(hào)標(biāo)準(zhǔn)型號(hào)和豪華型號(hào)。該兩款產(chǎn)品的詳細(xì)資料如下：標(biāo)準(zhǔn)型號(hào)豪華型號(hào)年銷售量（件）1

6、2 00012 000每件售價(jià)（元）130174每批件數(shù)1 00050每件所需工時(shí)（小時(shí)）22.5每小時(shí)工資率（元）1616每件所需材料成本（元）4464每件所需特別零部件數(shù)量14每批所需的設(shè)置次數(shù)13每批所需發(fā)出材料次數(shù)11每年發(fā)出的銷售發(fā)票數(shù)目50240近來(lái)數(shù)月，福達(dá)公司一直嘗試說(shuō)服購(gòu)買標(biāo)準(zhǔn)型號(hào)的客戶轉(zhuǎn)為購(gòu)買豪華型號(hào)。福達(dá)公司所編制的間接制造費(fèi)用分析提供了以下資料：作業(yè)活動(dòng)間接制造費(fèi)用（元）成本動(dòng)因設(shè)置成本146 400設(shè)置次數(shù)特別零部件處理成本120 000特別零部件數(shù)量出具發(fā)票成本58 000發(fā)票數(shù)量材料處理成本126 000材料發(fā)出次數(shù)其他間接費(fèi)用216 000工時(shí)合計(jì)666 400

7、要求：1使用下列方法，計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)和豪華兩個(gè)型號(hào)的每件利潤(rùn)和銷售利潤(rùn)率：（1）傳統(tǒng)的按人工基礎(chǔ)的間接制造費(fèi)用分配法（2）作業(yè)成本法2就你在上述1 的計(jì)算，簡(jiǎn)單歸納對(duì)管理部門的建議。3簡(jiǎn)單描述一家公司在什么情況下采用作業(yè)成本法會(huì)有好處，并評(píng)論其可能產(chǎn)生的問(wèn)題。案例二 華樂(lè)公司現(xiàn)在正在使用的產(chǎn)品成本計(jì)算系統(tǒng)是多年前設(shè)立的，而當(dāng)時(shí)的環(huán)境、科技和公司的規(guī)模與現(xiàn)在有很大差別。你被邀請(qǐng)參與一個(gè)項(xiàng)目，向該公司建議對(duì)該系統(tǒng)作出改革的方案，特別是關(guān)于制造費(fèi)用分配的改革。在某種程度上，這個(gè)項(xiàng)目將涉及通過(guò)使用恰當(dāng)?shù)姆峙浠鶞?zhǔn)（成本動(dòng)因）和集中到各種不同的作業(yè)活動(dòng)上而對(duì)準(zhǔn)確性作出改革的要求。要求：1描述在設(shè)計(jì)和發(fā)展這個(gè)新的

8、系統(tǒng)中所涉及的步驟。請(qǐng)引用一個(gè)制造業(yè)或服務(wù)業(yè)的環(huán)境加以舉例。2在引進(jìn)這個(gè)建議的系統(tǒng)前，有哪些其他因素（如技術(shù)性或組織性的）是項(xiàng)目小組需要考慮的。成本形態(tài)和兩種類型的損益表案例案例一 PG 公司于2001 年9 月1 日開(kāi)業(yè)。公司旗下有兩個(gè)生產(chǎn)廠，一個(gè)在A 市，一個(gè)在B 市。兩家工廠按固定售價(jià)將它們的產(chǎn)品轉(zhuǎn)移到位于A 市的中央倉(cāng)庫(kù)。A 市工廠的經(jīng)理小心謹(jǐn)慎地執(zhí)行公司指令，而B(niǎo) 市工廠的經(jīng)理則喜歡自行其事。2001 年9 月1 日至2002 年8 月31 日會(huì)計(jì)年度，兩家工廠的有關(guān)資料如下：A市工廠B市工廠生產(chǎn)量（件）10 00030 000銷售量（件）10 00010 000單價(jià)（元）1212產(chǎn)

