星巴克戰(zhàn)略策劃書(shū)

1、 吉 林 財(cái) 經(jīng) 大 學(xué) 期 末 作 業(yè)星巴克戰(zhàn)略策劃書(shū)學(xué)校：吉林財(cái)經(jīng)大學(xué)院系：亞泰工商管理學(xué)院課程名稱(chēng)：企業(yè)戰(zhàn)略管理課程主講老師：孫領(lǐng)星巴克戰(zhàn)略策劃書(shū)首先通過(guò)對(duì)星巴克外部環(huán)境分析，對(duì)中國(guó)政治、經(jīng)濟(jì)、文化和技術(shù)方面的分析以及行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)程度、中國(guó)客戶(hù)的分析，得出企業(yè)在外部環(huán)境中所的戰(zhàn)略位置。隨后對(duì)星巴克內(nèi)部環(huán)境分析，對(duì)企業(yè)內(nèi)部資源、能力、主要競(jìng)爭(zhēng)力、以及價(jià)值鏈的分析，得出對(duì)企業(yè)內(nèi)部環(huán)境評(píng)價(jià)。通過(guò)內(nèi)、外部環(huán)境分析出企業(yè)優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)和威脅，并進(jìn)行SWOT分析。通過(guò)分析的結(jié)果，以及企業(yè)自身的使命以及愿景，制定公司層、經(jīng)營(yíng)層以及職能層的戰(zhàn)略。同時(shí)，對(duì)公司制定的戰(zhàn)略細(xì)化出需執(zhí)行的項(xiàng)目安排，得出戰(zhàn)略策劃

2、的結(jié)論。隨著中國(guó)咖啡市場(chǎng)的需求擴(kuò)大，越來(lái)越多的咖啡企業(yè)進(jìn)入中國(guó)，而星巴克作為全世界咖啡連鎖店的領(lǐng)導(dǎo)者，其獨(dú)特的營(yíng)銷(xiāo)模式和組織結(jié)構(gòu)也帶來(lái)了巨大的成功。但是市場(chǎng)也是在競(jìng)爭(zhēng)中不斷變化，星巴克為了延續(xù)自身的成功進(jìn)行不斷的擴(kuò)張。在擴(kuò)張的背景下，中國(guó)市場(chǎng)咖啡行業(yè)宏觀環(huán)境較為樂(lè)觀，穩(wěn)定的政治環(huán)境，處于經(jīng)濟(jì)、技術(shù)迅速發(fā)展的時(shí)期，但存在一定來(lái)自西方文化的沖突，以及產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)的激烈程度、客戶(hù)需求的不確定性影響著企業(yè)的策略變化。企業(yè)自身來(lái)講擁有強(qiáng)大的品牌影響力以及市場(chǎng)地位，人力資源豐富，同時(shí)注重產(chǎn)品的高質(zhì)量，但隨著向餐飲方面產(chǎn)品的推廣，造成品牌稀釋的危險(xiǎn)，快速擴(kuò)張的同時(shí)也淡化了本身的服務(wù)水平。為了適應(yīng)營(yíng)企業(yè)的發(fā)展，企

3、業(yè)應(yīng)該采用發(fā)展戰(zhàn)略，在經(jīng)營(yíng)層方面進(jìn)行差異化戰(zhàn)略，依靠差別與其他品牌的高品質(zhì)產(chǎn)品，卓越的客戶(hù)服務(wù)以及品牌聲譽(yù)，轉(zhuǎn)化為構(gòu)建一個(gè)高價(jià)值的品牌。在業(yè)務(wù)層面注重新產(chǎn)品如茶飲、即飲咖啡的開(kāi)發(fā)；渠道的擴(kuò)展，將產(chǎn)品在連鎖超市中進(jìn)行售賣(mài)；制定優(yōu)越的薪資制度，提高員工的積極性，降低人才流動(dòng)率；在二三線(xiàn)城市大力增開(kāi)門(mén)店，保持星巴克在中國(guó)市場(chǎng)的市場(chǎng)份額穩(wěn)步增長(zhǎng)；在大數(shù)據(jù)時(shí)代中注重?cái)?shù)字化的策略制定，掌握消費(fèi)者的消費(fèi)偏好、消費(fèi)習(xí)慣從而制定相對(duì)的策略；大力傳播企業(yè)文化以及增加廣告的投放量；注重公益事業(yè)的發(fā)展，樹(shù)立品牌形象；推廣環(huán)境保護(hù)的理念，回收紙杯并制作環(huán)保紙杯，減少成本的同時(shí)提高品牌形象；進(jìn)行智能收購(gòu)餐飲品牌，將早中晚

