項目管理職業(yè)生涯管理和勝任能力模型的應(yīng)用

1、本文介紹了職業(yè)生涯管理和勝任能力模型的應(yīng)用，分析了與項目經(jīng)理職業(yè)生涯對于的勝任能力模型，并結(jié)合在IBM公司和惠普公司的項目經(jīng)理職業(yè)生涯管理，建立了中國IT系統(tǒng)集成和服務(wù)行業(yè)的項目經(jīng)理勝任能力模型，說明了該模型在中國IT企業(yè)的應(yīng)用過程。 1.     項目經(jīng)理的職業(yè)生涯與能力模型 1.1.     什么是職業(yè)生涯管理？ 職業(yè)生涯管理（Career Management）是美國近十幾年來從人力資源管理理論與實踐中發(fā)展起來的新學(xué)科。所謂生涯，根據(jù)美國組織行為專家道格拉斯?霍爾（Douglas

2、T.Hall）的觀念，是指一個人一生工作經(jīng)歷中所包括的一系列活動和行為。職業(yè)生涯則是根據(jù)對每個職業(yè)的長期從業(yè)人員的工作經(jīng)歷中包括的活動和行為的概括。職業(yè)生涯管理就是通過研究,歸納分析不同職業(yè)的活動和行為，為從事該職業(yè)的人員提供清晰的發(fā)展方向和成長路徑，加速技術(shù)人才的成長。      職業(yè)生涯管理有兩個層面： ?     一是個人行為，即員工個人自發(fā)的自我職業(yè)生涯管理。關(guān)注自我發(fā)展的員工，根據(jù)自己理想選擇職業(yè)，并分析該職業(yè)生涯的活動和行為，規(guī)劃自己在該職業(yè)的發(fā)展計劃。?  &#

3、160;  二是組織行為，即企業(yè)主導(dǎo)的職業(yè)生涯管理。企業(yè)建立職業(yè)生涯管理體系，幫助員工落實員工職業(yè)生涯發(fā)展計劃。企業(yè)的職業(yè)生涯管理體系的目標(biāo)是達(dá)到企業(yè)人力資源需求與員工職業(yè)生涯發(fā)展需求之間的平衡，并創(chuàng)造一個高效率的工作環(huán)境和引人、育人、留人的企業(yè)氛圍。1.2.     為什么出現(xiàn)職業(yè)生涯管理？ 職業(yè)生涯管理的興起，從上個世紀(jì)80年代開始。因為激烈市場競爭的企業(yè)發(fā)展環(huán)境的動蕩，企業(yè)管理者開始鼓勵員工“管理自己的職業(yè)”，并逐步淡化幾十年來主導(dǎo)的“終身”雇傭模式。例如一直奉行“不裁員”的IBM公司在上個世紀(jì)80年代末和90年代初，也進(jìn)行了大

4、規(guī)模的裁員。 2000年互聯(lián)網(wǎng)泡沫的破例，公司裁員現(xiàn)象更為普遍。企業(yè)為了靈活有效應(yīng)對市場的起伏，開始采用諸如縮減編制(downsizing)和調(diào)整至恰當(dāng)編制(rightsizing)的安全靈活資源戰(zhàn)略，因此員工所期望的“穩(wěn)定的雇傭關(guān)系”已經(jīng)失去了根基。 在中國，由于以人為本的傳統(tǒng)文化和企業(yè)發(fā)展歷程，企業(yè)在社會上通常扮演家長式的角色，以及過去的計劃經(jīng)濟(jì)模式下形成的鐵飯碗觀念的烙印，員工往往有更強(qiáng)的依賴企業(yè)的心理。然而市場競爭中企業(yè)經(jīng)營的起起伏伏，迫使企業(yè)進(jìn)行必要人員調(diào)整，包括裁員。中國員工也不得不接受這樣的事情發(fā)生。首先能夠接受裁員的是外企員工，例如2002年初惠普和康柏合并進(jìn)入到實質(zhì)