9、品制造成本（元）直接材料（每件4元）40 000120 000直接人工（每件3元）30 00090 000變動(dòng)制造費(fèi)用（每件2元）20 00060 000固定制造費(fèi)用50 00050 000制造費(fèi)用合計(jì)140 000320 000損益表（元）銷售收入120 000120 000銷售成本140 000106 667利潤(rùn)（虧損）（20 000）13 333公司的總經(jīng)理對(duì)這兩家工廠的不同經(jīng)營(yíng)成果非常關(guān)心，因?yàn)檫@兩家工廠的銷售量都相同。他希望你能夠通過(guò)上述數(shù)據(jù)，解釋兩家工廠利潤(rùn)不同的原因。假定期初存貨兩家工廠均為零。要求：1試確定兩家工廠計(jì)算固定制造費(fèi)用分配率的產(chǎn)量基礎(chǔ)。2確認(rèn)包含在損益表中的存貨價(jià)值

10、。3以10 000 件產(chǎn)量為基礎(chǔ)，重新確定B 市工廠固定制造費(fèi)用分配率，并重新編制該廠損益表，表中要清晰地反映產(chǎn)成品期末存貨價(jià)值，以及計(jì)算多（或少）分配固定制造費(fèi)用的調(diào)整數(shù)。4采用變動(dòng)成本法重新編制兩家工廠的損益表。5根據(jù)變動(dòng)成本法的計(jì)算結(jié)果，解釋為什么會(huì)出現(xiàn)與資料不同的計(jì)算結(jié)果。并根據(jù)計(jì)算結(jié)果，提出適當(dāng)?shù)慕ㄗh。本量利關(guān)系的分析案例案例一 XYZ 公司經(jīng)銷A、B、C 三種不同的商品。按照銷售部門提供的銷售預(yù)測(cè)及其他各部門所作的成本預(yù)算，公司編制了以下的預(yù)算利潤(rùn)表：變動(dòng)固定總額（千元）銷售額14 400銷售折扣460凈銷售額13 940成本：銷售成本6 8566 856管理費(fèi)用6688201 4

11、88銷售費(fèi)用1 0881 6282 716費(fèi)用總額8 6122 44811 060凈利潤(rùn)2 880以下資料是對(duì)每種商品的收入和成本所進(jìn)行的分析（單位：千元）商品銷售額折扣固定成本變動(dòng)成本特定其他A4 8001442522762 640B6 0002404426383 600C3 600761466942 37214 4004608401 6088 612公司的成本計(jì)算系統(tǒng)將所有固定成本分配到各種商品上，一部分固定成本是特定的，其他固定成本為各種商品共同分擔(dān)。各種商品的銷售折扣是隨其實(shí)際的銷售額而變動(dòng)的。要求：1請(qǐng)計(jì)算每一種商品若彌補(bǔ)以下成本所需的保本銷售額：（1）它的特定固定成本；（2）所有分

12、配到該種商品上的固定成本。2請(qǐng)解釋上述計(jì)算出來(lái)的數(shù)據(jù)的重要性，并指出哪些數(shù)據(jù)比較有意義。3按現(xiàn)在的銷售結(jié)構(gòu)，計(jì)算公司的綜合保本銷售額，并簡(jiǎn)述為什么這金額不會(huì)等于上述問(wèn)題1（2）部分里的保本銷售額總和。（計(jì)算題的進(jìn)位可至 1000 元）。案例二 在一個(gè)小鎮(zhèn)中有一個(gè)加油站，油站內(nèi)設(shè)有一所賣報(bào)紙和雜貨的商店，該商店在本地社區(qū)的銷售每周達(dá)到3 600 元。除此之外，來(lái)買汽油的顧客也會(huì)光顧這商店。經(jīng)理估計(jì)，平均每 100 元花費(fèi)在汽油上的車主便另花費(fèi)20 元在商店的貨品上。在汽油銷售量波動(dòng)時(shí)，這比率仍維持不變。本地社區(qū)的銷售與汽油的銷售是獨(dú)立的。汽油的貢獻(xiàn)邊際率是 18%，而貨品的貢獻(xiàn)邊際率是25%。現(xiàn)