4、餐加入產(chǎn)品組合，提高企業(yè)利潤(rùn)增強(qiáng)自身競(jìng)爭(zhēng)力；發(fā)展以咖啡為核心的業(yè)務(wù)，著重發(fā)展甄選咖啡門(mén)店以及推廣臻選咖啡。未來(lái)三年（2016-2018）星巴克將繼續(xù)加大擴(kuò)張速度。以24.1%的年復(fù)合增長(zhǎng)率高速開(kāi)店，目標(biāo)為覆蓋中國(guó)所有四線(xiàn)以上的城。截止2015年，星巴克在中國(guó)市場(chǎng)咖啡連鎖領(lǐng)域市場(chǎng)份額第一，達(dá)到73.3%的市場(chǎng)份額，未來(lái)三年將以每年2.1%的増長(zhǎng)率達(dá)到近80%的市場(chǎng)。目錄行政總結(jié)一、概述··················

5、;········ P1二、企業(yè)當(dāng)前情況總結(jié)·············· P2三、外部環(huán)境分析·················· P3四、內(nèi)部環(huán)境分析····

6、··············· P6五、SWOT分析····················· P8六、戰(zhàn)略選擇··········

7、3;············ P9七、戰(zhàn)略執(zhí)行······················· P11參考文獻(xiàn)············

8、;··············· P121）概述星巴克股份有限公司（英語(yǔ)：Starbucks Corporation，簡(jiǎn)稱(chēng)：星巴克，英語(yǔ)：Starbucks）是美國(guó)一家跨國(guó)連鎖咖啡店，也是全球最大的連鎖咖啡店，發(fā)源地與總部位于美國(guó)華盛頓州西雅圖。除咖啡之外，亦有茶飲等飲料，以及三明治、糕點(diǎn)等點(diǎn)心類(lèi)食品。其成立于1971年，最初僅專(zhuān)賣(mài)咖啡豆，在轉(zhuǎn)型為現(xiàn)行的經(jīng)營(yíng)型態(tài)后開(kāi)始快速展店，并成為美式生活的象征之一，部分店鋪甚至與超級(jí)市場(chǎng)、書(shū)店等異業(yè)結(jié)盟，以復(fù)

9、合式商店經(jīng)營(yíng)。在中國(guó)大陸，1999年于北京出現(xiàn)星巴克咖啡第一家大陸分店，2000年進(jìn)入上海，2002年進(jìn)軍華南市場(chǎng)。1 目前，星巴克已經(jīng)在中國(guó)100多個(gè)城市開(kāi)設(shè)了超過(guò)2100家門(mén)店，擁有30,000名身穿綠圍裙的星巴克伙伴。在中國(guó)，星巴克是當(dāng)之無(wú)愧的咖啡知識(shí)和咖啡專(zhuān)業(yè)技能方面的領(lǐng)頭羊，并始終堅(jiān)持著自己的傳統(tǒng)和特色，為顧客獻(xiàn)上一流的咖啡產(chǎn)品，以及其他優(yōu)質(zhì)的飲料與食品。而星巴克全球如一的獨(dú)特星巴克體驗(yàn)，優(yōu)質(zhì)人性化的服務(wù)及其“第三空間”理念也引起了中國(guó)消費(fèi)者的廣泛共鳴。戰(zhàn)略策劃書(shū)一共分四部分，第一部分介紹星巴克企業(yè)的當(dāng)前情況，第二部分進(jìn)行星巴克外部環(huán)境分析，對(duì)企業(yè)外部戰(zhàn)略環(huán)境進(jìn)行評(píng)價(jià)。第三部分進(jìn)行星

