第5章管理信息系統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃和開發(fā)方法

1、1/71 第五章 第五章 管理信息系統(tǒng)的 管理信息系統(tǒng)的 戰(zhàn)略規(guī)劃和開發(fā)方法 戰(zhàn)略規(guī)劃和開發(fā)方法 w 第一節(jié) 管理信息系統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃的概念 w 第二節(jié) 制定戰(zhàn)略規(guī)劃的常用方法 w 第三節(jié) 企業(yè)流程重組（BPR） w 第四節(jié) 開發(fā)管理信息系統(tǒng)的方法2/71 什么是戰(zhàn)略規(guī)劃？ 為什么要進(jìn)行信息系統(tǒng)的戰(zhàn)略 規(guī)劃呢？3/71 案例：某大型商業(yè)集團(tuán)的企業(yè)信息化建設(shè) 最近，某大型商業(yè)集團(tuán)的老總在企業(yè)信息化建設(shè)中遇到一 些困惑：2000年初在“要么電子商務(wù)，要么無商可務(wù)”的形勢 下，曾花費50多萬元建立了一個網(wǎng)上交易平臺，但一直沒有發(fā) 揮實際的作用，于是，請求互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略專家進(jìn)行診斷。 專家

2、的意見是：由于缺乏企業(yè)信息化戰(zhàn)略的總體規(guī)劃 缺乏企業(yè)信息化戰(zhàn)略的總體規(guī)劃，現(xiàn) 有的電子商務(wù)平臺和公司的業(yè)務(wù)嚴(yán)重脫節(jié)，應(yīng)該從企業(yè)總體經(jīng) 營戰(zhàn)略的角度考慮，將企業(yè)上網(wǎng)和電子商務(wù)納入到信息化戰(zhàn)略 規(guī)劃中，用信息化戰(zhàn)略來指導(dǎo)企業(yè)的電子商務(wù)進(jìn)程才能發(fā)揮互 聯(lián)網(wǎng)的最大價值。4/71 國家經(jīng)貿(mào)委發(fā)布的中國企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用和電子商 務(wù)發(fā)展水平綜合調(diào)查報告也表明，雖然企業(yè)普遍重視 電子商務(wù)，但大多數(shù)企業(yè)缺乏清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃，因此， 多數(shù)企業(yè)有利用互聯(lián)網(wǎng)的愿望和行動，但實際效果并不 理想。由此看來，在現(xiàn)實中，像廣東這位老總一樣對企業(yè) 信息化和互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用感到困惑的企業(yè)高級管理人員應(yīng)該 不在少數(shù)。5/71

3、60;cresap McCormick and paget公司對美國企業(yè)所做的調(diào)查 結(jié)果顯示，做信息系統(tǒng)規(guī)劃的公司，其信息系統(tǒng)比不做規(guī) 劃的公司要成功。做信息系統(tǒng)規(guī)劃的公司，其信息系統(tǒng)與 企業(yè)組織間能夠較好地聯(lián)系： 信息系統(tǒng)規(guī)劃時，會引用企業(yè)整體規(guī)劃，以檢驗是否適合 組織需求。 能使一線與部門經(jīng)理積極參與系統(tǒng)規(guī)劃。 信息系統(tǒng)計劃與企業(yè)整體計劃的日程保持一致。6/71 一、管理信息系統(tǒng)規(guī)劃的概念 管理信息系統(tǒng)規(guī)劃就是根據(jù)組織的總體發(fā)展戰(zhàn) 略和資源狀況，對組織信息系統(tǒng)近、中、長期的使 命和目標(biāo)、實現(xiàn)策略和方法、實施方案等內(nèi)容作出 的統(tǒng)籌安排。 一個組織的信息系統(tǒng)規(guī)劃可

4、以分為戰(zhàn)略性規(guī)劃 和執(zhí)行性規(guī)劃兩部分。戰(zhàn)略性規(guī)劃是宏觀指導(dǎo)性的 長遠(yuǎn)規(guī)劃，執(zhí)行性規(guī)劃是對戰(zhàn)略規(guī)劃的具體化和細(xì) 化。 第一節(jié) 第一節(jié) 管理信息系統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃的概念 管理信息系統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃的概念7/71 二、管理信息系統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃 w 管理信息系統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃是關(guān)于管理信息系統(tǒng)的長遠(yuǎn)發(fā) 展的計劃，一般包括三年或更長期的計劃，也包含一年的短 期計劃。由于管理信息系統(tǒng)的建設(shè)是一項耗資巨大、歷時很 長、技術(shù)復(fù)雜且又內(nèi)外交叉的工程，信息已成為企業(yè)的生命 線，信息系統(tǒng)和企業(yè)的運營方式、文化習(xí)慣息息相關(guān)，因 此，MIS戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的一個重要部分。 w 內(nèi)容主要包括：組織的戰(zhàn)略目標(biāo)、政策和約束、計

