員工績效評價與管理

1、績效管理基礎(chǔ)績效管理基礎(chǔ) 綜 合 人 事 戰(zhàn) 略 的 組 成 部 份 人人 事事 戰(zhàn)戰(zhàn) 略略 應(yīng)應(yīng) 配配 合合 業(yè)業(yè) 務(wù)務(wù) 戰(zhàn)戰(zhàn) 略略 而而 定定 制制人人 力力 資資 源源 管管 理理 流流 程程 設(shè)設(shè) 計計 區(qū)區(qū) 隔隔 關(guān)關(guān) 鍵鍵 職職 位位 技技 能能 / / 類類 型型 數(shù)數(shù) 量量 所所 需需 的的 人人 才才 個 人 發(fā) 展 業(yè) 績 與 獎 勵 人 員 配 置 組 織 結(jié) 構(gòu) 及 崗 位 設(shè) 計 招 聘 關(guān)關(guān) 鍵鍵 的的 戰(zhàn)戰(zhàn) 略略 性性 抉抉 擇擇 結(jié) 果 成 就 個 人 團 體 自 行 培 養(yǎng) 招 聘 員 工 的 價 值 定 位 行行 業(yè)業(yè) 性性 質(zhì)質(zhì) 業(yè)業(yè) 務(wù)務(wù) 戰(zhàn)戰(zhàn) 略略 領(lǐng)

2、領(lǐng) 導(dǎo)導(dǎo) 風(fēng)風(fēng) 格格 人力資源管理是什么？ 4花花 額額 外外 的的 精精 力力 管管 理理 人人 才才 人盡其用 優(yōu)化發(fā)展和 業(yè)績 擴大職責(zé)來改善發(fā)展 考慮所有可能配對 讓眾多高級經(jīng)理參與 真真 正正 在在 職職 發(fā)發(fā) 展展 發(fā)掘人才最大的能力 告知各人其優(yōu)缺點 建立指導(dǎo)技巧 投資于具潛力的人員振振 奮奮 的的 工工 作作 將將 增增 加加 權(quán)權(quán) 責(zé)責(zé) 創(chuàng)造職位 按權(quán)責(zé)和發(fā)展安排工作包括流程和項目角色 尋尋 求求 最最 好好 人人 才才 的的 決決 心心 不斷尋找人才 了解公司需要什么樣的人才 在最佳的來源投入最多 “ 推銷 ” 公司 與前線經(jīng)理們一起領(lǐng)導(dǎo) 業(yè)業(yè) 績績 良良 好好 帶帶 來來

3、 的的 結(jié)結(jié) 果果 將個人和公司目標(biāo)結(jié)合 評估績效和能力 清楚和坦誠的評估 按績效支付薪酬 個個 人人 發(fā)發(fā) 展展 業(yè)業(yè) 績績 與與 獎獎 勵勵 人人 員員 配配 置置 組組 織織 結(jié)結(jié) 構(gòu)構(gòu) 及及 崗崗 位位 設(shè)設(shè) 計計 招招 聘聘 世 界 最 佳 典 范 做 法 5無無 論論 擁擁 有有 多多 麼麼 出出 色色 的的 人人 事事 戰(zhàn)戰(zhàn) 略略 或或 流流 程程 ， 經(jīng)經(jīng) 理理 人人 員員 的的 角角 色色 和和 行行 為為 足足 以以 影影 響響 到到 人人 事事 管管 理理 的的 成成 敗敗公司總裁必須是人事主管公司總裁必須是人事主管 建立人才標(biāo)準(zhǔn)，設(shè)計人才戰(zhàn)略，使經(jīng)理人員對員工負責(zé)，投入

4、時間和精力前線經(jīng)理前線經(jīng)理 視人事管理為其工作主要部分，親自負責(zé)人力資源管理運作，培養(yǎng)強大的人事管理技能人人 力力 資資 源源 專專 業(yè)業(yè) 人人 才才 出色的全面支援，標(biāo)準(zhǔn)公司運作流程，因應(yīng)需求提供專業(yè)咨詢，有效通用的額服務(wù) 角色與行為是關(guān)鍵所在什么是績效？績效績效（Performance），指的就是企業(yè)管理活動的效果和效率，包括組織績效、部門績效和員工績效三個層次。 績效特點績效特點： 多因性 多維性 動態(tài)性 組織績效模型個人個人素質(zhì)素質(zhì)管理管理風(fēng)格風(fēng)格職位職位要求要求組織組織氣氛氣氛組織績效組織績效職位要求職位要求個人素質(zhì)個人素質(zhì)組織氣氛組織氣氛最終績效最終績效主管的管理風(fēng)格主管的管理風(fēng)格