10、巴克內(nèi)部環(huán)境分析，對(duì)企業(yè)內(nèi)部要素進(jìn)行評(píng)價(jià)。第四部分進(jìn)行SWOT分析。第五部分由SWOT所匹配的結(jié)果進(jìn)行戰(zhàn)略選擇以及戰(zhàn)略執(zhí)行。2）企業(yè)當(dāng)前情況總結(jié)2.1）宗旨與愿景星巴克一直秉承的宗旨是提供完善的工作環(huán)境，并創(chuàng)造相互尊重和相互信任的工作氛圍。秉持多元化企業(yè)經(jīng)營(yíng)的重要原則。采用最高標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行采購(gòu)烘焙，并提供最新鮮的咖啡。以高度熱忱滿(mǎn)足顧客的需求。積極貢獻(xiàn)社區(qū)和環(huán)境。認(rèn)識(shí)到盈利是企業(yè)未來(lái)成功的基礎(chǔ)。星巴克的使命宣言：激發(fā)和孕育人文精神，從每個(gè)人、每杯咖啡、每個(gè)街區(qū)開(kāi)始。22.2）當(dāng)前戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)運(yùn)用情況星巴克自成立以來(lái)的關(guān)鍵戰(zhàn)略之一是產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略，產(chǎn)品如優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品組合、門(mén)店地點(diǎn)、咖啡飲品、聲譽(yù)和最高的客戶(hù)

11、服務(wù)。這轉(zhuǎn)化為構(gòu)建一個(gè)高價(jià)值的品牌，這使競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手將付出昂貴的代價(jià)進(jìn)行模仿。星巴克也有遵循戰(zhàn)略聯(lián)盟和智能收購(gòu)的精明戰(zhàn)略。同時(shí)星巴克使用產(chǎn)品多元化戰(zhàn)略進(jìn)行橫向的關(guān)于產(chǎn)品和市場(chǎng)擴(kuò)張的收購(gòu)，所有的策略都為星巴克贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。2.3）近三年財(cái)務(wù)狀況由星巴克2014年到2016年的財(cái)務(wù)狀況的三年期比率和增長(zhǎng)分析，我們可以看到目前公布的2016財(cái)年?duì)I業(yè)收入213億美元。對(duì)償債能力進(jìn)行分析，星巴克的流動(dòng)比率、速動(dòng)比率在2016年達(dá)到1.04以及0.67，體現(xiàn)星巴克在短期償債能力存在一定的局限性。對(duì)營(yíng)運(yùn)能力進(jìn)行分析，星巴克近三年資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率不低于1.48、6.23，說(shuō)明企業(yè)的資產(chǎn)流動(dòng)性較好，利用效率較

12、高。對(duì)企業(yè)的盈利能力進(jìn)行分析，近三年的資產(chǎn)報(bào)酬率、股東權(quán)益報(bào)酬率高達(dá)21.05、48.16，毛利率不斷增長(zhǎng)，、營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率以及凈利率不斷增長(zhǎng)，每股股東收益不斷增長(zhǎng)至1.90，說(shuō)明企業(yè)的盈利能力較強(qiáng)。對(duì)于發(fā)展能力進(jìn)行分析，公司收入的逐年增長(zhǎng)在2014年至2015年經(jīng)歷了6.06%的下降，但不低于10.45%，說(shuō)明企業(yè)成長(zhǎng)性較好，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力較強(qiáng)?？偟膩?lái)看，星巴克公司的財(cái)務(wù)狀況比較穩(wěn)定，公司的凈利潤(rùn)持續(xù)不斷增長(zhǎng)，但短期償債能力較弱。詳細(xì)的財(cái)務(wù)報(bào)表和增長(zhǎng)計(jì)算在附錄表格一中給出2.4）對(duì)于當(dāng)前狀況的評(píng)論基于星巴克一直秉承的宗旨與愿景，在產(chǎn)品以及服務(wù)方面實(shí)行差異化的戰(zhàn)略，不斷強(qiáng)化自身品牌優(yōu)勢(shì)使其區(qū)分于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)