5、劃和指標(biāo) 的分析；管理信息系統(tǒng)的目標(biāo)、約束以及計劃指標(biāo)的分析； 系統(tǒng)的功能結(jié)構(gòu)、信息系統(tǒng)的組織、人員、管理和運行；組 織業(yè)務(wù)流程重組；信息系統(tǒng)的效益分折和實施計劃等。8/71 三、管理信息系統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃的作用和內(nèi)容 三、管理信息系統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃的作用和內(nèi)容 MIS的戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)是組織的戰(zhàn)略規(guī)劃的一部分。 1.作用 (1)合理利用信息資源，節(jié)省MIS投資； (2)明確MIS的任務(wù)； (3)為將來的評估工作提供依據(jù)。 2.內(nèi)容 (1)MIS的目標(biāo)、約束及總體結(jié)構(gòu)； (2)組織的現(xiàn)狀； (3)業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀、存在的問題、流程重組； (4)對影響規(guī)劃的IT發(fā)展的預(yù)測。9/71 1 

6、1、規(guī)劃領(lǐng)導(dǎo)小組 、規(guī)劃領(lǐng)導(dǎo)小組 完成有關(guān)數(shù)據(jù)及業(yè)務(wù)的 完成有關(guān)數(shù)據(jù)及業(yè)務(wù)的 調(diào)研和分析工作 調(diào)研和分析工作 2 2、人員培訓(xùn) 、人員培訓(xùn) 使其掌握制訂 使其掌握制訂MIS MIS戰(zhàn)略 戰(zhàn)略 規(guī)劃的方法 規(guī)劃的方法 3 3、規(guī)定進(jìn)度 、規(guī)定進(jìn)度 4 4、具體步驟 、具體步驟 9 9個步驟 個步驟 四、 四、MIS MIS戰(zhàn)略規(guī)劃的組織 戰(zhàn)略規(guī)劃的組織 開始 開始 確定規(guī)劃的性質(zhì) 確定規(guī)劃的性質(zhì) 收集相關(guān)信息 收集相關(guān)信息 進(jìn)行戰(zhàn)略分析 進(jìn)行戰(zhàn)略分析 定義約束條件 定義約束條件 明確戰(zhàn)略目標(biāo) 明確

7、戰(zhàn)略目標(biāo) 提出未來戰(zhàn)略圖 提出未來戰(zhàn)略圖 選擇實際進(jìn)度 選擇實際進(jìn)度 寫出系統(tǒng)規(guī)劃 寫出系統(tǒng)規(guī)劃 上報領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn) 上報領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn) 結(jié)束 結(jié)束 批準(zhǔn) 批準(zhǔn) 不批準(zhǔn) 不批準(zhǔn)10/71 五、諾蘭模型 諾蘭模型是西方國家進(jìn)行管理信息系統(tǒng)規(guī)劃的指導(dǎo)性 理論之一。西方發(fā)達(dá)國家信息系統(tǒng)發(fā)展經(jīng)驗表明： 一個企業(yè)或地區(qū)信息系統(tǒng)的發(fā)展具有一定的規(guī)律 性， 一般要經(jīng)歷從初級到成熟的成長過程。諾蘭 （Nolan）總結(jié)了這一規(guī)律，于1973年首次提出了 信息系統(tǒng)發(fā)展的階段理論，被稱為諾蘭模型。到 1980年， 諾蘭進(jìn)一步完善該模型， 把信息系統(tǒng)的 成長過程劃分為6個不同階段。11/71 w 諾