5、企業(yè)的發(fā)展不僅要關(guān)注個人績效，更要關(guān)注組織績效企業(yè)的發(fā)展不僅要關(guān)注個人績效，更要關(guān)注組織績效 績效管理是什么？績效管理：績效管理：是一個管理過程落實公司戰(zhàn)略目標(biāo)強化公司價值導(dǎo)向為員工改進績效提供指導(dǎo)和激勵為報酬制度和人力資源管理提供依據(jù)績效計劃計劃實實施施考核考核報報酬酬宏觀績效管理宏觀績效管理微觀績效管理微觀績效管理計劃計劃輔輔導(dǎo)導(dǎo)檢查檢查反反饋饋績效管理的過程及兩類循環(huán)：績效管理的過程及兩類循環(huán)：績效管理績效管理 績效考核績效考核 績效管理體系設(shè)計原則績效管理體系設(shè)計原則q強調(diào)考核體系的實效和強調(diào)考核體系的實效和可操作性可操作性，以易于執(zhí)行為基，以易于執(zhí)行為基本設(shè)計思路本設(shè)計思路q不追求精

6、細化，以啟動考核實施為目的，在實際過不追求精細化，以啟動考核實施為目的，在實際過程中程中逐步完善逐步完善考核管理體系考核管理體系q不以獎懲為考核目的，強調(diào)對員工績效的不以獎懲為考核目的，強調(diào)對員工績效的改進和提改進和提升升績效管理的關(guān)鍵元素1.貫穿組織的、以價值為導(dǎo)向的樹形KPI體系2.建立針對機會的具體目標(biāo) 3.計劃與績效管理系統(tǒng)? 組織目標(biāo)分解組織目標(biāo)分解工作單元職責(zé)工作單元職責(zé)評估結(jié)果使用：評估結(jié)果使用：員工發(fā)展計劃培訓(xùn)、薪酬調(diào)整獎金發(fā)放、人事變動績效管理循環(huán)績效管理循環(huán)績效反饋面談：績效反饋面談：活動：活動：主管人員就評估的結(jié)果與員工討論時間：時間：績效期間結(jié)束時績效計劃：績效計劃：活

7、動：活動：與員工一起確定績效目標(biāo)，發(fā)展目標(biāo)和行動計劃時間：時間：新績效期間開始績效實施與管理：績效實施與管理：活動：活動：觀察、記錄和總結(jié)績效；提供反饋；就問題與員工探討，提供指導(dǎo)、建議時間：時間：整個績效期間績效評估：績效評估：活動：活動：評估員工的績效時間：時間：績效實踐結(jié)束時績績效效期期間間 績效管理系統(tǒng)流程圖績效管理系統(tǒng)流程圖績效考核比較煩，比較煩！員工沒機會評論他們的評分并投訴無評估人及被評估人培訓(xùn)無關(guān)于如何填寫評定表格的書面說明未把評估工具建立在工作分析的基礎(chǔ)上上下級間溝通不良評估人缺乏反饋及觀察技能經(jīng)理們不愿在評定上投入足夠時間經(jīng)理們獎勵資歷和忠誠而不是績效保證企業(yè)愿景目保證企業(yè)

8、愿景目標(biāo)的實現(xiàn)標(biāo)的實現(xiàn)績效考評是人力資源管理的核心工作。通過對組織、個績效考評是人力資源管理的核心工作。通過對組織、個人的工作績效的管理和評估，提高個人的工作能力和工人的工作績效的管理和評估，提高個人的工作能力和工作績效，從而提高組織整體的工作效能，完善人力資源作績效，從而提高組織整體的工作效能，完善人力資源管理機制，最終實現(xiàn)企業(yè)愿景目標(biāo)。管理機制，最終實現(xiàn)企業(yè)愿景目標(biāo)。通過規(guī)范化的工作目標(biāo)設(shè)定、溝通、績效審查與反饋工通過規(guī)范化的工作目標(biāo)設(shè)定、溝通、績效審查與反饋工作，改進和提高管理人員的管理能力和成效，促進被考作，改進和提高管理人員的管理能力和成效，促進被考核者工作方法和績效的提升，最終實現(xiàn)