5、階段，一位惠普公司的高級領(lǐng)導(dǎo)來到中國，向大家解釋合并的過程和裁員的安排是說到，“公司就像一輛公共汽車，有人上車，有人下車”。其次是國內(nèi)的企業(yè)的員工面對的公司的裁員，例如2004年聯(lián)想裁員時，員工感慨“公司不是家”，通過互聯(lián)網(wǎng)引發(fā)了大量討論。 1.3     項目經(jīng)理是一個清晰的職位序列 中國傳統(tǒng)中只有仕途一條路，所以“萬般皆下品，唯有讀書高”，十年寒窗苦，也只為金榜能夠提名，謀得一官半職。因此反映到企業(yè)管理環(huán)境中，就是官本位，很多職員在公司里拼命去當(dāng)經(jīng)理、總經(jīng)理。然而這些職位在公司畢竟是很少的。廣大技術(shù)員工的發(fā)展希望和出路在哪里呢？&

6、#160;特別是技術(shù)密集性的企業(yè)，業(yè)務(wù)的發(fā)展離不開技術(shù)人員的貢獻(xiàn)。職位序列是技術(shù)員工的發(fā)展之路。職業(yè)生涯管理的核心是定義公司的職位序列,對技術(shù)員工管理的雙通道模式的確定, 也就是職位序列的確定.如下圖所示：   在IBM公司我們對技術(shù)員工的職位序列的體會非常深刻，例如員工可以選擇項目經(jīng)理的職位序列并持續(xù)發(fā)展，不一定要去做部門經(jīng)理，事業(yè)部經(jīng)理，因為作為資深的職位的項目經(jīng)理，同樣可以拿到必部門經(jīng)理還高的薪水。因此所有的人不必都削尖腦袋正確經(jīng)理的位置，大家可以是IT架構(gòu)師，咨詢顧問、技術(shù)專員職位序列。職位序列一定是一個下列等級，就像經(jīng)理有不同的層級，項目經(jīng)理、咨詢顧問也

7、分為不同的等級。1.4     職業(yè)生涯管理的基石: 勝任能力模型（Competence Model） 職位序列的等級表示了員工能力。實施職業(yè)生涯管理首先需要客觀公正地評估和確定員工在職位序列上的等級，然后需要有效的培養(yǎng)員工的能力以實現(xiàn)員工能力的快速提升。能力評估和培養(yǎng)是是實施職業(yè)生涯管理關(guān)鍵。勝任能力模型是能力評估和培養(yǎng)有效途徑，是職業(yè)生涯管理的基石。   影響一個人工作業(yè)績的因素是多方面的，既包括知識、技能層面，還包括一個人的態(tài)度、思維模式等層面的因素，而且態(tài)度往往是影響業(yè)績更深層、更核心的要素，一個人如果不具

8、備知識和技能，但具有積極學(xué)習(xí)的態(tài)度，那么這些知識和技能一定能夠習(xí)得，只是不同人因為資質(zhì)不同習(xí)得的速度可能有快有慢。這也就是我們常說的一個人應(yīng)該既要“Like to do”，又必須“Able to do”，只有兩方面都具備了，才能有高績效。   勝任能力就是將圓滿完成工作所需要具備的知識、技能、態(tài)度和個人特質(zhì)等用行為方式描述出來。這些行為應(yīng)是可指導(dǎo)的，可觀察的，可衡量的，而且是對個人發(fā)展和企業(yè)成功極其重要的。勝任能力是從西方發(fā)展而來的一個概念，英文叫做Competency，它與我們通常所說的“能力”有所區(qū)別，這個能力更多指知識和技能，比如“積極進(jìn)取”按照我們過去的理

9、解可能認(rèn)為不應(yīng)該屬于能力之列，但按照勝任能力的定義，它卻是核心要素之一。  勝任能力與崗位職責(zé)的關(guān)系：我們每一個崗位都有崗位說明書，勝任能力與崗位職責(zé)具有密切關(guān)系，崗位職責(zé)告訴我們“做什么”，勝任能力則告訴我們“怎么做”。崗位職責(zé)的不同決定了應(yīng)具備的勝任能力的不同，這種不同可能是能力結(jié)構(gòu)的不同，也可能是同一能力所要求程度的不同。崗位與職位的關(guān)系. 2.     國際項目經(jīng)理的能力體系概述 2.1.     美國項目管理協(xié)會（PMI）的能力體系 美國項目管理協(xié)會（PM