8、蘭模型及其指導(dǎo)作用 1、諾蘭模型 計算機應(yīng)用到一個組織的管理，一般要經(jīng)歷從初級到成熟的 成長過程。 諾蘭（Nolan）1973年首次提出了系統(tǒng)發(fā)展的階段理論，被 稱為諾蘭階段模型。 1980年把系統(tǒng)的成長過程劃分為六個不同階段。 初裝­­­­蔓延­­­­控制­­­­集成­­­­數(shù)據(jù)管理­­­­成熟。 2、諾蘭階段模型的作用 諾蘭階段模型總結(jié)了管理信息系統(tǒng)發(fā)展的經(jīng)驗和規(guī)

9、律，其 基本思想對于管理信息系統(tǒng)建設(shè)具有指導(dǎo)意義。12/7113/71 初裝(諾蘭階段模型的階段1) 初裝階段標(biāo)志著組織購買第一臺計算機，并初 步開發(fā)管理應(yīng)用程序。 特點： 組織中只有個別人具有使用計算機的能力； 該階段一般發(fā)生在一個組織的財務(wù)部門。14/71 蔓延(諾蘭階段模型的階段2) 處于蔓延階段的組織中，計算機的應(yīng)用初見成 效，管理應(yīng)用程序從少數(shù)部門擴散到多數(shù)部門。 特點： 數(shù)據(jù)處理能力得到迅速發(fā)展； 出現(xiàn)許多新問題（如數(shù)據(jù)冗余、數(shù)據(jù)不一致 性、難以共享等）； 計算機使用效率不高等。15/71 控制(諾蘭階段模型的階段3 ) 主要指對組織中計算機的數(shù)量進(jìn)行

10、控制。 特點： 成立了一個領(lǐng)導(dǎo)小組； 采用了數(shù)據(jù)庫（DB）技術(shù)； 這一階段是計算機管理變?yōu)閿?shù)據(jù)管理的關(guān)鍵。16/71 集成(諾蘭階段模型的階段4) 集成階段就是在控制的基礎(chǔ)上，對子系統(tǒng)中的硬件 進(jìn)行重新聯(lián)接，建立集中式的數(shù)據(jù)庫及能夠充分利用和 管理各種信息的系統(tǒng)。 特點： 建立集中式的DB及相應(yīng)的IS； 增加大量硬件，預(yù)算費用迅速增長。17/71 數(shù)據(jù)管理(諾蘭階段模型的階段5 ) 成 熟(諾蘭階段模型的階段6) 由于80年代時，美國尚處在第四階段，因此，諾 蘭沒能對該兩個階段進(jìn)行詳細(xì)的描述。他認(rèn)為數(shù)據(jù)管 理應(yīng)該是實現(xiàn)企業(yè)全方位的數(shù)據(jù)存儲、檢索、處理和 維護(hù)等；成熟應(yīng)該是形

11、成了完善的信息系統(tǒng)，可以為 各個管理層次提供信息。18/71 一般認(rèn)為，開發(fā)MIS的策略有以下兩種：  “自下而上”的開發(fā)策略 從各個基層業(yè)務(wù)子系統(tǒng)的日常業(yè)務(wù)處理開始進(jìn)行分析和設(shè) 計。完成下層子系統(tǒng)的分析和設(shè)計后，再進(jìn)行上一層子系統(tǒng)的 分析和設(shè)計。實現(xiàn)一個個具體的功能后，逐步地由低級到高級 建立MIS。 邊實施邊見效，容易開發(fā)， 可以避免大規(guī)模系統(tǒng)可能出現(xiàn) 運行不協(xié)調(diào)的危險。 易導(dǎo)致功能和數(shù)據(jù)的重復(fù)和不一致，隨著系統(tǒng)的進(jìn)展，往 往要作許多重大修改，甚至重新規(guī)劃、設(shè)計。 六、開發(fā)管理信息系統(tǒng)的策略 六、開發(fā)管理信息系統(tǒng)的策略19/71 w (2) 

12、;“自上而下”的開發(fā)策略 w 從企業(yè)高層管理入手，強調(diào)從整體上協(xié)調(diào)和規(guī)劃，由全面到 局部，由長遠(yuǎn)到近期，從探索合理的信息流出發(fā)來設(shè)計信息 系統(tǒng)。 w 它首先考慮企業(yè)的總體目標(biāo)、 總功能， 劃分子系統(tǒng)，然后 進(jìn)行各子系統(tǒng)的具體分析與設(shè)計。 w 系統(tǒng)性、邏輯性強 w 對制定較大的系統(tǒng)來說，由于工作量大而影響具體細(xì)節(jié)，系 統(tǒng)開發(fā)費用大。 w 這是一種更重要的策略，是信息系統(tǒng)的發(fā)展走向集成和成熟 的要求。20/71 w 3綜合開發(fā)的開發(fā)策略 w “自上而下”的方法適用于系統(tǒng)的總體規(guī)劃 w “自下而上”的方法適用于系統(tǒng)設(shè)計、系統(tǒng)實施階段。用于小 型系統(tǒng)的設(shè)計， 適