9、組織整體工作方核者工作方法和績效的提升，最終實現(xiàn)組織整體工作方法和工作績效的提升法和工作績效的提升成為管理者有效成為管理者有效的管理手段的管理手段利益分配的評判利益分配的評判標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)正式的綜合考核結(jié)果作為物質(zhì)激勵（工資調(diào)整正式的綜合考核結(jié)果作為物質(zhì)激勵（工資調(diào)整、獎金分配）和人員調(diào)整（人員晉升、降職調(diào)職）的依、獎金分配）和人員調(diào)整（人員晉升、降職調(diào)職）的依據(jù)或階段的考核結(jié)果作為日常精神激勵的評判標(biāo)準(zhǔn)。據(jù)或階段的考核結(jié)果作為日常精神激勵的評判標(biāo)準(zhǔn)?？冃Ч芾淼哪康目冃Ч芾淼哪康拇龠M員工能力和促進員工能力和績效的提高績效的提高通過績效考評使員工認識到自身的優(yōu)點和缺點，加強與通過績效考評使員工認識到自

10、身的優(yōu)點和缺點，加強與管理者的溝通與交流，明確工作的重點和未來努力的方管理者的溝通與交流，明確工作的重點和未來努力的方向，促進員工績效和能力的提高，增強員工競爭力向，促進員工績效和能力的提高，增強員工競爭力 人力資源管理的四大機制 牽引機制激勵機制競爭淘汰機制約束機制壓力壓力拉力拉力控制力控制力推動力推動力 HR與直線經(jīng)理的角色分工 HR 開發(fā)績效考核系統(tǒng)，完善制度 宣傳解釋，為評估者及被評估者提供培訓(xùn) 監(jiān)督和評價該系統(tǒng)的實施 收集信息，樹立典范 參與規(guī)劃員工發(fā)展 直線經(jīng)理 設(shè)定績效目標(biāo) 提供績效反饋 填寫評分 參與規(guī)劃員工發(fā)展 針對績效考核系統(tǒng)向HR提供反饋 實施績效管理的基本條件1、企業(yè)基

11、礎(chǔ)管理良好；2、企業(yè)中層人員素質(zhì)較高；3、企業(yè)高層支持推行績效管理。 績效指標(biāo)績效指標(biāo)組成一個因果鏈組成一個因果鏈企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和策略提高凈資產(chǎn)回報率提高企業(yè)盈利水平提高資產(chǎn)利用率財務(wù)面客戶面內(nèi)部營運面學(xué)習(xí)與成長面控制合理的財務(wù)結(jié)構(gòu)提高市場份額擴大市場覆蓋面提高最終客戶滿意度增加單個客戶的銷售份額提高客戶盈利提高新產(chǎn)品的比例提高質(zhì)量降低生產(chǎn)成本提高客戶關(guān)系管水平提高供應(yīng)鏈管理水平建立并持續(xù)改善流程和制度提高職能管理水平持續(xù)提高員工技能水平創(chuàng)建企業(yè)文化提高員工滿意度提高信息系統(tǒng)的應(yīng)用水平提高整體效率 績效指標(biāo)績效指標(biāo)組成一個因果鏈組成一個因果鏈企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和策略提高凈資產(chǎn)回報率提高企業(yè)盈利水平提高

12、資產(chǎn)利用率財務(wù)面客戶面內(nèi)部營運面學(xué)習(xí)與成長面控制合理的財務(wù)結(jié)構(gòu)提高市場份額擴大市場覆蓋面提高最終客戶滿意度增加單個客戶的銷售份額提高客戶盈利提高新產(chǎn)品的比例提高質(zhì)量降低生產(chǎn)成本提高客戶關(guān)系管水平提高供應(yīng)鏈管理水平建立并持續(xù)改善流程和制度提高職能管理水平持續(xù)提高員工技能水平創(chuàng)建企業(yè)文化提高員工滿意度提高信息系統(tǒng)的應(yīng)用水平提高整體效率 將公司的關(guān)鍵績效指標(biāo)分解到部門、職位將公司的關(guān)鍵績效指標(biāo)分解到部門、職位q將公司的關(guān)鍵績效指標(biāo)分解到部門、職位的基礎(chǔ)部門職能說明書崗位職位說明書企企 業(yè)業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)職位的業(yè)職位的業(yè)績衡量指標(biāo)績衡量指標(biāo)分解出各分解出各部門級部門級KPI部門關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)計流程部