13、手，保持市場(chǎng)先驅(qū)的地位。星巴克公司的財(cái)務(wù)狀況比較穩(wěn)定，3）外部環(huán)境分析3.1）環(huán)境的主流傾向咖啡行業(yè)宏觀環(huán)境較為樂(lè)觀，擁有穩(wěn)定的政治環(huán)境，處于經(jīng)濟(jì)、技術(shù)迅速發(fā)展的時(shí)期，但存在一定來(lái)自西方文化的沖突，以及產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)的激烈程度、客戶(hù)需求的不確定性。3.2）宏觀環(huán)境的分析Ø 穩(wěn)定的政治環(huán)境，中國(guó)的法律體系逐步完善注重保護(hù)知識(shí)產(chǎn)權(quán)，并且基于優(yōu)惠政策，更利于咖啡行業(yè)的發(fā)展。Ø 中國(guó)經(jīng)濟(jì)高度發(fā)展，居民消費(fèi)水平不斷提高，咖啡行業(yè)市場(chǎng)潛力巨大。Ø 基于消費(fèi)主流群體的年輕人流動(dòng)性極大，并隨著生活方式轉(zhuǎn)變追求生活質(zhì)量，為行業(yè)發(fā)展帶來(lái)了商機(jī)。Ø 中國(guó)傳統(tǒng)的文化與外來(lái)的西方文化有

14、一定的沖突，行業(yè)本土化程度有一定的阻礙。Ø 隨著技術(shù)的不斷進(jìn)步，咖啡行業(yè)的烘焙工藝以及壓濾沖泡技術(shù)不斷完善，信息與網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展，為管理搭建了高效的平臺(tái)也為消費(fèi)者提供了便利。3.3）產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)性的分析關(guān)于行業(yè)新加入者的威脅：較低Ø 咖啡行業(yè)已經(jīng)形成了規(guī)模經(jīng)濟(jì)，在降低成本的同時(shí)又保證了良好的服務(wù)，而新進(jìn)入的咖啡生產(chǎn)者嚴(yán)重缺乏成本優(yōu)勢(shì)。Ø 咖啡行業(yè)的品牌影響力很大，品牌長(zhǎng)期發(fā)展的成本較高，使新進(jìn)入者面臨巨大的壓力。Ø 隨著咖啡豆成本的不斷上升，以及對(duì)服務(wù)的得高要求，對(duì)資金的需求較大。Ø 咖啡行業(yè)由于有著固定的供應(yīng)商、機(jī)器設(shè)備，因此其轉(zhuǎn)換成本較高?？Х刃袠I(yè)

15、是一個(gè)較為獨(dú)立的行業(yè)，具備專(zhuān)門(mén)化的技術(shù)需求、戰(zhàn)略的相關(guān)性，其推出壁壘較高，因此國(guó)際咖啡連鎖行業(yè)的新進(jìn)入者威脅較低。關(guān)于替代品的威脅：較高Ø 顧客的轉(zhuǎn)換成本較低，不需要額外支付，可以輕易的轉(zhuǎn)移到替代品。Ø 替代品如軟飲料、蘇打水普遍成本以及價(jià)格較低，使替代品更具優(yōu)勢(shì)。Ø 消費(fèi)者也可以自制家用咖啡與家用優(yōu)質(zhì)咖啡機(jī)，對(duì)咖啡零售店造成了一定的威脅。 咖啡行業(yè)替代品由于轉(zhuǎn)換成本低、價(jià)格更具優(yōu)勢(shì)所以潛力較強(qiáng)對(duì)咖啡行業(yè)存在著較高的威脅。關(guān)于供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)能力：中等Ø 供應(yīng)商集中化程度高，由于咖啡行業(yè)直接與出口商交易，減少了購(gòu)買(mǎi)的成本，但同時(shí)增強(qiáng)了供應(yīng)商的議價(jià)能力。&#

16、216; 咖啡行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化程度較高，咖啡只能有咖啡豆制作而成無(wú)其他替代品，并按照規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)。Ø 咖啡豆的質(zhì)量影響口感對(duì)品牌而言極其重要，經(jīng)營(yíng)者需要通過(guò)與供應(yīng)商密切的合作，對(duì)其進(jìn)行培訓(xùn)以達(dá)到產(chǎn)出咖啡豆的質(zhì)量，因此采購(gòu)的轉(zhuǎn)換成本很高。行業(yè)內(nèi)供應(yīng)商的集中化程度以及標(biāo)準(zhǔn)化程度較高，并且處于很重要的地位，失去供應(yīng)商意味著高額的轉(zhuǎn)換成本，因此供應(yīng)商具有一定的議價(jià)能力。關(guān)于客戶(hù)討價(jià)還價(jià)環(huán)境能力：較低Ø 咖啡行業(yè)之中所賣(mài)產(chǎn)品不僅單純只賣(mài)咖啡甜品，更注重產(chǎn)品的附加價(jià)值中顧客的體驗(yàn)，導(dǎo)致著產(chǎn)品的差異性影響客戶(hù)的購(gòu)買(mǎi)。Ø 咖啡行業(yè)面對(duì)的客戶(hù)群體，價(jià)格在他們所接受的消費(fèi)范圍內(nèi)，因此客戶(hù)