13、用于對開發(fā)工作缺乏經(jīng)驗的情況。 w 將兩種方法綜合起來，發(fā)揮各自的優(yōu)點。即采用“自上而下” 方法進(jìn)行總體規(guī)劃，把企業(yè)的管理目標(biāo)轉(zhuǎn)化為對信息系統(tǒng)的 近期和長遠(yuǎn)目標(biāo)，新系統(tǒng)的設(shè)計和實現(xiàn)采用“自下而上”的方 法。 w 對于大型系統(tǒng)往往使用綜合開發(fā)方法，即先“自上而下”地作 好MIS的戰(zhàn)略規(guī)劃，再“自下而上” 的開發(fā)策略地逐步實現(xiàn)各 系統(tǒng)的應(yīng)用開發(fā)。這是建設(shè)MIS的正確策略。21/71 第二節(jié) 第二節(jié) 制定戰(zhàn)略規(guī)劃的常用方法 制定戰(zhàn)略規(guī)劃的常用方法 w 制定MIS戰(zhàn)略規(guī)劃的方法有多種，主要有關(guān)鍵成功 因素法（Critical Success Facto

14、rs, CSF）、戰(zhàn)略 目標(biāo)集轉(zhuǎn)化法（Strategy Set Transformation， SST）和企業(yè)系統(tǒng)規(guī)劃法（Business System Planning, BSP）等三種。22/71 一、關(guān)鍵成功因素法（CSF） 1970年哈佛大學(xué)William Zani 教授在MIS模型中用了關(guān)鍵成功變 量，這些變量是確定MIS成敗的因素。 過了10年，麻省理工學(xué)院John Rockart教授把CSF提高成為MIS的戰(zhàn)略。應(yīng)用這種方法，可以對企業(yè)成 功的重點因素進(jìn)行辨識，

15、確定組織的信息需求，了解信息系統(tǒng)在企業(yè)中 的位置。 所謂的關(guān)鍵成功因素，就是關(guān)系到組織的生存與 組織成功與否的重要因素，它們是組織最需要得到 的決策信息，是管理者重點關(guān)注的活動區(qū)域。23/71 CSF是通過分析找出企業(yè)成功的關(guān)鍵因素， 然后再 圍繞這些關(guān)鍵因素來確定系統(tǒng)的需求，并進(jìn)行規(guī) 劃。其步驟如下： （1）了解企業(yè)和信息系統(tǒng)的戰(zhàn)略目標(biāo)。 （2）識別影響戰(zhàn)略目標(biāo)的所有成功因素。 （3）確定關(guān)鍵成功因素。 （4）識別性能指標(biāo)識別和標(biāo)準(zhǔn)24/7125/71 案例：實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵成功因子分析 實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵成功因子分析 深圳某通訊設(shè)備公司信息系統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃 w 長

16、遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)是要在電子信息領(lǐng)域成為世界級 領(lǐng)先企業(yè)。目前公司是處在追趕世界級通信公司的 時期，在技術(shù)水平、市場規(guī)模、營銷水平、生產(chǎn)能 力以及管理水平等諸個方面都存在著一定的差距， 因此，某通訊設(shè)備公司希望通過第二次創(chuàng)業(yè)，保證 公司持續(xù)高速發(fā)展，與國際接軌；管理水平達(dá)到國 際標(biāo)準(zhǔn)；市場營銷跨國化，具有國際競爭能力；下 世紀(jì)初，在多個產(chǎn)品，多個領(lǐng)域達(dá)到世界級公司同 期水平。26/7127/71 二、企業(yè)系統(tǒng)規(guī)劃法（BSP） w 企業(yè)系統(tǒng)規(guī)劃法（Business System Plane， 簡稱 BSP）是由IBM公司于20世紀(jì)70年代提出的一種企 業(yè)管理信