13、門關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)計流程企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)確定關(guān)鍵成功要素確定關(guān)鍵成功要素確定責(zé)任承擔(dān)者確定責(zé)任承擔(dān)者關(guān)鍵成功要素分解關(guān)鍵成功要素分解客戶需求客戶需求確定部門關(guān)鍵績效指標(biāo)確定部門關(guān)鍵績效指標(biāo)確定指標(biāo)評價標(biāo)準(zhǔn)確定指標(biāo)評價標(biāo)準(zhǔn)確定指標(biāo)權(quán)重確定指標(biāo)權(quán)重部門關(guān)鍵職能部門關(guān)鍵職能一般考核表的設(shè)計一般考核表的設(shè)計 對部門經(jīng)理的考核表與對部門的考核表完全相同，采用平對部門經(jīng)理的考核表與對部門的考核表完全相同，采用平衡記分卡體系設(shè)計衡記分卡體系設(shè)計 對部門人員的考核表的設(shè)計采用對部門人員的考核表的設(shè)計采用KPIKPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)）結(jié)（關(guān)鍵績效指標(biāo)）結(jié)合行為描述指標(biāo)設(shè)計，指標(biāo)來源于部門關(guān)鍵績效指標(biāo)的分合行

14、為描述指標(biāo)設(shè)計，指標(biāo)來源于部門關(guān)鍵績效指標(biāo)的分解和個人的職位說明書解和個人的職位說明書 個人考核表指標(biāo)以個人考核表指標(biāo)以5 58 8個為宜個為宜確定公司關(guān)鍵績效指標(biāo)的原則確定公司關(guān)鍵績效指標(biāo)的原則q 指標(biāo)是否與公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)一致（戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，或支持戰(zhàn)略目標(biāo)的指標(biāo)是否與公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)一致（戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，或支持戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，符合實現(xiàn)，符合20/80定律）定律）q 指標(biāo)是否可以理解（可用語言描述并不會產(chǎn)生誤解）指標(biāo)是否可以理解（可用語言描述并不會產(chǎn)生誤解）q 指標(biāo)是否與公司整體績效指標(biāo)體系一致（組織上下層、同級之間指標(biāo)的互指標(biāo)是否與公司整體績效指標(biāo)體系一致（組織上下層、同級之間指標(biāo)的互相

15、支持）相支持）q 指標(biāo)是否可實施（可制定措施，用行動加以改進）指標(biāo)是否可實施（可制定措施，用行動加以改進）q 指標(biāo)是否可信（有數(shù)據(jù)來源支持指標(biāo)或數(shù)據(jù)構(gòu)成）指標(biāo)是否可信（有數(shù)據(jù)來源支持指標(biāo)或數(shù)據(jù)構(gòu)成）q 指標(biāo)是否可衡量（可信的衡量標(biāo)準(zhǔn)）指標(biāo)是否可衡量（可信的衡量標(biāo)準(zhǔn)）q 指標(biāo)是否可低成本獲得或易測量（定期獲得）指標(biāo)是否可低成本獲得或易測量（定期獲得）績效標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定的績效標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定的SMART原則原則 S具體的（具體的（specific），目標(biāo)是否具體？），目標(biāo)是否具體？ M可衡量的（可衡量的（measurable），目標(biāo)是否可以衡），目標(biāo)是否可以衡量？量？ A可達到的（可達到的（attainable