13、行的汽油銷售價(jià)是每升2.8 元，而每周的銷售量為16 000 升。場(chǎng)地每周的固定成本是 4 500 元，而每周工人薪金是固定的2 600 元。經(jīng)理非常關(guān)心將來(lái)的生意額。因?yàn)橐粋€(gè)近期的公路發(fā)展計(jì)劃將會(huì)奪去油站的生意，而汽油銷售量是利潤(rùn)最敏感的因素。要求：1計(jì)算：（1）現(xiàn)行每周的利潤(rùn)；（2）汽油銷售的保本量；（3）如果汽油銷售跌到8 000 升，會(huì)有多少利潤(rùn)（損失）。2如果由于公路發(fā)展，汽油銷售跌到8 000 升，但又想保持在1（1）部分的利潤(rùn)水平，假設(shè)成本沒(méi)有改變，那么每升的汽油售價(jià)應(yīng)該是多少？3根據(jù)1、2 的回答，以及案例中的資料，對(duì)加油站的前景提出建議。長(zhǎng)期投資決策分析和評(píng)價(jià)案例案例一 日前

14、，輝利橡膠化工公司正在召開(kāi)會(huì)議，為下一年的資本預(yù)算做計(jì)劃。近年來(lái)，市場(chǎng)對(duì)該公司的大部分產(chǎn)品的需求特別多，整個(gè)行業(yè)正經(jīng)歷著生產(chǎn)能力不足的情況。在過(guò)去的兩年里，生產(chǎn)穩(wěn)步上升，由于需求量較大，價(jià)格已有所上升。會(huì)議的參加者有公司董事長(zhǎng)林欣、財(cái)務(wù)總監(jiān)李立以及四個(gè)部門的負(fù)責(zé)人等。大家從財(cái)務(wù)的角度和市場(chǎng)的角度來(lái)對(duì)資本支出的需要進(jìn)行考慮。經(jīng)過(guò)一番討論，根據(jù)公司的整體目標(biāo)和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃，大家把主要提案集中在四個(gè)項(xiàng)目上，每個(gè)部門一個(gè)項(xiàng)目，然后對(duì)每一提案進(jìn)行評(píng)估分析。董事長(zhǎng)讓財(cái)務(wù)總監(jiān)李立主要從財(cái)務(wù)的角度對(duì)這四個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行分析?；氐睫k公室，李立對(duì)四個(gè)項(xiàng)目認(rèn)真地進(jìn)行了如下分析：項(xiàng)目 A：化學(xué)部門，生產(chǎn)設(shè)施擴(kuò)建；項(xiàng)目 B：

15、輪胎部門，增加一生產(chǎn)線；項(xiàng)目 C：額外的倉(cāng)儲(chǔ)空間，來(lái)滿足國(guó)際市場(chǎng)的需求；項(xiàng)目 D：將目前負(fù)責(zé)開(kāi)票、應(yīng)收應(yīng)付款管理的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)更新。以下是這四個(gè)項(xiàng)目的一些預(yù)計(jì)情況：項(xiàng)目投資（萬(wàn)元）年稅前折舊前利潤(rùn)（千元）A5001-101 300B4001-101 000C2001-8600D10012345300400700500300這里列出每個(gè)項(xiàng)目的投資額和稅前折舊前的利潤(rùn)，預(yù)計(jì)期末無(wú)殘值，在預(yù)計(jì)使用年限內(nèi)使用直線法計(jì)提折舊。根據(jù)預(yù)測(cè)的下一年的現(xiàn)金流量表，可從內(nèi)部融資700 萬(wàn)元，而目前從外部融資的成本過(guò)高，因此公司目前不予考慮。公司的資本成本為10%，公司所得稅率為30%。李立感到每一個(gè)項(xiàng)目對(duì)公司的發(fā)展

