案例分析及答案(2)

1、案例分析及答案(2)案例7：摩托羅拉的管理理念(50 分)摩托羅拉作為世界上最大的通信、電子業(yè)跨國(guó)公司，在管理中特別強(qiáng)調(diào)人本位的管理理念。他們認(rèn)為人才是公司最寶貴的財(cái)富和動(dòng)力之源。為最大程度地開發(fā)人力資本的效能，該公司提倡人人參與管理，重視集體協(xié)作，鼓勵(lì)員工創(chuàng)新，并通過(guò)為員工提供培訓(xùn)、教育、專業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)、后勤保障、內(nèi)部溝通等方式，來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)個(gè)人尊嚴(yán)的肯定。一、重視人才培訓(xùn)，為員工創(chuàng)造發(fā)展機(jī)會(huì)為了改善和提高員工的整體素質(zhì)，公司制定了詳盡的人才培訓(xùn)計(jì)劃，尤其重視中高層管理人才的培養(yǎng)，他們每年都選派600 多名中國(guó)員工到其美國(guó)工廠參加技術(shù)會(huì)議、工程師設(shè)計(jì)會(huì)議，以及各種技術(shù)培訓(xùn)班，同時(shí)加速人才本土化進(jìn)程

2、，以盡快實(shí)現(xiàn)由中國(guó)人來(lái)管理公司。摩托羅拉強(qiáng)調(diào)“一切融人中國(guó)文化”， 人才方面因此也強(qiáng)調(diào)本土化。他們有個(gè)規(guī)定：中層管理者基本雇用本地員工，5 年之后，高層管理人員中本地人要占900。亞太總部近期還提出，40的部門要由女性來(lái)領(lǐng)導(dǎo)；在選拔干部時(shí)，每一個(gè)崗位的候選人中， l 3 必須是女性。目前，在摩托羅拉( 中國(guó) ) 電子有限公司中，經(jīng)理主管一級(jí)已有 100 多名中國(guó)人，占該層管理者的51。為了早出人才，他們除了加強(qiáng)教育和培訓(xùn)外，還支持和組織員工參加全國(guó)經(jīng)濟(jì)統(tǒng)計(jì)專業(yè)職稱技術(shù)資格考試、職稱外語(yǔ)考試、質(zhì)量認(rèn)證培訓(xùn)等，努力打造一支高素質(zhì)的員工隊(duì)伍。二、尊重每一個(gè)員工，創(chuàng)建公司的和諧氣氛通信行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)異常激烈

3、。近年來(lái)， 世界著名的通信公司如愛立信、諾基亞等紛紛進(jìn)駐中國(guó)，在眾多的通信企業(yè)中，摩托羅拉吸引人才的地方就是企業(yè)支化“尊重每一個(gè)人”。為形成此風(fēng)氣，公司不斷改善員工的工作環(huán)境，在待人、溝通上都做得比較好。 比如高級(jí)管理人員都要與員工對(duì)話。這種文化促使摩托羅拉挑選一批適應(yīng)這種文化的人既能適應(yīng)創(chuàng)新的挑戰(zhàn)，又能把工作做好，符合職業(yè)道德標(biāo)準(zhǔn)。他們不斷告訴員工，要有長(zhǎng)遠(yuǎn)打算。在摩托羅拉內(nèi)部，如果誰(shuí)有創(chuàng)意，完全可以把想法直接提到高層來(lái)， 甚至提給總裁。摩托羅拉的工廠和銷售部門，都通過(guò)小組的形式把員工組織起來(lái)做項(xiàng)目，每年還有國(guó)內(nèi)和國(guó)外的比賽和交流。這樣的工作環(huán)境，有利于員工自發(fā)地解決問題和群體合作。通過(guò)多種