16、），目標(biāo)能否達到？），目標(biāo)能否達到？ R相關(guān)的（相關(guān)的（relevant），目標(biāo)與工作是否緊密相），目標(biāo)與工作是否緊密相關(guān)？關(guān)？ T基于時間的（基于時間的（time-based），目標(biāo)有無明確），目標(biāo)有無明確的時間要求？的時間要求？q公司績效考評指標(biāo)值的確定應(yīng)以公司歷史數(shù)據(jù)或歷史狀況為依公司績效考評指標(biāo)值的確定應(yīng)以公司歷史數(shù)據(jù)或歷史狀況為依據(jù)，在上下級協(xié)商的基礎(chǔ)上加以確定據(jù)，在上下級協(xié)商的基礎(chǔ)上加以確定q公司的績效改進計劃目標(biāo)公司的績效改進計劃目標(biāo)q對于沒有歷史數(shù)據(jù)作為支撐的指標(biāo)值，應(yīng)從現(xiàn)在做起，初步確對于沒有歷史數(shù)據(jù)作為支撐的指標(biāo)值，應(yīng)從現(xiàn)在做起，初步確定并通過績效考評系統(tǒng)的試運行，為今后指

17、標(biāo)的確定奠定基礎(chǔ)定并通過績效考評系統(tǒng)的試運行，為今后指標(biāo)的確定奠定基礎(chǔ)q注意門檻值、期望值和挑戰(zhàn)值注意門檻值、期望值和挑戰(zhàn)值確定公司績效指標(biāo)的指標(biāo)值確定公司績效指標(biāo)的指標(biāo)值可引入標(biāo)桿管理q各項指標(biāo)對公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)貢獻和作用的大小各項指標(biāo)對公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)貢獻和作用的大小q部門或崗位各項職責(zé)的重要性情況部門或崗位各項職責(zé)的重要性情況q部門或崗位各項工作的工作量大小情況部門或崗位各項工作的工作量大小情況q被考核對象個人未來發(fā)展方向的選擇被考核對象個人未來發(fā)展方向的選擇確定績效指標(biāo)權(quán)重的原則確定績效指標(biāo)權(quán)重的原則 績效輔導(dǎo)階段 沒有溝通就不是績效管理，績效輔導(dǎo)是績效管理的真正核心，是主管輔導(dǎo)員工共

18、同達成目標(biāo)/計劃的最重要的方式。 1、績效診斷：通過績效診斷等手段，可幫員工不斷改進工作方法和技能。2、過程監(jiān)控：該階段是主管在部門內(nèi)建立和實施“雙向溝通”制度的過程。隨時糾正員工行為與目標(biāo)的可行性偏離。3、收集數(shù)據(jù)：收集和記錄員工行為/結(jié)果的關(guān)鍵事件或數(shù)據(jù)。 績效輔導(dǎo)階段 績效診斷 診斷可能妨礙員工實現(xiàn)各方面績效目標(biāo)的問題所在，即發(fā)現(xiàn)績效差的征兆和原因?？冃г\斷可運用于績效管理的各階段。知識技能態(tài)度外部因素有做這方面工作的知識和經(jīng)驗有應(yīng)用知識和經(jīng)驗的相關(guān)技能有不可控制的外部障礙嗎？有正確的態(tài)度和自信心嗎？績效診斷箱警示：績效管理中最常風(fēng)和最糟糕的錯誤或許就是首先從個人警示：績效管理中最常風(fēng)和

19、最糟糕的錯誤或許就是首先從個人因素方面追究績效差的根由。因素方面追究績效差的根由。績效輔導(dǎo)階段 輔導(dǎo)的三點建議 輔導(dǎo)的類型：正式、非正式 輔導(dǎo)的方法：傾聽、鼓勵 獲取的信息：員工的期望與主管的期望 什么時候需要指導(dǎo)與支持？從哪些方面指導(dǎo)？如何及時發(fā)現(xiàn)下屬的支持需求?溝通績效輔導(dǎo)階段 通過績效溝通后，主管和員工都應(yīng)能回答以下問題：工作職責(zé)完成得怎樣？哪些方面不好？員工是在朝著實現(xiàn)目標(biāo)的軌道運行嗎？如果偏離軌道，需進行哪些改變才能回到軌道上來？在支持員工進步方面主管能幫著做些什么工作？是否發(fā)生了影響員工工作任務(wù)或重要性次序的變化？如果發(fā)生了，在目標(biāo)或任務(wù)方面應(yīng)做哪些改變？績效輔導(dǎo)階段績效輔導(dǎo)階段數(shù)