10、I）2002年推出了PMCDF（Project Manager Competence Development Framework），定義了項目經(jīng)理的能力發(fā)展框架，作為個人或組織來管理項目經(jīng)理的專業(yè)發(fā)展。該項目經(jīng)理能力發(fā)展框架有三部分組成：項目管理知識、項目管理應(yīng)用、個人能力。其中項目管理知識和項目管理應(yīng)用方面的要素項是根據(jù)項目管理的5個流程和9大知識領(lǐng)域交叉組成，如下圖，針對每個交叉格的內(nèi)容進(jìn)行評估，分為4級。 個人能力劃分為六個方面，針對每個方面，又進(jìn)一步細(xì)分，共有19個能力元素。如下表，在每個能力元素上，也按照四個級別進(jìn)行評估。    &#

11、160; 但是美國項目管理協(xié)會的項目管理職業(yè)資格認(rèn)證PMP，卻不是根據(jù)上述了能力體系進(jìn)行認(rèn)證的。PMP的認(rèn)證主要根據(jù)兩部分，資格審查和PMP考試。資格審查考量申請者的項目管理工作經(jīng)驗，側(cè)面反映了申請者的管理能力和項目管理知識的應(yīng)用能力。PMP考試，在主要考察申請者對項目管理知識的了解和認(rèn)識。 2.2.     國際項目管理協(xié)會（IPMA）的能力體系 國際項目管理協(xié)會（IPMA）于2006年3月推出了國際項目管理協(xié)會能力基準(zhǔn)（ICB）3.0版本。說明了對于不同級別的項目管理人員的知識和經(jīng)驗的要求，包括項目管理方面的基本術(shù)語、任

12、務(wù)、實踐、技能、管理過程、方法、技術(shù)和工具等，并將其分為三個類別：技術(shù)能力、行為能力和管理環(huán)境的能力。如下表所示，其中項目管理相關(guān)的技術(shù)能力有20個元素，行為能力有15個能力元素，管理環(huán)境能力有15個能力元素。     IPMA依據(jù)ICB能力體系，針對項目管理人員專業(yè)水平的不同將項目管理專業(yè)人員資質(zhì)認(rèn)證劃分為四個等級，即A級、B級、C級、D級，每個等級分別授予不同級別的證書。國際項目管理專業(yè)資質(zhì)認(rèn)證（IPMP）是國際項目管理協(xié)會在全球推行的四級項目管理專業(yè)資質(zhì)認(rèn)證體系的總稱。IPMP是對項目管理人員知識、經(jīng)驗和能力水平的綜合評估證明，根據(jù)IPM

13、P認(rèn)證等級劃分獲得IPMP各級項目管理認(rèn)證的人員，將分別具有負(fù)責(zé)大型國際項目、大型復(fù)雜項目、一般復(fù)雜項目或具有從事項目管理專業(yè)工作的能力。 3.     IT項目經(jīng)理的能力模型的建立 基于國際項目經(jīng)理能力模型的要素，借鑒了跨國公司的職位序列和能力模型，結(jié)合中國IT系統(tǒng)集成和IT服務(wù)企業(yè)的職位發(fā)展管理現(xiàn)狀，北京力鼎創(chuàng)新管理咨詢咨詢有限公司為中國系統(tǒng)集成和IT服務(wù)企業(yè)構(gòu)建了的一個勝任能力模型的框架，項目經(jīng)理為該模型支撐的一個職位序列。勝任能力模型按照能力元素，分為兩大部分：通用能力族和專業(yè)能力族。 通用能力族 ?