17、對(duì)咖啡行業(yè)的價(jià)格敏感程度較低?？Х刃袠I(yè)具有自身的價(jià)格體系，價(jià)格固定彈性較低，因此購(gòu)買(mǎi)者的討價(jià)還價(jià)能力較低。3.4）競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的分析關(guān)于行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)程度的威脅：較高據(jù)Euromonitor(歐睿)信息咨詢(xún)公司的數(shù)據(jù)顯示，2015年全球最大的咖啡連鎖店星巴克占據(jù)中國(guó)高品質(zhì)咖啡連鎖店73.3%的市場(chǎng)份額，其次是麥當(dāng)勞公司的麥咖啡（9.3%），Whibread Plc公司的咖世家咖啡（9%）以及華潤(rùn)創(chuàng)業(yè)有限公司的太平洋咖啡（3.9%）?！?】戰(zhàn)略群組見(jiàn)表二咖世家相對(duì)于星巴克入駐中國(guó)的時(shí)間較晚，但其定位于星巴克相似，是星巴克在中國(guó)市場(chǎng)強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手?？兰襾喼迏^(qū)總裁宣稱(chēng)，2018年咖世家門(mén)店數(shù)量將達(dá)到2500

18、家，并拿走中國(guó)咖啡連鎖市場(chǎng)三分之一的市場(chǎng)份額?！?】目前，咖世家采用貼身戰(zhàn)術(shù)，幾乎每家門(mén)店都緊鄰星巴克，結(jié)成了市場(chǎng)分析和考察的成本，同時(shí)借星巴克的在消費(fèi)者心中先入為主的地位，提高了自己的知名度?？兰乙勒毯献骰锇楂@得了大型商場(chǎng)的獨(dú)家進(jìn)駐權(quán)，并迅速打開(kāi)了中國(guó)的渠道，成為星巴克強(qiáng)勁的對(duì)手。截止2014年底，麥咖啡在全國(guó)的數(shù)量超過(guò)800家，咖啡師4000多名。【5】麥咖啡的發(fā)展趨勢(shì)秉承麥當(dāng)勞的優(yōu)勢(shì)，以及強(qiáng)大的資金、物資能力大量開(kāi)放麥咖啡門(mén)店。不同于星巴克，麥咖啡的優(yōu)勢(shì)在于更強(qiáng)有力的成本控制，更強(qiáng)大的宣傳能力以及依靠雄厚資金快速擴(kuò)張的能力。同時(shí)麥咖啡將走入二線(xiàn)城市，進(jìn)行全國(guó)性的品牌擴(kuò)張，占領(lǐng)咖啡市場(chǎng)空

19、白的領(lǐng)域，成為星巴克的強(qiáng)勁對(duì)手。行業(yè)存在壟斷的競(jìng)爭(zhēng)，星巴克擁有最大的市場(chǎng)份額而最接近的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也擁有一定的市場(chǎng)份額，給星巴克帶來(lái)了一定的壓力。消費(fèi)者無(wú)需承擔(dān)任何轉(zhuǎn)換成本，就可以購(gòu)買(mǎi)另一品牌。所有的公司都試圖增加市場(chǎng)規(guī)模，占據(jù)有利地位。但重要的是星巴克維持本身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，區(qū)分與其他產(chǎn)品優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)，這導(dǎo)致中等水平的競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度。3.5）客戶(hù)的分析Ø 高消費(fèi)人口和活躍消費(fèi)人群的遷移。更多的年輕人更愿意選擇在中小企業(yè)或是創(chuàng)業(yè)公司工作，工作地點(diǎn)遠(yuǎn)離城市商圈接近社區(qū)周邊。Ø 不同地區(qū)、不同用戶(hù)群需求不同，中國(guó)不同地域擁有自身的文化背景以及特點(diǎn)，需求也不盡相同。Ø 網(wǎng)絡(luò)飛速發(fā)