20、據(jù)收集、觀察和做文檔的原因： 提供績效記錄，以便決策。 盡早發(fā)現(xiàn)潛在問題，幫助員工改進跟蹤。 發(fā)現(xiàn)員工的長處，以便進一步的培養(yǎng)和使用。 對工作出色的員工加以表揚，以提高員工的積極性。 收集解決問題所需的充足的、準(zhǔn)確的信息。 記錄下有關(guān)績效和溝通的詳細情況，以便在進行紀(jì)律處分和處理 潛在的法律訴訟糾紛時使用?？冃гu價績效評價（performance appraisalperformance appraisal） 對績效評價的理解：對績效評價的理解： 是對個人與工作有關(guān)的優(yōu)缺點的系統(tǒng)描述是對個人與工作有關(guān)的優(yōu)缺點的系統(tǒng)描述 是組織為了解員工工作狀況而搜集和獲取信息的過程是組織為了解員工工作狀況而搜

21、集和獲取信息的過程 績效評價的定義：績效評價的定義： 是指考評主體對照工作目標(biāo)或績效標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的是指考評主體對照工作目標(biāo)或績效標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的考評方法，評定員工的工作任務(wù)完成情況，員工的工考評方法，評定員工的工作任務(wù)完成情況，員工的工作職責(zé)履行程度和員工的發(fā)展情況，并且將評定結(jié)果作職責(zé)履行程度和員工的發(fā)展情況，并且將評定結(jié)果反饋給員工的過程。反饋給員工的過程。 What What 評價什么評價什么評價內(nèi)容評價內(nèi)容 Whom Whom 評價誰評價誰 評價對象評價對象 How How 怎么評價怎么評價評價方法評價方法 Who Who 誰來評價誰來評價評價信息源評價信息源 When When 何

22、時評價何時評價評價周期評價周期 Why Why 為何評價為何評價評價結(jié)果應(yīng)用評價結(jié)果應(yīng)用績效評價的幾個基本問題績效評價的幾個基本問題反映績效的三個基本效標(biāo)反映績效的三個基本效標(biāo) “結(jié)果說結(jié)果說”績效是結(jié)果（績效是結(jié)果（results）“行為說行為說”績效是行為（績效是行為（behavior）“潛力說潛力說”績效是以素質(zhì)為績效是以素質(zhì)為基礎(chǔ)的員工潛能基礎(chǔ)的員工潛能 觀點：績效是工作所觀點：績效是工作所達到的結(jié)果，是一個人達到的結(jié)果，是一個人的工作成績的記錄。的工作成績的記錄。 表示績效結(jié)果的相關(guān)表示績效結(jié)果的相關(guān)概念包括：結(jié)果概念包括：結(jié)果（results）、職責(zé)）、職責(zé)（accountabil

23、ity）、關(guān)）、關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域（鍵結(jié)果領(lǐng)域（key result areas）、責(zé)任、任務(wù)與）、責(zé)任、任務(wù)與事務(wù)事務(wù) （duties, tasks and activities）、目標(biāo)）、目標(biāo) （objectives or goals）、）、產(chǎn)量產(chǎn)量 （outputs）、關(guān)）、關(guān)鍵成功因素（鍵成功因素（critical success factors）等。）等。 觀點：許多工作結(jié)果并觀點：許多工作結(jié)果并不一定是個體行為所致，不一定是個體行為所致，可能受到與工作無關(guān)的其可能受到與工作無關(guān)的其他影響因素的影響，過分他影響因素的影響，過分關(guān)注結(jié)果會導(dǎo)致忽視重要關(guān)注結(jié)果會導(dǎo)致忽視重要的行為過程。績效由個