17、息系統(tǒng)規(guī)劃的結(jié)構(gòu)化的方法論。它與CSF 法相似，首先自上而下識別系統(tǒng)目標(biāo)， 識別業(yè)務(wù)過 程，識別數(shù)據(jù)，然后自下而上設(shè)計系統(tǒng)，以支持系 統(tǒng)目標(biāo)的實現(xiàn)。28/7129/71 1主要步驟 BSP法從企業(yè)目標(biāo)入手， 逐步將企業(yè)目標(biāo)轉(zhuǎn)化為 管理信息系統(tǒng)的目標(biāo)和結(jié)構(gòu)。它擺脫了管理信息系 統(tǒng)對原組織結(jié)構(gòu)的依從性，從企業(yè)最基本的活動過 程出發(fā)，進(jìn)行數(shù)據(jù)分析，分析決策所需數(shù)據(jù)，然后 自下而上設(shè)計系統(tǒng)，以支持系統(tǒng)目標(biāo)的實現(xiàn)。 BSP主要步驟：30/7131/71 （1）準(zhǔn)備工作 （2）調(diào)研 （3）定義業(yè)務(wù)過程（企業(yè)過程或管理功能組）­­

18、3;­核心 （4）業(yè)務(wù)過程重組 （5）定義數(shù)據(jù)類 （6）定義IS總體結(jié)構(gòu) （劃分子系統(tǒng)利用U/C矩陣Use/Create） （7）確定總體結(jié)構(gòu)中的優(yōu)先順序 （8）完成BSP研究報告，提出建議書和開發(fā)計劃32/71 2子系統(tǒng)的劃分 BSP方法是根據(jù)信息的產(chǎn)生和使用來劃分子系統(tǒng)。 w （1）作U/C矩陣。 行­­­­數(shù)據(jù)類； 列­­­­過程； U­­­過程使用數(shù)據(jù)；C­­­­過程產(chǎn)生數(shù)據(jù) （2）步驟：P9697

19、 （3）補充： i.把落在框外的符號U與子系統(tǒng)連接起來，表示子系統(tǒng) 之間的關(guān)系 ii.將U、C去掉，使用雙向箭頭，將子系統(tǒng)結(jié)構(gòu)圖簡化33/7134/7135/71 兩種系統(tǒng)規(guī)劃方法的比較 w 關(guān)鍵成功因素法（CSF）能抓住主要問題， 使目標(biāo)的識別突 出重點。由于高層領(lǐng)導(dǎo)比較熟悉這種方法，所以使用這種方 法所確定的目標(biāo)，高層領(lǐng)導(dǎo)樂于努力去實現(xiàn)。這種方法最有 利于確定企業(yè)的管理目標(biāo)。 w 企業(yè)系統(tǒng)規(guī)劃法（BSP）雖然也首先強調(diào)目標(biāo)， 但它沒有明 顯的目標(biāo)導(dǎo)引過程。它通過識別企業(yè)“過程”引出了系統(tǒng)目 標(biāo)，企業(yè)目標(biāo)到系統(tǒng)目標(biāo)的轉(zhuǎn)化是通過業(yè)務(wù)過程數(shù)據(jù)類等 矩陣的分

20、析得到的。由于數(shù)據(jù)類也是在業(yè)務(wù)過程基礎(chǔ)上歸納 出的，所以我們說識別企業(yè)過程是企業(yè)系統(tǒng)規(guī)劃法戰(zhàn)略規(guī)劃 的中心，而不能把企業(yè)系統(tǒng)規(guī)劃法的中心內(nèi)容當(dāng)成U/G矩 陣。 w36/71 第三節(jié) 業(yè)務(wù)流程與業(yè)務(wù)流程重組 企業(yè)流程：企業(yè)為了完成其業(yè)務(wù)獲得利潤的過程。 （一組共同為顧客創(chuàng)造價值而相互關(guān)聯(lián)，具有邏輯性、變動 性、可分解性、時序性的企業(yè)活動） BP =(Activity, Goal, Object, Relation, Rule, Time)37/71 1 1、業(yè)務(wù)流程重組的概念 、業(yè)務(wù)流程重組的概念