16、而言都是有益的。化學(xué)部由于生產(chǎn)設(shè)施不足正面臨著失去銷售額的狀況。輪胎產(chǎn)品越來(lái)越受歡迎，公司正試圖保持公司的市場(chǎng)份額。國(guó)外市場(chǎng)對(duì)公司是極為重要的，額外的倉(cāng)庫(kù)能夠使經(jīng)營(yíng)的效率更高。計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的更新能夠提高效率，降低人力成本。李立決定從下面幾個(gè)方面著手：1.計(jì)算每個(gè)項(xiàng)目的NPV 和IRR。2對(duì)這四個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行排序，如果有資本限額，應(yīng)進(jìn)行哪些項(xiàng)目投資？3采用NPV 和IRR，排序是否會(huì)一致？4進(jìn)行決策時(shí)，是否要考慮其他因素？案例二 普利造紙公司是一家造紙及生產(chǎn)紙制品的公司。該公司歷史悠久，產(chǎn)品質(zhì)量上乘，銷售遍及全國(guó)。目前，由于市場(chǎng)對(duì)公司產(chǎn)品需求的增長(zhǎng)，以及政府對(duì)環(huán)境污染治理的要求，公司正在考慮購(gòu)置新設(shè)備

17、問(wèn)題，有兩種方案可供選擇：項(xiàng)目A 或項(xiàng)目B。項(xiàng)目 A 預(yù)計(jì)要花費(fèi)200 萬(wàn)元，安裝成本20 萬(wàn)元。新設(shè)備預(yù)計(jì)使用期限為20 年，預(yù)計(jì)殘值為0。項(xiàng)目A 將取代已使用了18 年的舊設(shè)備。舊設(shè)備最初的成本為150 萬(wàn)元，按20 年計(jì)提折舊，殘值為0，該設(shè)備目前的市價(jià)為20 萬(wàn)元。使用新設(shè)備預(yù)計(jì)所帶來(lái)的稅前折舊前的凈現(xiàn)金流量在110 年內(nèi)為每年43 萬(wàn)元，在1120 年內(nèi)為每年50 萬(wàn)元。項(xiàng)目 B 預(yù)計(jì)要花費(fèi)120 萬(wàn)元，安裝成本60 萬(wàn)元。新設(shè)備預(yù)計(jì)使用年限20 年，無(wú)殘值。項(xiàng)目 B 將取代一使用了16 年的舊設(shè)備。舊設(shè)備最初的成本為100 萬(wàn)元，按20年計(jì)提折舊，殘值為0，目前可按30 萬(wàn)元出售。

18、使用新設(shè)備預(yù)計(jì)所帶來(lái)的稅前折舊前的現(xiàn)金流量在120 年內(nèi)為每年30 萬(wàn)元。公司要求的收益率為 10%，所得稅率為30%。公司對(duì)所有設(shè)備均按直線法計(jì)提折舊。要求：1計(jì)算每一項(xiàng)目的初始凈現(xiàn)金流量和經(jīng)營(yíng)凈現(xiàn)金流量。2計(jì)算每一項(xiàng)目的回收期和凈現(xiàn)值。3應(yīng)采用哪一項(xiàng)目？為什么？目標(biāo)成本計(jì)算與決策案例：C 企業(yè)生產(chǎn)一種收錄兩用機(jī)，該產(chǎn)品有80 個(gè)部件。C 企業(yè)每月以70 元的價(jià)格銷售7000 臺(tái)。制造收錄兩用機(jī)的成本為每單位45 元，或每月315000 元。每月的制造成本具體發(fā)生項(xiàng)目金額如下：直接材料成本 182000直接制造人工成本 28000機(jī)時(shí)成本（固定） 31500測(cè)試成本 35000返工成本 14