24、體的行為過程?？冃в蓚€體控制下的與目標(biāo)相關(guān)的行控制下的與目標(biāo)相關(guān)的行為組成，不論這些行為是為組成，不論這些行為是認知的、生理的、心智活認知的、生理的、心智活動的或人際的。動的或人際的。 觀點：對績效的研究觀點：對績效的研究不再僅僅關(guān)注于對歷史不再僅僅關(guān)注于對歷史的反應(yīng)，而是更關(guān)注于的反應(yīng)，而是更關(guān)注于員工的潛在能力，將個員工的潛在能力，將個人潛力和個人素質(zhì)納入人潛力和個人素質(zhì)納入績效評價的范疇，重視績效評價的范疇，重視高素質(zhì)與高績效之間的高素質(zhì)與高績效之間的關(guān)系。關(guān)系。 績效考評的內(nèi)容與標(biāo)準(zhǔn) 業(yè)績考評 素質(zhì)考評 行為考評外部環(huán)境態(tài)度行為能力素質(zhì)員工業(yè)績內(nèi)部條件員工績效的形成要素圖員工績效的形成

25、要素圖考評類型的比較考評重點考評重點優(yōu)點優(yōu)點不足不足素質(zhì)主素質(zhì)主導(dǎo)型導(dǎo)型“他這個人怎么樣？”個人品質(zhì)適合員工工作潛力、工作精神及人際溝通能力考評難把握、操作性與效度差行為主行為主導(dǎo)型導(dǎo)型“干什么？”“如何去干？”工作過程標(biāo)準(zhǔn)易確定、易操作、適合考評例行性、事務(wù)性工作注重過程而非結(jié)果效果主效果主導(dǎo)型導(dǎo)型“干得怎樣？”工作業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)易確定、易操作，適合生產(chǎn)操作、銷售、高層等員工導(dǎo)致員工短期行為，過于關(guān)注結(jié)果 可以讓誰參與評價（信息來源）可以讓誰參與評價（信息來源）這種信息來源有哪些優(yōu)劣勢這種信息來源有哪些優(yōu)劣勢適用條件是什么適用條件是什么 績效評價的主體（績效評價信息來源）績效評價的主體（績效評價信

26、息來源）不同情境下績效效標(biāo)的應(yīng)用比較不同情境下績效效標(biāo)的應(yīng)用比較績效含義績效含義關(guān)鍵問題關(guān)鍵問題對策思路對策思路最適用范圍最適用范圍完成所分配工作任務(wù)完成所分配工作任務(wù)工作任務(wù)的界定；工作任務(wù)的界定；完成工作的最好方法完成工作的最好方法工作研究、定額管理工作研究、定額管理一線生產(chǎn)者、體力勞一線生產(chǎn)者、體力勞動者、例行性工作者動者、例行性工作者 結(jié)果或產(chǎn)出結(jié)果或產(chǎn)出衡量組織整體效果以衡量組織整體效果以及個人工作結(jié)果的關(guān)及個人工作結(jié)果的關(guān)鍵指標(biāo)鍵指標(biāo)目標(biāo)管理、指標(biāo)分解目標(biāo)管理、指標(biāo)分解高層管理者、銷售人高層管理者、銷售人員（可量化工作性質(zhì)員（可量化工作性質(zhì)的人員）的人員） 行行 為為確認個人可控的

27、與組確認個人可控的與組織目標(biāo)相關(guān)的行為織目標(biāo)相關(guān)的行為任務(wù)績效與周邊績效任務(wù)績效與周邊績效的區(qū)分、行為錨定法、的區(qū)分、行為錨定法、行為觀察法行為觀察法基層員工；相對穩(wěn)定基層員工；相對穩(wěn)定的，強調(diào)流程規(guī)范，的，強調(diào)流程規(guī)范，注重規(guī)則的成熟企業(yè)注重規(guī)則的成熟企業(yè)結(jié)果結(jié)果 + 過程（行為）過程（行為）綜合考察做事的結(jié)果綜合考察做事的結(jié)果與做事的方式與做事的方式不同企業(yè)、不同層次不同企業(yè)、不同層次人員的側(cè)重不同人員的側(cè)重不同具有很大的普遍性具有很大的普遍性做了什么做了什么+能做什么能做什么個人素質(zhì)與潛力識別個人素質(zhì)與潛力識別基于素質(zhì)的績效評價基于素質(zhì)的績效評價知識工作者知識工作者誤區(qū)誤區(qū)規(guī)避措施規(guī)避措