21、 業(yè)務(wù)流程重組（Business Process Reengineering, 簡稱BPR），就是對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程（Process）進(jìn) 行根本性（Fundamental）再思考和徹底性 （Radical）再設(shè)計，從而獲得在成本、質(zhì)量、服務(wù) 和速度等方面業(yè)績的巨大的（Dramatic）改善。38/71 概念的理解 業(yè)務(wù)流程重組強調(diào)以業(yè)務(wù)流程為改造對象，以關(guān)心客戶 滿意度為目標(biāo)，對企業(yè)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本的再思考和 徹底的再設(shè)計，并利用先進(jìn)信息技術(shù)，實現(xiàn)管理組織結(jié)構(gòu)扁 平化，最終實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面 “巨大”的改善。 四個核

22、心內(nèi)容： “根本性（Fundamental）” “徹底性（Radical）” “巨大的（Dramatic）” “流程（Process）”39/71 案例：福特公司的BPR 20世紀(jì)80年代，福特公司和其它許多美國企業(yè) 一樣，都力圖降低成本。當(dāng)時福特公司借助于辦公 自動化系統(tǒng)將北美財務(wù)公司的財務(wù)會計部的500多人 減少到400。40/71 采購部 供應(yīng)商 倉庫 財務(wù)部 傳統(tǒng)的財務(wù)付款流程圖 1訂單 1訂單副本 1副本2 2 發(fā)貨 3 收據(jù) 2付款 通知 3 驗收單 4貨款 5發(fā)票41/7

23、1 采購部 供應(yīng)商 倉庫 財務(wù)部 再造后的財務(wù)付款流程圖 數(shù)據(jù)庫 1訂單 2發(fā)貨 3付款42/71 業(yè)務(wù)重組的成果 w 過去：應(yīng)付帳款部門需核查訂單副 本、收貨單、發(fā)票中的14項數(shù)據(jù)是 否相符才能付款，三證核查花費了 大量人力和時間。 w 現(xiàn)在：只需從中央數(shù)據(jù)庫中查詢?nèi)?項數(shù)據(jù)：零部件名稱、數(shù)量、供應(yīng) 商代碼即可決定付款。43/71 業(yè)務(wù)重組的成果 w 過去：應(yīng)付帳款部門員工500 多人，計劃裁員20%。 w 現(xiàn)在：應(yīng)付帳款部門員工125 人，實際裁員75%。44/71 業(yè)務(wù)重組的成果 w 過去：訂單與收貨單難以吻合，原 因

24、諸多，付款不能及時準(zhǔn)確，物料 管理工作復(fù)雜，財務(wù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)難 以一致。 w 現(xiàn)在：訂單與收貨單自然吻合，付 款準(zhǔn)確，財務(wù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)完全一 致，物料管理工作規(guī)范與簡化。45/71 企業(yè)流程重組的手段： w 信息技術(shù) w 組織結(jié)構(gòu)的變革46/71 產(chǎn)品目錄 市場行情 產(chǎn)品成本 用戶需求 產(chǎn)品價格 合同 匯款信息 客戶資金 情況 案例：某化纖公司營銷部門流程重組方案47/71 1、效率低下 2、無人對整個流程負(fù)責(zé) 3、顧客的滿意度？ 存在的問題48/71 數(shù)據(jù)庫 重組后的流程49/71 案例：MBL的BPR M

25、BL是全美第18大人壽保險公司。在重建前，從顧客 填寫保單開始，須經(jīng)過信用評估、承保直到開具保單等一 系列過程。這其間包括30個步驟，跨越5個部門，須經(jīng)19位 員工之手。因此，他們最快也需24小時才能完成申請過 程，而正常則需5到25天。這么漫長的時間中究竟有多少是 創(chuàng)造附加價值(Value­added)的呢?50/71 有人推算，假設(shè)整個過程需要22天的話，則真正用于創(chuàng) 造價值的只有17分鐘，還不到0.05%，而99.95%的時間都在 從事不創(chuàng)造價值的無用工作。這種僵化的處理程序?qū)⒋蟛糠?時間都耗費在部門間的信息傳遞上，使本應(yīng)簡單的工作變得 復(fù)雜。例如，一位顧客想將自己現(xiàn)