4、溝通方式營(yíng)造公司的和諧氣氛。公司總裁每周都會(huì)發(fā)一封信告訴員工，把他這一周會(huì)見的客戶告訴員工，包括他這周帶孩子去釣魚這樣的事； 信中還一再提出希望員工關(guān)心家庭等等。他把自身的經(jīng)驗(yàn)寫給員工，他不是以高高在上的口氣與員工對(duì)話，他也是一個(gè)普通的人。有些美國(guó)企業(yè)家創(chuàng)業(yè)后就不再干活了， 高爾文家族也是這樣，但他們熱愛這個(gè)企業(yè)，他們希望作為全球性的領(lǐng)導(dǎo)人去很好地推動(dòng)工作。為了推動(dòng)“肯定個(gè)人尊嚴(yán)”的活動(dòng)， 他們每季度都要問員工六個(gè)問題：(1) 你覺得自己的工作有沒有意義?你的工作是否讓客戶滿意?(2) 你在工作中是否了解成功的因素?包括自己的定位等等。(3) 你有沒有得到培訓(xùn)?(4) 你有沒有職業(yè)發(fā)展目標(biāo)?(

5、5) 上級(jí)或下級(jí)對(duì)你是否有反饋，你從中有沒有收獲?(6) 工作環(huán)境中是否有其他因素阻礙你上升發(fā)展?如男女平等、宗教信仰等。1998 年 4 月，摩托羅拉( 中國(guó) ) 電子有限公司推出了“溝通宣傳周”活動(dòng)，內(nèi)容之一就是向員工介紹公司的12種溝通方式。比如：我建議： 以書面的形式提出您對(duì)公司各方面的改善建議，鼓勵(lì)員工全面參與公司管理。 暢所欲言：保密的雙向溝通渠道，您可以對(duì)真實(shí)的問題進(jìn)行評(píng)論、建議或投訴。總經(jīng)理座談會(huì)：定期召開座談會(huì)，您的問題會(huì)當(dāng)場(chǎng)得到答復(fù)，7 日內(nèi)對(duì)有關(guān)問題的處理結(jié)果予以反饋。報(bào)紙及雜志：大家 、 移動(dòng)之聲等雜志可以使您及時(shí)了解公司的大事動(dòng)態(tài)和員工生活的豐富內(nèi)容。公司每年都召開高

6、級(jí)管理人員與員工的溝通對(duì)話會(huì)，向廣大員工代表介紹公司經(jīng)營(yíng)狀況重大政策等，并由總裁、人力資源總監(jiān)等回答員工代表提出的各種問題。三、運(yùn)用內(nèi)部激勵(lì)，調(diào)動(dòng)員工的積極性1 提供福利待遇。公司在每年的薪資福利調(diào)整前，都對(duì)市場(chǎng)價(jià)格因素及相關(guān)的、 有代表性企業(yè)的薪資福利狀況進(jìn)行比較調(diào)查，以便使公司在制定薪酬福利時(shí)，與其他企業(yè)相比能保持優(yōu)勢(shì)和具有競(jìng)爭(zhēng)力。摩托羅拉員工享受政府規(guī)定的醫(yī)療、養(yǎng)老、失業(yè)等保障。在中國(guó)，為員工提供免費(fèi)午餐、班車，并成為向員工提供住房的外資企業(yè)之一。2建立公正評(píng)估。摩托羅拉制定薪資報(bào)酬時(shí)遵循“論功行賞”原則，員工有機(jī)會(huì)通過(guò)不斷提高業(yè)績(jī)水平及對(duì)公司的貢獻(xiàn)而獲得加薪。摩托羅拉業(yè)績(jī)報(bào)告表參照美國(guó)

7、國(guó)家質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)制定。員工根據(jù)報(bào)告表制定自己的目標(biāo)。個(gè)人評(píng)估一個(gè)月一次，部門評(píng)估一年一次，根據(jù)業(yè)績(jī)報(bào)告表的情況，公司年底決定員工的薪水漲幅及晉升情況。評(píng)估在 1 月份進(jìn)行，每年選拔干部比較集中的時(shí)間是2 3 月份。3尊重個(gè)人人格。在摩托羅拉，人的尊嚴(yán)被定義為：實(shí)質(zhì)性的工作；了解成功的條件；有充分的培訓(xùn)并能勝任工作；在公司有明確的個(gè)人前途；及時(shí)中肯的反饋；無(wú)偏見的工作環(huán)境。每個(gè)季度員工的直接主管會(huì)與其進(jìn)行單獨(dú)面談，就以上六個(gè)方面或更廣闊的范圍進(jìn)行探討，談話中發(fā)現(xiàn)的問題將通過(guò)正式渠道加以解決。此外， 員工享有充分隱私權(quán)，員工的機(jī)密檔案，包括病例、心理咨詢記錄等都與員工的一般檔案分開保存。公司內(nèi)部能接觸