28、施工作績效評價標(biāo)準(zhǔn)不清工作績效評價標(biāo)準(zhǔn)不清采用目標(biāo)管理法，用描述性語言界定評價要素；采用目標(biāo)管理法，用描述性語言界定評價要素；利用利用SMART原則等規(guī)范目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)原則等規(guī)范目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)近因效應(yīng)近因效應(yīng)分月度分月度/季度考核和年終綜合考核兩種方式，并采用事實記錄法季度考核和年終綜合考核兩種方式，并采用事實記錄法暈輪效應(yīng)暈輪效應(yīng)關(guān)鍵是評價者本人能夠意識到這一點；加強對主管人員培訓(xùn)關(guān)鍵是評價者本人能夠意識到這一點；加強對主管人員培訓(xùn)居中趨勢居中趨勢采用強迫分布法，而不是圖尺度評價法，主管人員培訓(xùn)采用強迫分布法，而不是圖尺度評價法，主管人員培訓(xùn)偏松或偏緊傾向偏松或偏緊傾向采用強迫分布法；以客觀績效標(biāo)準(zhǔn)

29、為依據(jù)，兩級考核為監(jiān)督采用強迫分布法；以客觀績效標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)，兩級考核為監(jiān)督評價者個人偏差評價者個人偏差建立員工投訴制度；加強績效管理中的雙向溝通建立員工投訴制度；加強績效管理中的雙向溝通人際關(guān)系影響人際關(guān)系影響建立員工投訴制度；以客觀績效標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)，兩級考核為監(jiān)督建立員工投訴制度；以客觀績效標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)，兩級考核為監(jiān)督避免績效評價常見誤差的措施避免績效評價常見誤差的措施績效評價實施中的若干關(guān)鍵問題績效評價實施中的若干關(guān)鍵問題問題問題1 1問題問題2 2問題問題3 3問題問題5 5問題問題4 4績效評價實施績效評價實施若干關(guān)鍵問題若干關(guān)鍵問題績效管理指標(biāo)沒有績效管理指標(biāo)沒有重點，體現(xiàn)不出重點，體現(xiàn)

30、不出企業(yè)對關(guān)鍵績效企業(yè)對關(guān)鍵績效的關(guān)注和對員工的關(guān)注和對員工行為的引導(dǎo)行為的引導(dǎo)不能很好協(xié)調(diào)短期不能很好協(xié)調(diào)短期績效與長期績效績效與長期績效之間的關(guān)系，過之間的關(guān)系，過分突出業(yè)績而忽分突出業(yè)績而忽視企業(yè)的經(jīng)營安視企業(yè)的經(jīng)營安全全企業(yè)績效管理與戰(zhàn)略企業(yè)績效管理與戰(zhàn)略實施相脫節(jié)，戰(zhàn)略實施相脫節(jié)，戰(zhàn)略目標(biāo)沒有被層層分目標(biāo)沒有被層層分解到所有員工，員解到所有員工，員工出現(xiàn)與企業(yè)戰(zhàn)略工出現(xiàn)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相背離的行為目標(biāo)相背離的行為 組織、團隊、個組織、團隊、個人之間的績效存在人之間的績效存在差異，無法實現(xiàn)組差異，無法實現(xiàn)組織績效、團隊績效織績效、團隊績效和個人績效的聯(lián)動和個人績效的聯(lián)動 難以進行員工工難

31、以進行員工工作績效的預(yù)測，日作績效的預(yù)測，日益成為管理者績效益成為管理者績效管理中具有不確定管理中具有不確定性的重要方面性的重要方面績效溝通與績效反饋績效溝通與績效反饋績效反饋績效反饋是績效溝通的主要形式，績效反饋是一種正式的績是績效溝通的主要形式，績效反饋是一種正式的績效溝通。狹義的績效反饋專指效溝通。狹義的績效反饋專指“績效反饋面談績效反饋面談”（performance feedback interview）建設(shè)性溝通建設(shè)性溝通是一種建立在不損害、甚至改善和鞏固人際關(guān)系是一種建立在不損害、甚至改善和鞏固人際關(guān)系的前提下進行的、具有解決特定問題作用的、具有建設(shè)性意義的的前提下進行的、具有解決特定問題作用的、具有建設(shè)性意義的溝通。溝通?？冃贤冃贤ü芾碚吲c員工在共同工作過程中分享各類與績效有管理者與員工在共同工作過程中分享各類與績效有關(guān)信息的過程。這些信息包括：有關(guān)信工作進展的信