19、000訂貨成本 3360工程成本（固定） 21140制造成本合計(jì) 31500C 企業(yè)的管理層以生產(chǎn)作業(yè)作為成本基礎(chǔ)，其每種生產(chǎn)作業(yè)的成本動(dòng)因以及每種制造成本相應(yīng)的成本動(dòng)因的單位成本見(jiàn)下表：作業(yè)作業(yè)的描述成本動(dòng)因成本動(dòng)因的單位成本1、機(jī)時(shí)成本機(jī)加工部件固定成本無(wú)成本驅(qū)動(dòng)因素2、測(cè)試成本對(duì)部件和最終產(chǎn)品進(jìn)行測(cè)試，煤炭都要進(jìn)行單獨(dú)測(cè)試測(cè)試小時(shí)每測(cè)試小時(shí)2元3、返工成本修正錯(cuò)誤，彌補(bǔ)瑕疵產(chǎn)品返工數(shù)每臺(tái)20元4、訂貨成本部件的訂購(gòu)訂單數(shù)量每訂單21元5、工程成本設(shè)計(jì)及管理產(chǎn)品的工藝固定成本無(wú)成本驅(qū)動(dòng)因素從企業(yè)經(jīng)營(yíng)的長(zhǎng)期來(lái)看，C 企業(yè)的管理層將直接材料成本和間接制造人工成本看作是與產(chǎn)品產(chǎn)量相關(guān)的成本。上表

20、列示的每種制造費(fèi)用成本隨成本動(dòng)因的不同而有所不同。以下信息說(shuō)明了目前的設(shè)計(jì)情況：（1）每臺(tái)產(chǎn)品的測(cè)試和檢查時(shí)間為2.5 小時(shí)；（2）產(chǎn)量的10%需要返工；（3）企業(yè)每月向每件部件供應(yīng)商發(fā)出兩次訂單。每種部件都由不同的供應(yīng)商提供。開(kāi)局一份訂單的時(shí)間為一小時(shí)。面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)壓力，C 企業(yè)必須將其產(chǎn)品降至62 元。并相應(yīng)地把單位成本降低8 元。在這一較低的價(jià)格下，并不會(huì)有新增的銷售量。然而，若企業(yè)不降低價(jià)格，它將面臨銷售量的銳減。相應(yīng)的，制造過(guò)程必須把單位成本降低6 美元。通過(guò)提高制造效率，企業(yè)渴望得到每臺(tái)收錄機(jī)1.5 元的節(jié)約。但這仍不能達(dá)到最初提出的目標(biāo)?？偣こ處熖岢隽艘豁?xiàng)新的設(shè)計(jì)方案，可將產(chǎn)品的部件

21、減為50 個(gè)，并同時(shí)降低測(cè)試的復(fù)雜度。這一新型的收錄機(jī)定名為CE，它將取代舊產(chǎn)品。這一新設(shè)計(jì)將帶來(lái)如下幾方面的影響：（1）新CE 的單位直接制造成本將降低2.2元；（2）單位直接人工成本將降低0.5 元；（3）機(jī)時(shí)成本將降低20%，而目前生產(chǎn)原收錄機(jī)要使用1 小時(shí)的機(jī)加工時(shí)間；（4）測(cè)試成本將降低20%；（5）返工率將降至4%。假設(shè)新舊產(chǎn)品的單位成本動(dòng)因的成本相同。要求：（1）計(jì)算新產(chǎn)品CE 的單位制造成本；（2）這一新設(shè)計(jì)能達(dá)到設(shè)定的目標(biāo)成本嗎？（3）本題描述了兩種降低成本的方法：改進(jìn)生產(chǎn)效率和修改產(chǎn)品設(shè)計(jì)。哪種方法對(duì)成本的影響較大？請(qǐng)簡(jiǎn)要說(shuō)明。生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)總預(yù)算案例案例一 某機(jī)器制造公司的財(cái)務(wù)

22、副總經(jīng)理主要負(fù)責(zé)在20×2 年底編制該企業(yè)20×3 年的全面預(yù)算。由于他是第一次接手該項(xiàng)工作，所以有許多問(wèn)題不甚明確。20×2 年底已經(jīng)迫近，該副總經(jīng)理只能先行進(jìn)入工作狀態(tài)，一面進(jìn)行全面預(yù)算的編制，一面對(duì)操作中的錯(cuò)誤予以糾正。以下是他進(jìn)行預(yù)算組織工作的詳細(xì)記錄。12 月10 日為全公司各生產(chǎn)部門和職能部門下達(dá)編制全面預(yù)算的任務(wù)，預(yù)算的編制順序?yàn)椤皟上聝缮稀?，即先由基層單位編制初稿，上交公司統(tǒng)一匯總、協(xié)調(diào)，然后再返還基層單位修改，修改后再次上交總公司以調(diào)整、確認(rèn)。12 月11 日發(fā)專門文件說(shuō)明預(yù)算的本質(zhì)是財(cái)務(wù)計(jì)劃，是預(yù)先的決策。12 月12 日專門指定生產(chǎn)部門先將生