14、60;    通用能力族，是IT系統(tǒng)集成和服務(wù)各個職位序列能力都需要的能力。        其中核心能力族分解為五個領(lǐng)域，這是從事系統(tǒng)集成和IT服務(wù)職業(yè)技術(shù)人員的基本能力和素質(zhì)： 1.     行業(yè) 理解客戶環(huán)境、困難、核心流程，能夠制定出相應(yīng)的解決方案 2.     技術(shù) 設(shè)計和交付解決方案的能力 3.     關(guān)系 與內(nèi)部及外部的個體

15、及組織的事務(wù)處理能力 4.     業(yè)務(wù) 執(zhí)行公司策略、運作流程、工作方法論的知識與能力 5.     領(lǐng)導(dǎo) 領(lǐng)導(dǎo)、管理、配置、優(yōu)化公司人力資產(chǎn)的能力 ?     能力模型需要將能力分解為元素，成為可以可衡量、可觀察、可指導(dǎo)的能力元素。如下圖   ?     針對每個能力元素，需要進(jìn)行分級描述，以便可以來考察員工在每個能力項方面的能力。 業(yè)內(nèi)比較流行的能力分級的方法有

16、四級和九級幾種，我們采用了四級能力劃分，即學(xué)習(xí)發(fā)展、獨立貢獻(xiàn)、團(tuán)隊貢獻(xiàn)和領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)新。以下是業(yè)內(nèi)認(rèn)可的關(guān)于四個層級的定義。  ?     能力描述，根據(jù)四個層級的原理，針對每個能力元素的四個層級，做出客觀描述，以方便員工自己和其他評估人員對員工在該能力上的評估。以關(guān)系能力分解的溝通談判、變革管理和客戶增值的元素為例，說明對能力元素的層級的描述如下： 專業(yè)能力族 專業(yè)能力族按照我們所設(shè)計的職位序列分為咨詢顧問、項目經(jīng)理、IT架構(gòu)師、IT應(yīng)用工程師、IT系統(tǒng)工程師、IT運營工程師等。項目經(jīng)理職位序列的中項目管理專業(yè)能力包含

17、計劃進(jìn)度、經(jīng)營項目、風(fēng)險控制和團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)等能力元素，同樣采取四級的描述方法，對每個能力元素進(jìn)行定義，以便對員工的具體能力進(jìn)行評估。   4.     IT項目經(jīng)理的能力模型的應(yīng)用 職位序列和能力模型結(jié)合在一起，為項目經(jīng)理培養(yǎng)和發(fā)展提供了一個堅實的基礎(chǔ)，也是企業(yè)加強(qiáng)項目管理，培養(yǎng)項目經(jīng)理的正確道路。我服務(wù)的IBM公司是這樣，惠普公司也是這樣。力鼎咨詢設(shè)計的IT項目經(jīng)理的能力模型和職位序列，在神州數(shù)碼的應(yīng)用，獲得成功。 項目經(jīng)理的能力評估過程和個人發(fā)展計劃 一個實用的可以操作的勝任能力模型，解決了項目

18、管理能力評估的問題。以該模型為標(biāo)準(zhǔn)，為了進(jìn)一步設(shè)計了項目經(jīng)理能力評估的工具，因此項目經(jīng)理可以自己針對自己的能力，進(jìn)行評測。同時其主管經(jīng)理業(yè)可以使用該工具對該項目經(jīng)理進(jìn)行評測。通過評測，項目經(jīng)理和主管經(jīng)理，度可以很清楚和全面地看到該項目經(jīng)理能力的現(xiàn)狀和差距。同時項目經(jīng)理和其主管在不同能力元素項下的評估分?jǐn)?shù)不同，也反映項目經(jīng)理對能力自我認(rèn)知和主管經(jīng)理的看法不同。 能力評估不是目的，而是來項目經(jīng)理發(fā)展計劃的基礎(chǔ)。針對項目經(jīng)理期望的發(fā)展目標(biāo)，例如希望成為高級項目經(jīng)理、資深咱們經(jīng)理，在能力評估工具上可以看到自己在具體的能力要素上的差距，針對這些差距，制定自己的學(xué)習(xí)和提高的行動計劃，并與主管經(jīng)理