8、到員工所有檔案的僅限于“有必要知道”的有關(guān)人員。4 實(shí)現(xiàn)開放溝通。員工可以通過(guò)參加總經(jīng)理座談會(huì)、業(yè)績(jī)報(bào)告會(huì)、大家庭報(bào)、公司互聯(lián)網(wǎng)頁(yè)、 “暢所欲言”或“我建議”等形式反映個(gè)人問題， 進(jìn)行投訴或提出合理化建議，進(jìn)行直接溝通。管理層也可以根據(jù)存在的問題及時(shí)處理員工事務(wù)，不斷地促進(jìn)員工關(guān)系，創(chuàng)造良好的工作氛圍。5提供發(fā)展機(jī)會(huì)。摩托羅拉的經(jīng)理級(jí)別為初級(jí)經(jīng)理、部門經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理( 總監(jiān) ) 、副總裁 ( 兼總監(jiān)或總經(jīng)理) 、資深副總裁；中國(guó)公司的經(jīng)理中72是中國(guó)員工，比 5 年前上升了60 多個(gè)百分點(diǎn)。女經(jīng)理人數(shù)已占經(jīng)理總數(shù)的23。在摩托羅拉，技術(shù)人員可以搞管理，管理人員也有做技術(shù)的，做技術(shù)的和做管理的在

9、工資上具有可比性。許多公司看重職業(yè)經(jīng)理人的位置，因?yàn)槟缅X多。在摩托羅拉，做技術(shù)和做管理完全可以拿同樣多的工資。問題：1 摩托羅拉堅(jiān)持的是怎樣的管理理念?(10 分 )2人際之間正確溝通的作用是什么?(10 分 )3摩托羅拉是怎樣與員工進(jìn)行溝通的? (10 分 )4激勵(lì)方法有哪些?(10 分 )5摩托羅拉是如何運(yùn)用激勵(lì)機(jī)制來(lái)調(diào)動(dòng)員工的積極性的? (10 分 )1摩托羅拉堅(jiān)持以人為本的管理理念，重視人力資本的開發(fā)。2人際之間正確溝通的作用是：(1) 提高管理者的決策能力。(2) 解決沖突，協(xié)調(diào)組織行動(dòng)。(3) 提高組織效率，促進(jìn)組織變革、創(chuàng)新。3. 摩托羅拉與員工的溝通：(1) 高級(jí)管理人員經(jīng)常與

10、員工對(duì)話。員工有創(chuàng)意，可以把想法直接提到高層來(lái)，甚至提給總裁；公司總裁每周都會(huì)給員工發(fā)一封信以加強(qiáng)溝通。(2) 推出“溝通宣傳周”活動(dòng)，推廣 l2 種溝通方式。(3) 實(shí)現(xiàn)開放溝通，通過(guò)參加總經(jīng)理座談會(huì)、業(yè)績(jī)報(bào)告會(huì)、大家庭報(bào)、公司互聯(lián)網(wǎng)頁(yè)等進(jìn)行。4. 激勵(lì)方法有：(1) 物質(zhì)激勵(lì)。(2) 精神激勵(lì)。(3) 職工參與管理。(4) 工作豐富化。5. 摩托羅拉的激勵(lì)方法：(1) 提供福利待遇。(2) 建立公正評(píng)估。(3) 尊重個(gè)人人格。(4) 實(shí)現(xiàn)開放溝通。(5) 提供發(fā)展機(jī)會(huì)。案例8：上海大眾公司生產(chǎn)管理(50 分)上海大眾公司主要從事轎車生產(chǎn)，生產(chǎn)管理上采用的是以產(chǎn)品質(zhì)量目標(biāo)為依據(jù)的“逆向型”生