23、產(chǎn)計(jì)劃編制出來(lái)，提前上交，因?yàn)樯a(chǎn)部門的生產(chǎn)計(jì)劃是全部預(yù)算的開(kāi)端。12 月15 日設(shè)計(jì)預(yù)算編制程序如下：（1）成立預(yù)算委員會(huì)，由公司董事長(zhǎng)任主任；（2）確定全面預(yù)算只包括短期預(yù)算；（3）由預(yù)算委員會(huì)提出具體生產(chǎn)任務(wù)和其它任務(wù)；（4）由各部門負(fù)責(zé)人自擬分項(xiàng)預(yù)算；（5）上報(bào)分項(xiàng)預(yù)算給公司預(yù)算委員會(huì)，匯總形成全面預(yù)算；（6）由董事會(huì)對(duì)預(yù)算進(jìn)行審查；（7）將預(yù)算下達(dá)給各部門實(shí)施。12 月20 日截止到該日，已上交的營(yíng)業(yè)預(yù)算有：銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、直接人工預(yù)算、直接材料采購(gòu)預(yù)算、制造費(fèi)用預(yù)算、營(yíng)業(yè)費(fèi)用預(yù)算、預(yù)計(jì)損益表。該副總經(jīng)理認(rèn)為營(yíng)業(yè)預(yù)算已經(jīng)基本上交完畢。資本支出預(yù)算也剛剛交來(lái)，被歸入營(yíng)業(yè)預(yù)算中。其主

24、要內(nèi)容是關(guān)于下一經(jīng)營(yíng)期購(gòu)買廠房和土地問(wèn)題。1.12 月21 日收到的現(xiàn)金預(yù)算中有以下幾項(xiàng)內(nèi)容：現(xiàn)金收入、現(xiàn)金支出、現(xiàn)金余絀。該副總經(jīng)理把現(xiàn)金預(yù)算歸入銷售預(yù)算內(nèi)，因?yàn)殇N售是企業(yè)現(xiàn)金的主要來(lái)源。2.12 月22 日交來(lái)的預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表被該副總經(jīng)理退回，認(rèn)為它不在預(yù)算之列。3.12 月25 日該副總經(jīng)理強(qiáng)行要求所有與生產(chǎn)成本相關(guān)的預(yù)算都以零基預(yù)算的方式進(jìn)行?；鶎訂挝回?fù)責(zé)人反映該企業(yè)為方便業(yè)績(jī)考核，前任財(cái)務(wù)經(jīng)理對(duì)生產(chǎn)成本一直實(shí)施滾動(dòng)預(yù)算。況且重新搜集成本資料支出過(guò)大，時(shí)限過(guò)長(zhǎng)。4.12 月28 日生產(chǎn)經(jīng)理的基本職責(zé)有兩方面：生產(chǎn)控制和成本控制。公司要求生產(chǎn)經(jīng)理作固定預(yù)算，生產(chǎn)經(jīng)理強(qiáng)烈反對(duì)，認(rèn)為只有彈性

