房地產(chǎn)企業(yè)薪酬激勵政策方案

1、房地產(chǎn)企業(yè)薪酬激勵政策標(biāo)題：房地產(chǎn)企業(yè)薪酬激勵政策適合對象：房地產(chǎn)行業(yè)HR解決什么問題：房地產(chǎn)企業(yè)怎樣才能制定出吸引、激勵和保留人才的薪酬激勵政策第一招：區(qū)分關(guān)鍵人才和非關(guān)鍵人才。 我們把房地產(chǎn)的員工分為三類：第一類為關(guān)鍵人才，包括企業(yè)高管、人力資源、財務(wù)、策劃工程、營銷類高端人才；第二類是一般人才，如網(wǎng)絡(luò)技術(shù)人員、行政人員、一般銷售人員和設(shè)計人員等；第三類是普通人員，如一般文員、接待人員、保管員、清潔人員等。 什么樣的員工是企業(yè)的關(guān)鍵性人才，在不同企業(yè)發(fā)展的不同階段是不同的，站在不同的管理者角度看待這個問題，觀點也往往各異。企業(yè)應(yīng)根據(jù)實際情況，判定什么樣的人才是現(xiàn)階段的關(guān)鍵性人才。最佳的方法

2、是成立薪酬管理委員會，成員由部門經(jīng)理以上人員組成，分別從崗位的影響范圍、解決問題的能力、領(lǐng)導(dǎo)能力、溝通能力、知識掌握程度、工作領(lǐng)域六個方面對每個崗位進行集體打分來評判。最后將委員會成員們的分?jǐn)?shù)加權(quán)平均，分?jǐn)?shù)越高，證明這個崗位的重要性越高。 關(guān)鍵性人才是企業(yè)成功的決定因素。評判出關(guān)鍵性人才之后，在為其定薪時，應(yīng)充分考慮外部競爭因素，力求通過具有競爭力的薪酬吸引、激勵和保留這部分人才；而對一般性人才，只要制定符合行業(yè)中等水平的薪酬策略，來保留這部分人才即可。這樣，一方面能夠降低關(guān)鍵性人才的流失率，同時，也可以合理控制人工成本。 第二招：市場薪酬數(shù)據(jù)提供定薪依據(jù)。 如何判定企業(yè)支付給某個職位的薪酬偏

3、高還是偏低？首先，企業(yè)應(yīng)及時獲得同地域同行業(yè)的其他房地產(chǎn)企業(yè)，關(guān)于此職位的薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬水平方面數(shù)據(jù)。然后，根據(jù)企業(yè)薪酬戰(zhàn)略定位選擇相應(yīng)的薪酬水平。 這里以房地產(chǎn)普通崗位-項目監(jiān)控人員的薪酬為例做說明。這個職位的等級在1215級。以年度現(xiàn)金收入總額做比較，該職位的市場數(shù)據(jù)為：10分位是81225元，25分位為93388元，50分位為126372元，75分位為156856元，90分位為185453元。平均年度薪酬結(jié)構(gòu)比例為：固定工資占65%，浮動工資占35%。而某企業(yè)這個職位的人員的平均年度薪金收入總額為84300元，固定工資占44%，浮動工資占56%。通過市場薪酬數(shù)據(jù)的對比很容易就會發(fā)現(xiàn)，該企

4、業(yè)項目監(jiān)控人員的工資水平處于市場的較低水平，而該企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是三年內(nèi)成為業(yè)內(nèi)的領(lǐng)軍企業(yè)。薪酬水平的低分位加之固定工資的比例明顯少于市場水平，難怪這個崗位的人員流動頻繁，以現(xiàn)有的薪酬水平也難以吸引到符合企業(yè)要求的人才。因此，該企業(yè)應(yīng)結(jié)合市場薪酬數(shù)據(jù)，提高該職位的薪酬水平至少至126372元（50分位，市場的中等薪酬水平），同時，提高固定工資的占比，才不會在人才爭奪戰(zhàn)中敗下陣來。 第三招：引入寬帶薪酬。 引入寬帶薪酬，有利于區(qū)分同一職位員工為企業(yè)創(chuàng)造價值的多寡。對于同一職位的員工，他們帶給企業(yè)的價值會是相同的嗎？答案當(dāng)然是否定的，則其獲得的回報也應(yīng)是不同的。 以基層銷售人員為例。一位是應(yīng)屆畢業(yè)的

5、大學(xué)生，另外是本科學(xué)歷，且做銷售工作已有5年了。顯然，同樣是基層銷售人員，這兩位員工由于個人素質(zhì)，能力的不同，帶給企業(yè)的價值也存在差異。在制定這部分人員的基本工資時，通常應(yīng)考慮他們的學(xué)歷、工作年限與司齡三個因素，再根據(jù)這三個因素制定一套個人檔案的模型，將每位在職人員個人信息輸入模型，自然得出該職員的薪檔得分，薪檔得分對應(yīng)員工檔位薪酬。 這樣的薪酬制度，可以使得員工在無須升職的前提下，同樣可以通過在本崗位積累更多的工作經(jīng)驗，獲得能力的提高，從而得到加薪。吳經(jīng)理提到的“個人發(fā)展空間有限”的問題就能在一定程度上得到緩解。 第四招，制定績效指標(biāo)不要過分強調(diào)最優(yōu)。 一些房地產(chǎn)企業(yè)的人力資源總監(jiān)，常常為了

6、制定一套合適企業(yè)現(xiàn)狀的績效指標(biāo)體系而苦惱。在找到管理咨詢顧問時，他們常常會急于了解行業(yè)中領(lǐng)先企業(yè)的績效指標(biāo)體系，以及績效指標(biāo)的具體方案。 事實上，房地產(chǎn)企業(yè)由于歷史發(fā)展的不同，導(dǎo)致企業(yè)文化不同。組織結(jié)構(gòu)與管理水平各異，不可能存在一套用之四海皆準(zhǔn)的績效考核模式。在績效考核設(shè)計中，常用的KPI、MBO、360度考核，BSC等等，沒有一把是萬能寶劍?；谶@種情況，我們分別為其制定了兩套銷售指標(biāo)體系。一套適用于非銷售期，績效指標(biāo)大多采用直接上級對其定性考評，包括語言表達能力、周邊市政信息的掌握程度、預(yù)開盤樓盤的信息掌握程度、銷售技巧的考評。然后進行排名，并賦予一定的績效獎金發(fā)放比例系數(shù)。每人的績效獎金基數(shù)，為上一銷售周期內(nèi)自己績效獎金平均額的70%80%，非銷售期內(nèi)銷售人員的浮動工資=績效獎金系數(shù) x 個人績效獎金基數(shù)。而在銷售周期內(nèi)，仍以銷售業(yè)績?yōu)橹饕己酥笜?biāo)，但適度降低銷售提成的比例，用以平衡非