11、產(chǎn)管理方法；組織上采用的是“三級(jí)式閉環(huán)型”模塊化生產(chǎn)組織結(jié)構(gòu)；物資的流通上則采用了以 “看板管理”技術(shù)為特色的 “準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)”的物資流動(dòng)形態(tài)。上海大眾 “三級(jí)式閉環(huán)型”的模塊化生產(chǎn)組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)是：將轎車制造過(guò)程按一定的生產(chǎn)階段，組合成獨(dú)立進(jìn)行生產(chǎn)活動(dòng)的“封閉式”生產(chǎn)單元，在該單元內(nèi)利用已有的生產(chǎn)技術(shù)和設(shè)備，按工藝要求自行獨(dú)立地完成對(duì)材料的加工、工作偏差的修正、生產(chǎn)設(shè)備的自檢等一系列生產(chǎn)活動(dòng)，并最終輸出符合質(zhì)量要求的加工品。第一級(jí) “閉環(huán)型”模塊代表著汽車裝配廠，從原材料輸入，經(jīng)過(guò)制造廠一系列生產(chǎn)活動(dòng)后，最終輸出了制造成果轎車。 第二級(jí)和第三級(jí) “閉環(huán)型”模塊分別代表著生產(chǎn)車間和生產(chǎn)工段，在這

12、些生產(chǎn)單元內(nèi)，通過(guò)生產(chǎn)加工，輸出了相應(yīng)的加工品。上海大眾在生產(chǎn)物資的管理上，是通過(guò)運(yùn)用即時(shí)化（JIT） 技術(shù)來(lái)控制物資流向。由于轎車零件種類多、數(shù)量大，且絕大多數(shù)還是來(lái)自于外界供應(yīng)商，因此，要保證及時(shí)而準(zhǔn)確的物資供應(yīng)就成為一項(xiàng)相當(dāng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程。上海大眾通過(guò)以 “后道工序拉動(dòng)前道工序”為依據(jù)來(lái)指導(dǎo)生產(chǎn)物資的流向，同時(shí)，通過(guò)運(yùn)用“看板管理”技術(shù)，將這復(fù)雜而又零散的物資供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)明白無(wú)誤地顯示出來(lái)，并在物資部門的統(tǒng)一調(diào)配下，達(dá)到 “生產(chǎn)部門需要什么， 物資部門就必須供應(yīng)什么”的管理原則。在上海大眾， “根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃定額發(fā)送材料，按照看板顯示，用卡調(diào)撥物資”就是從事生產(chǎn)物資管理的指導(dǎo)思想?！百|(zhì)量是上海

13、大眾的生命”這句口號(hào)時(shí)時(shí)提醒著全體員工：質(zhì)量是上海大眾得以發(fā)展壯大的生命線。多年來(lái)，上海大眾的質(zhì)量保證體系形成了自己的特色。上海大眾的質(zhì)量管理工作的架構(gòu)，定在實(shí)施全過(guò)程的質(zhì)量控制的高度上。這點(diǎn)從質(zhì)量保證部門的專業(yè)科室設(shè)置就可以看出來(lái)：質(zhì)量規(guī)劃與促進(jìn)科負(fù)責(zé)全公司質(zhì)量方針的制訂與規(guī)劃，外購(gòu)件質(zhì)?？曝?fù)責(zé)對(duì)上海大眾的所有外協(xié)件進(jìn)行質(zhì)量控制。另外， 每個(gè)廠區(qū)都設(shè)有質(zhì)?？?，負(fù)責(zé)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的質(zhì)量分析與檢測(cè)。如此一套緊緊圍繞著生產(chǎn)全過(guò)程的質(zhì)量保證體系，保證了上海大眾始終能夠生產(chǎn)出高質(zhì)量的轎車產(chǎn)品，去贏得市場(chǎng)和用戶。該公司建立了以產(chǎn)品質(zhì)量目標(biāo)值為依據(jù)的“逆向型”產(chǎn)品生產(chǎn)管理流程，即：上海大眾在進(jìn)行產(chǎn)品生產(chǎn)時(shí)，首先

14、是制訂出產(chǎn)品最終所應(yīng)達(dá)到的質(zhì)量目標(biāo)值，然后為達(dá)到這一最終質(zhì)量目標(biāo)，建立起包括階段質(zhì)量目標(biāo)和工序質(zhì)量目標(biāo)在內(nèi)的產(chǎn)品加工過(guò)程質(zhì)量保證體系。在這套質(zhì)量保證體系中，詳細(xì)地規(guī)定了各生產(chǎn)階段，以至各加工工序中被加工產(chǎn)品所應(yīng)處于的質(zhì)量狀態(tài)。每一項(xiàng)質(zhì)量指標(biāo)都是為了達(dá)到更高一級(jí)質(zhì)量目標(biāo)而制定的，因而質(zhì)量保證體系就是在質(zhì)量目標(biāo)的基礎(chǔ)上由上而下層層分解形成的。所以在從事產(chǎn)品生產(chǎn)制造過(guò)程時(shí)每次工藝加工都是按下道工序的要求而展開的，即后道工序?qū)λ杓庸の锲返囊缶褪潜敬喂ば虻墓に嚰庸ぶ笜?biāo)和目標(biāo)。上海大眾就是通過(guò)這樣一系列的生產(chǎn)制造活動(dòng)使產(chǎn)品最終達(dá)到質(zhì)量總目標(biāo)值的。這種生產(chǎn)管理方式就是被成為 “逆向型”的生產(chǎn)管理方法。問