25、預(yù)算才能把生產(chǎn)控制和成本控制分開(kāi)，便于考核業(yè)績(jī)。5.12 月31 日預(yù)計(jì)出下一期股利的支付政策和方案，并把它列入專門決策預(yù)算。要求：1請(qǐng)幫助找出其中的錯(cuò)誤之處，說(shuō)明理由并加以糾正。2請(qǐng)?jiān)敿?xì)說(shuō)明編制預(yù)算中有哪些需要注意的問(wèn)題。案例二 一家擁有100 套客房、一個(gè)餐廳及其他會(huì)議設(shè)施的飯店的管理層正在準(zhǔn)備年度預(yù)算。要求：1描述其在編制和使用預(yù)算用于計(jì)劃控制時(shí)所采取的步驟及應(yīng)考慮的因素。2很多人將預(yù)算稱為“多用途”。請(qǐng)列舉其用途，并詳細(xì)解釋及舉例說(shuō)明。3“實(shí)施預(yù)算既有技術(shù)上的影響，又有行為上的影響”，對(duì)此進(jìn)行簡(jiǎn)要解釋和評(píng)價(jià)。分權(quán)管理和責(zé)任會(huì)計(jì)案例案例一 華北公司準(zhǔn)備按照分權(quán)管理的要求建立責(zé)任會(huì)計(jì)制度，

26、設(shè)立內(nèi)部責(zé)任中心。該企業(yè)是一個(gè)規(guī)模較大的機(jī)器制造行業(yè)，主要有五個(gè)生產(chǎn)制造車間和三個(gè)輔助性部門，三個(gè)輔助性部門分別是維修部門、供電供暖部門和行政管理部門。以上各部門都具有較大的獨(dú)立性。該公司在建立責(zé)任會(huì)計(jì)制度的過(guò)程中，業(yè)務(wù)經(jīng)理提出以下主要設(shè)想供參考：1董事長(zhǎng)主持討論責(zé)任會(huì)計(jì)制度的建立方案，責(zé)成總經(jīng)理具體實(shí)施。2建立責(zé)任會(huì)計(jì)制度的宗旨是把它看作是企業(yè)全面質(zhì)量管理的有效途徑。3該企業(yè)內(nèi)部各機(jī)構(gòu)、部門都可以被確認(rèn)成為一個(gè)責(zé)任中心，指定專人承擔(dān)相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任。4根據(jù)分權(quán)的原則，企業(yè)只要求在執(zhí)行預(yù)算過(guò)程中將信息迅速的反饋給各責(zé)任中心，而無(wú)須再向上級(jí)報(bào)告。5內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格屬于短期決策中的價(jià)格決策內(nèi)容，可由企業(yè)

27、的業(yè)務(wù)部門具體操作，與責(zé)任中心無(wú)關(guān)。6在確保原有組織機(jī)構(gòu)的基礎(chǔ)上，可以根據(jù)責(zé)任會(huì)計(jì)的要求對(duì)企業(yè)機(jī)構(gòu)進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。7各成本中心為有效地管理該中心而發(fā)生的成本應(yīng)被確定為責(zé)任成本。8在未來(lái)五年的長(zhǎng)遠(yuǎn)計(jì)劃中，該公司準(zhǔn)備再設(shè)立三個(gè)分部，并將他們?cè)O(shè)計(jì)成利潤(rùn)中心和投資中心，以加大管理力度。9對(duì)于利潤(rùn)中心的考核，可以采用投資報(bào)酬率和剩余收益兩種指標(biāo)來(lái)衡量，但要注意前一指標(biāo)可能導(dǎo)致職能失調(diào)的行為。10要求責(zé)任中心進(jìn)行系統(tǒng)的記錄和計(jì)量，并定期編制業(yè)績(jī)報(bào)告。要求：根據(jù)建立責(zé)任會(huì)計(jì)制度和責(zé)任中心的原則，指出以上的設(shè)想在實(shí)際中是否可操作？哪些設(shè)想有明顯的錯(cuò)誤？案例二 一家零售商店下設(shè)三個(gè)部門，最近經(jīng)營(yíng)不太景氣，就收集