19、達(dá)成一致。項目經(jīng)理為自己的職業(yè)發(fā)展負(fù)責(zé)，公司提供發(fā)展和培養(yǎng)計劃，項目經(jīng)理能力的提升，是公司和項目經(jīng)理的雙贏。 項目經(jīng)理職位評審答辯實踐 力鼎咨詢構(gòu)建IT項目經(jīng)理的能力模型在神州數(shù)碼IT服務(wù)集團(tuán)的應(yīng)用中，我們對高級和資深的項目經(jīng)理，引入了職位評審答辯。在神州數(shù)碼實施了職位評審的具體工作步驟包括： ?     由各個業(yè)務(wù)部門推薦最主要的技術(shù)骨干作為首輪參評人員； ?     在這批參評人員范圍內(nèi)，發(fā)布并講解專業(yè)職位框架體系、能力標(biāo)準(zhǔn)以及任職資格標(biāo)準(zhǔn)； ? &#

20、160;   請所有首輪參評者在舉行答辯會的一個星期之前，將用于證明自己能力水平的背景材料（工作經(jīng)歷、學(xué)習(xí)經(jīng)歷、認(rèn)證情況、典型項目角色經(jīng)歷、任職能力自我評估、上級評估意見等等）提供給評審組成員； ?     以專業(yè)職位設(shè)計小組核心成員（公司內(nèi)外的行業(yè)專家）組成第一梯次的職位評審小組共同商定評審的尺度掌握以及控制過程； ?     由評審小組成員擔(dān)任評委，對這批技術(shù)負(fù)責(zé)人逐個進(jìn)行職位評審，給出評估結(jié)論并在評審現(xiàn)場給予簡單的評審反饋及發(fā)展建議。需要特別指出的是，為確保評審專家工作

21、的客觀性，每場答辯會上的評審專家不應(yīng)少于7人，且參評者的直接上級主管不得作為評審組成員。職位評審以答辯會的形式進(jìn)行，其過程如下： 1.     在評審現(xiàn)場，參評者首先用10分鐘的時間，結(jié)合個人背景材料向評委簡要介紹自己的任職能力特點； 2.     評審組專家將對參評者進(jìn)行15分鐘的質(zhì)詢，考察參評者對其申請職位的理解以及背景材料中的重要問題； 3.     參評者回避，評審組專家現(xiàn)場合議后分別填寫評分及評語； 4.  

22、;   參評者返回評審現(xiàn)場接受評審專家的反饋。 ?     全天評審結(jié)束后，評審組專家對全天評分進(jìn)行復(fù)議，核準(zhǔn)最終評審成績； ?     評審后由評審小組的主要成員就核準(zhǔn)后的評審成績對參評人員進(jìn)行集體反饋、答疑，向參評人員詳細(xì)講解評審原理、能力標(biāo)準(zhǔn)并提出發(fā)展建議； ?     所有參評人員根據(jù)評審結(jié)果和專家反饋，與上級共同擬定個人發(fā)展計劃，其步驟如下：1.     參評者結(jié)合公司現(xiàn)實中的

23、機(jī)會與個人發(fā)展意愿，明確個人在公司中的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)； 2.     參評者與上級指導(dǎo)人一起，結(jié)合評審結(jié)果共同分析個人能力現(xiàn)狀與目標(biāo)之間的差距； 3.     參評者在上級指導(dǎo)人的幫助下，制定具體的年度個人發(fā)展計劃； 4.     個人發(fā)展計劃進(jìn)入公司“職業(yè)發(fā)展管理信息系統(tǒng)”，作為上下級之間以及HR系統(tǒng)的正式備案，分季度進(jìn)行評估、總結(jié)。 經(jīng)歷了這樣的一系列活動，公司各部門的技術(shù)骨干就基本上走過了“個人職業(yè)發(fā)展管理”的一個完整循環(huán)，繼而對職位體系與能力標(biāo)準(zhǔn)形成了比較全面的認(rèn)識，并開始