15、題：1什么是全面質(zhì)量管理？（5 分）2產(chǎn)品質(zhì)量控制的有效方法是什么?（10 分 ）3全面質(zhì)量管理的主要內(nèi)容是什么?（15 分 ）3. 從上海大眾公司的質(zhì)量保證體系看，全面質(zhì)量管理應(yīng)該如何實(shí)施和運(yùn)用?（20 分 ）1全面質(zhì)量管理，就是指企業(yè)內(nèi)部的全體員工都參與到企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量和工作質(zhì)量工作過(guò)程中，把企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理理念、專業(yè)操作和開發(fā)技術(shù)、各種統(tǒng)計(jì)與會(huì)計(jì)手段方法等結(jié)合起來(lái)，在企業(yè)中普遍建立從研究開發(fā)、新產(chǎn)品設(shè)計(jì)、外購(gòu)原材料、生產(chǎn)加工，到產(chǎn)品銷售、售后服務(wù)等環(huán)節(jié)的貫穿企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)全過(guò)程的質(zhì)量管理體系。 （5 分 ）2產(chǎn)品質(zhì)量控制的有效方法是全面質(zhì)量管理。全面質(zhì)量管理，就是指企業(yè)內(nèi)部的全體員工都參與

16、到企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量和工作質(zhì)量工作過(guò)程中，把企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理理念、專業(yè)操作和開發(fā)技術(shù)、各種統(tǒng)計(jì)與會(huì)計(jì)手段方法等結(jié)合起來(lái)，在企業(yè)中普遍建立從研究開發(fā)、新產(chǎn)品設(shè)計(jì)、外購(gòu)原材料、生產(chǎn)加工，到產(chǎn)品銷售、售后服務(wù)等環(huán)節(jié)的貫穿企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)全過(guò)程的質(zhì)量管理體系。（10 分 ）3. 全面質(zhì)量管理的內(nèi)容主要包括兩個(gè)方面，一是全員參與質(zhì)量管理；二是全過(guò)程質(zhì)量管理。（1） 全員參與質(zhì)量管理：就是把企業(yè)內(nèi)部所有人員的積極性和創(chuàng)造性都調(diào)動(dòng)起來(lái)，不斷提高每個(gè)人的質(zhì)量管理素質(zhì)，企業(yè)內(nèi)部的每一位員工，都必須參與到企業(yè)的質(zhì)量管理過(guò)程中，做到“質(zhì)量工作人人有責(zé)”。 （2） 全過(guò)程質(zhì)量管理：全面質(zhì)量管理強(qiáng)調(diào)，企業(yè)必須對(duì)產(chǎn)品生產(chǎn)銷售的全

17、過(guò)程進(jìn)行管理。（15 分 ）4首先，應(yīng)分析上海大眾的質(zhì)量保證體系的內(nèi)容以及特點(diǎn)。其次，要結(jié)合全面質(zhì)量管理的特點(diǎn)，來(lái)分析上海大眾成功的主要因素。然后，圍繞著全面質(zhì)量管理的“全面”性特點(diǎn)來(lái)闡述如何實(shí)施全面質(zhì)量管理。 （20 分 ）案例 9. 某公司的“學(xué)習(xí)假期”（ 25分）去年底，分析化驗(yàn)公司的經(jīng)理們又匯聚一堂，制定年底的重要決策。首席行政總監(jiān)簡(jiǎn)祜強(qiáng)照例沒有參加他們的討論。會(huì)后， 他問大家： “今年， 我們打算去哪里呢？”“羅馬， ”他們回答?！傲_馬不錯(cuò)， ”簡(jiǎn)祜強(qiáng)挺高興今年“學(xué)習(xí)假期”能如期進(jìn)行。這家吉隆坡的公司每年都要關(guān)門九天，讓全體員工（共28 人）公費(fèi)集體出游。他們度假時(shí)拍的照片貼滿了會(huì)議