28、了一些數(shù)據(jù)來(lái)分析問(wèn)題所在。該商店的營(yíng)業(yè)面積是1 000 平方米，銷售額為8 千萬(wàn)元，但利潤(rùn)只有50 萬(wàn)元。各部門的具體數(shù)據(jù)如下所示：截止 20×2 年12 月31 日的經(jīng)營(yíng)年度（單位：萬(wàn)元）食品部 服裝部 玩具部銷售額 3 550 2 400 2 050銷售成本 2 860 1 650 1 320直接人工和廣告費(fèi) 240 340 540營(yíng)業(yè)面積（平方米） 210 360 430另外，諸如水電費(fèi)和管理費(fèi)用之類的間接成本是1 千萬(wàn)元，可按照各部門的營(yíng)業(yè)面積來(lái)分?jǐn)?，還可以按照銷售額或別的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)分?jǐn)偂，F(xiàn)一家體育用品零售商有意租用該店20%的營(yíng)業(yè)面積，開(kāi)價(jià)為年租金150 萬(wàn)元。要求：1用你自己

29、認(rèn)為合理的財(cái)務(wù)分析方法來(lái)判斷三個(gè)部門的盈利狀況和業(yè)績(jī)表現(xiàn)。根據(jù)分析來(lái)給三個(gè)部門排名次，并說(shuō)明理由。2試對(duì)當(dāng)前（按營(yíng)業(yè)面積）分?jǐn)傞g接成本和按銷售額分?jǐn)傞g接成本兩種做法加以評(píng)論，并列舉其他可行的分?jǐn)偡椒ā?評(píng)價(jià)并討論體育用品零售商有關(guān)租店面的提議。考慮一下該零售商店還有哪些方法可以選擇。綜合記分卡案例案例一K 商店是一家大型的服裝零售商店。它為其目標(biāo)顧客設(shè)計(jì)的形象是：（1）2040 歲的女性；（2）受過(guò)大學(xué)教育；（3）全日制工作的專業(yè)人員；（4）領(lǐng)導(dǎo)潮流；（5）自信，有幽默感。它通過(guò)各種廣告和商店的宣傳材料來(lái)向外傳達(dá)它的目標(biāo)顧客形象。通過(guò)把一個(gè)清楚的形象傳達(dá)給潛在的顧客，商店使它的現(xiàn)在和未來(lái)的客戶

30、達(dá)到它們滿意的形象。除了在合理的價(jià)格上銷售高質(zhì)量的服裝之外，企業(yè)為他們的客戶創(chuàng)造了一個(gè)客戶能做到的形象。K 商店通過(guò)確立客戶戰(zhàn)略來(lái)建立它的客戶目標(biāo)：（1）必須增加服裝的客戶份額；（2）通過(guò)客戶忠誠(chéng)來(lái)增加服裝的客戶份額。為了創(chuàng)造這種忠誠(chéng)：（1）我們的商品必須按客戶的需要和客戶渴望的形象來(lái)確定；（2）我們的品牌必須滿足客戶的渴望和生活方式目標(biāo)；（3）我們的商店銷售必須促進(jìn)客戶忠誠(chéng)；（4）我們必須很好地確定誰(shuí)是我們的客戶以及它們的購(gòu)買行為。K 商店確定了三個(gè)目標(biāo)作為客戶價(jià)值觀念的關(guān)鍵產(chǎn)品屬性：價(jià)格、款式、質(zhì)量。價(jià)格的目標(biāo)被解釋為：被認(rèn)為是以公平的價(jià)格提供給客戶高質(zhì)量的商品；款式的目標(biāo)是：提供能滿足客戶的渴望并符合K 商店品牌的商品；質(zhì)量目標(biāo)是：保證提供高質(zhì)量的產(chǎn)品，保證式樣與產(chǎn)品的目錄一致。商店銷售也被認(rèn)為特別重要。商店銷售方面用完美購(gòu)物體驗(yàn)的六個(gè)因素來(lái)實(shí)現(xiàn)：（1）商店給人以絢爛的視覺(jué)效應(yīng)；（2）售貨員依照時(shí)髦，面帶微笑迎接客戶；（3）售貨員在銷售服裝時(shí)能與顧客進(jìn)行清晰的交流；（4）售貨員有良好的產(chǎn)品知識(shí)；（5）導(dǎo)購(gòu)人員要記住顧客的名字；（6）真誠(chéng)的感謝客戶并請(qǐng)她再次光顧。K 商店建立了它的理想店員的明確標(biāo)準(zhǔn)，理想店員形象