26、有的保單進(jìn)行現(xiàn)金結(jié)算，并 同時購買一份新保單。這是他們每天都要遇到的尋常工作， 可是在這種流程下，卻變得格外復(fù)雜，必須先由財務(wù)部計算 出保單的現(xiàn)金價值，開具發(fā)票，然后再經(jīng)承保部的一系列活 動，最后客戶才能拿到所需的保單。51/71 MBL A a a a C c c c B b b b52/71 面對上述這種情形，MBL的總裁提出了將效率提高60% 的目標(biāo)。這種野心勃勃的60%的目標(biāo)是不可能通過修補現(xiàn)有 流程達(dá)到的，唯一方案就是實施BPR。 MBL的新做法是掃清原有的工作界限和組織障礙，設(shè)立 掃清原有的工作界限和組織障礙，設(shè)立 一個新職位 一個新職位&#

27、160;專案經(jīng)理 專案經(jīng)理( (Case manager) )，對從接收保單到 簽發(fā)保單的全部過程負(fù)有全部責(zé)任，也同時具有全部權(quán)力。 好在有共享數(shù)據(jù)庫、計算機網(wǎng)絡(luò)以及專家系統(tǒng)的支持，專案 專案 經(jīng)理 經(jīng)理對日常工作處理起來游刃有余，只有當(dāng)遇到棘手的問題 時，他們才請求專家?guī)椭?3/71 MBL CM a a a CM c c c CM b b b54/71 這種由“專案經(jīng)理”處理整個流程的做法，不僅壓縮 了線形序列的工作，而且消除了中間管理層，這種從兩 個方面同時進(jìn)行的壓縮，取得了驚人的成效。MBL在削 減100個原有職位的同時，每天工作量卻

28、增加了一倍，處 理一份保單只需要4個小時，即使是較復(fù)雜的任務(wù)也需要 2到5天。55/71 業(yè)務(wù)流程重組實施流程 1 業(yè)務(wù)流程重組的概念 2 業(yè)務(wù)流程重組的手段 3 業(yè)務(wù)流程重組的實施 3 業(yè)務(wù)流程重組的實施56/71 （1）重組流程隊伍 流程重組首要的任務(wù)是如何選擇并組織實際 參與重組的人，即組建重組隊伍。 領(lǐng)導(dǎo)者 流程負(fù)責(zé)人 再造小組 指導(dǎo)委員會 再造總監(jiān)57/71 成立組織 制定計劃 調(diào)查研究 流程評審 流程設(shè)計 實施流程重組 業(yè)績評估 轉(zhuǎn)入下一階段 （2）流程重組實施58/71 業(yè)務(wù)流程重

29、組的注意事項 業(yè)務(wù)流程重組并非是神丹妙藥，有高收益的機 會，但伴隨著巨大的風(fēng)險。據(jù)統(tǒng)計有70%的企業(yè)在 重組中失敗。59/71 2 時機選擇 1. 企業(yè)到了生死存亡的時刻； 2. 營業(yè)額和市場占有率大幅度下降，產(chǎn)生嚴(yán)重的虧損現(xiàn)象。 3. 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)識導(dǎo)BPR能大大提高企業(yè)競爭力，而企業(yè)又有 此需要擴張。 4. BPR的策略在自己相關(guān)的企業(yè)獲得成功，影響本企業(yè)。60/71 2 流程選擇 不能全面出擊，要有選擇的重組流程，要考慮以下因素： 1. 該流程是否已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的“瓶頸

30、”？ 2. 該流程重組后能否解決企業(yè)面臨的危機？ 3. 該流程重組成功的概率有多大？ 4. 該流程重組失敗的后果有多嚴(yán)重？61/71 2 領(lǐng)導(dǎo)班子 負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)重組的領(lǐng)導(dǎo)班子應(yīng)該由具有領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威、富 有創(chuàng)新精神、管理經(jīng)驗豐富、業(yè)務(wù)熟悉和善于溝通的 人員組成。62/71 2組織模型 業(yè)務(wù)流程重組組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該以產(chǎn)出為中心，而不 是以任務(wù)為中心。（一個人或一個小組來完成流程中 所有的步驟）讓那些需要得到流程產(chǎn)出結(jié)果的人自己 來執(zhí)行流程。63/71 思考 s什么是BPR？有哪四個核心內(nèi)容？ sBPR的實施流程應(yīng)該怎樣？ s企業(yè)實施BPR應(yīng)該注意什么？64/71 第四節(jié) 第四節(jié) 開發(fā)管理信息系統(tǒng)的方法 開發(fā)管理信息系統(tǒng)的