18、室。這邊是他們身穿夏裝，在泰國(guó)擺的各種姿勢(shì)；那邊是冬裝裹身，在瑞士擠成一團(tuán)；另一面墻上還有背景各異的許多合影，例如法國(guó)艾菲爾鐵塔、中國(guó)的紫禁城和美國(guó)的國(guó)會(huì)大廈。除度假支付的費(fèi)用外，公司關(guān)門還造成了一筆不少的營(yíng)業(yè)收入損失。這算是一種管理辦法嗎？對(duì)簡(jiǎn)祜強(qiáng)而言，這是唯一的辦法。他認(rèn)為，公司必須留出時(shí)間和財(cái)力用于學(xué)習(xí)，費(fèi)用大約占工資總額的10%到20%。 觀光能激發(fā)人們討論和思考一國(guó)一城的興衰變化。例如， 員工們可以思考，文化上同樣富足的威尼斯為何與佛羅倫薩相反，其古老結(jié)構(gòu)并沒有促進(jìn)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的發(fā)展。簡(jiǎn)祜強(qiáng)說(shuō)： “度假時(shí)的學(xué)習(xí)效果更好。 ”學(xué)習(xí)對(duì)分析化驗(yàn)公司促進(jìn)不少。在過(guò)去六年中，它已將業(yè)務(wù)從生產(chǎn)棕櫚油

19、之類的試驗(yàn)性產(chǎn)品轉(zhuǎn)為處理和回收工業(yè)廢料。這種轉(zhuǎn)變就來(lái)自于他們清醒地認(rèn)識(shí)到哪些是馬來(lái)西亞的夕陽(yáng)產(chǎn)業(yè)和朝陽(yáng)產(chǎn)業(yè)。簡(jiǎn)祜強(qiáng)說(shuō)道： “擁有富有知識(shí)的工作人員，可使公司更快、更平穩(wěn)地改變或?qū)嵤┯?jì)劃。在當(dāng)今管理界，學(xué)習(xí)型組織是一個(gè)最為流行而又最受人誤解的概念。面對(duì)這個(gè)智力是主要經(jīng)濟(jì)資源的時(shí)代，比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手學(xué)得快被視為最根本上的競(jìng)爭(zhēng)能力。所有的組織理論都要求經(jīng)理人去學(xué)習(xí)，并且將新的理論和方法付諸實(shí)施。如今， 企業(yè)日益關(guān)注的是學(xué)習(xí)和變革之間的關(guān)系。要想學(xué)習(xí)富有成效，企業(yè)必須有能力、有意愿進(jìn)行變革。問題：（1） 學(xué)習(xí)型組織是由誰(shuí)提出來(lái)的？（5 分）（2） 建立學(xué)習(xí)型組織所進(jìn)行的五項(xiàng)修煉技能是什么？（10 分）（3）

20、 通過(guò)案例你認(rèn)為“學(xué)習(xí)型組織”管理理論的最根本要點(diǎn)是什么？（ 10 分）案例分析（結(jié)合問題分析案例，要求每個(gè)案例字?jǐn)?shù)不少于300）（1） 學(xué)習(xí)型組織是由誰(shuí)提出來(lái)的？（5 分）美國(guó)麻省理工學(xué)院斯隆管理學(xué)院的彼得。圣吉教授。（2） 建立學(xué)習(xí)型組織所進(jìn)行的五項(xiàng)修煉技能是什么？（10 分）五項(xiàng)修煉技能，即：系統(tǒng)思考。系統(tǒng)思考是為了看見事物的整體。超越自我。超越自我既是指組織要超越自我，組織中的個(gè)人也要超越自我。改變心智模式。不同的人，對(duì)同一事物的看法不同，原因是他們的心智模式不同。建立共同愿景。愿景是指對(duì)未來(lái)的愿望、景象和意象。團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)。團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)是發(fā)展員工與團(tuán)體的合作關(guān)系，使每個(gè)人的力量能通過(guò) 集體得

21、以實(shí)現(xiàn)。（ 3）通過(guò)案例你認(rèn)為“學(xué)習(xí)型組織”管理理論的最根本要點(diǎn)是什么？（ 10 分） 通過(guò)學(xué)習(xí)，適應(yīng)變化。企業(yè)只有主動(dòng)學(xué)習(xí)，才能適應(yīng)變化迅速的市場(chǎng)環(huán)境。案例10：東方電力公司的計(jì)劃工作（20 分）王力是東方電力公司的總經(jīng)理，這是一家位于中國(guó)東部地區(qū)的大型企業(yè)。長(zhǎng)期以來(lái)，王總經(jīng)理一直認(rèn)為，編制一份可行的公司計(jì)劃，將有助于企業(yè)的成功。他花了近十年的時(shí)間，想方設(shè)法促使公司的計(jì)劃方案編制并進(jìn)一步完善，但是沒有取得成效。在這段時(shí)間里，他先后指派了三位副總經(jīng)理負(fù)責(zé)編制計(jì)劃，雖然每位副總經(jīng)理似乎都努力工作，他也注意到，個(gè)別部門經(jīng)理繼續(xù)自行其是，部門經(jīng)理的獨(dú)立決策造成相互之間的不一致。主管電力調(diào)度的負(fù)責(zé)人總

22、是提請(qǐng)上級(jí)電力部門允許提高電費(fèi)，卻沒有進(jìn)展。公共關(guān)系的領(lǐng)導(dǎo)不斷地向公眾呼吁，要理解電力部門的難處。用戶卻認(rèn)為，電業(yè)的利潤(rùn)夠高了。公司應(yīng)該通過(guò)內(nèi)部解決問題，而不是提高電費(fèi)。負(fù)責(zé)電力供應(yīng)的副總經(jīng)理受到社區(qū)的壓力，要他把所有輸電線路埋人地下，避免出現(xiàn)不雅觀的電線桿和線路，同時(shí)向顧客提供更好的服務(wù)。他覺得顧客是第一位的，費(fèi)用則是第二位的。應(yīng)王力總經(jīng)理要求，一位咨詢顧問來(lái)公司檢查情況。他發(fā)現(xiàn)， 公司并沒有真正把計(jì)劃做好。副總經(jīng)理負(fù)責(zé)編制計(jì)劃，而他的職員正在努力地進(jìn)行研究和做預(yù)測(cè)，并把研究和預(yù)測(cè)情況提交給總經(jīng)理。由于所有部門經(jīng)理都把這些工作看作是對(duì)公司發(fā)展沒有多少意義的文書工作，因此，他們對(duì)此興趣不大。問

23、題：（1） 計(jì)劃工作的步驟是什么？（4分）（2） 怎樣才能使該公司有效地制定計(jì)劃？（8 分）（3） 如果你是顧問，有關(guān)計(jì)劃的類型方面，你會(huì)給公司哪種建議？（8 分）（1） 計(jì)劃工作的步驟是什么？（4 分）完整的計(jì)劃工作應(yīng)包括以下幾個(gè)環(huán)節(jié)：機(jī)會(huì)分析、確定目標(biāo)、明確計(jì)劃的前提條件、提出可供選擇的方案、評(píng)價(jià)各種方案、選擇方案、計(jì)劃分解、編制預(yù)算。（2） 怎樣才能使該公司有效地制定計(jì)劃？（8 分）首先要確定公司的總目標(biāo)，再制訂各部門的分目標(biāo)。分目標(biāo)的制訂要以總目標(biāo)為依據(jù)，各部門之間必須相互協(xié)調(diào)，切忌獨(dú)立決策、各行其是。只有這樣才能有效地制訂計(jì)劃。（3） 如果你是顧問，有關(guān)計(jì)劃的類型方面，你會(huì)給公司哪種建議？（8 分）首先，公司要制訂一個(gè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略性計(jì)劃；其次，各職能部門要分別制訂戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃或作業(yè)計(jì)劃。（答案僅供參考，案例分析只要緊密結(jié)合案例和相應(yīng)的管理原則即可得分）案例11：?？诠揞^廠的領(lǐng)導(dǎo)班子（25 分 ）海南省海口罐頭廠的工人們公認(rèn)廠里有三個(gè)大能人，他們是王光興、鄭子龍、柯蘭亭。 王光興是廠里的支柱