20、展，客戶(hù)更注重便捷獲取產(chǎn)品信息，注重新的用戶(hù)體驗(yàn)。Ø 客戶(hù)更注重在線(xiàn)支付與在線(xiàn)預(yù)訂。3.6）星巴克在外部環(huán)境中所處戰(zhàn)略位置的評(píng)價(jià)星巴克在外部環(huán)境中主要機(jī)會(huì)在于咖啡行業(yè)在中國(guó)潛在市場(chǎng)巨大以及生活方式的轉(zhuǎn)變，評(píng)分均為4。主要的威脅在于行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)激烈，評(píng)分為1。加權(quán)評(píng)分看，潛在市場(chǎng)為0.8，生活方式的轉(zhuǎn)變?yōu)?.6，說(shuō)明這兩個(gè)關(guān)鍵因素對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略產(chǎn)生的影響較大。綜合加權(quán)分為2.8，說(shuō)明星巴克在外部環(huán)境中所處戰(zhàn)略位置處于行業(yè)平局水平，能積極有效的對(duì)外部環(huán)境變化進(jìn)行反應(yīng)。EFE矩陣見(jiàn)表三4）內(nèi)部環(huán)境分析4.1）資源、能力、以及主要競(jìng)爭(zhēng)力的分析4.1.1）有形資源Ø 物質(zhì)性資源：星巴克張位

21、于人流密集的商圈的門(mén)店超過(guò)2300家【6】，并擁有六大烘焙與包裝工廠，以及自身獨(dú)身定制的咖啡設(shè)備。Ø 金融性資源：星巴克公司的財(cái)務(wù)狀況比較穩(wěn)定，公司的凈利潤(rùn)持續(xù)不斷增長(zhǎng)，但償債能力較弱。4.1.2）無(wú)形資源Ø 組織資源：堅(jiān)持直營(yíng)模式進(jìn)行統(tǒng)一的管理培訓(xùn)以及對(duì)產(chǎn)品服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)。采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)中整合采購(gòu)與種植者社區(qū)的協(xié)作方式進(jìn)行茶葉以及咖啡豆的采購(gòu)，堅(jiān)持道德采購(gòu)，以及合作定制生產(chǎn)其他原材料?！?】銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)中堅(jiān)持特殊渠道、直銷(xiāo)渠道和零售渠道。Ø 技術(shù)資源：獨(dú)特的美人魚(yú)形象的商標(biāo)，并擁有多項(xiàng)專(zhuān)利，以及獨(dú)身定制的咖啡設(shè)備，擁有雄厚的技術(shù)資源。Ø 企業(yè)形象：致力于與非營(yíng)利組織

22、、企業(yè)和公民領(lǐng)袖合作，堅(jiān)持道德采購(gòu)、環(huán)境管理和社區(qū)參與的承諾，形成強(qiáng)大的品牌資產(chǎn)和企業(yè)形象。星巴克在中國(guó)曾遭遇加色蟲(chóng)爭(zhēng)議【8】、逃稅事件以及“卷入暴利門(mén)”遭央視抨擊【9】等，對(duì)企業(yè)公信力與形象有所影響。Ø 企業(yè)文化：星巴克堅(jiān)持自身的責(zé)任與使命，以提高顧客體驗(yàn)為核心訴求。同時(shí)商標(biāo)形象也成為了美國(guó)文化的象征。4.1.3）人力資源Ø 文化與理念方面，星巴克把員工放在首位，堅(jiān)持“員工第一”的理念。綠圍裙的理念，堅(jiān)持員工之間地位平等。【10】Ø 員工招聘方面，星巴克重視員工的本質(zhì)。Ø 注重員工培訓(xùn)，使其具備為顧客服務(wù)的理論和技巧。Ø 薪酬福利制度非常優(yōu)越

23、，包括額外醫(yī)療福利、醫(yī)療照顧、同工同酬及員工輔助方案等。為退伍老兵及家屬提供工作機(jī)會(huì)，同時(shí)為滿(mǎn)足條件的學(xué)生提供全額獎(jiǎng)學(xué)金。人力資源和全面薪酬體系一體化的結(jié)果一方面提升了公司的文化和價(jià)值觀，同時(shí)員工的流失率遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于行業(yè)一般水平，為企業(yè)留住了人才。星巴克的核心競(jìng)爭(zhēng)能力為品牌影響力，如優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品組合、門(mén)店地點(diǎn)、咖啡飲品、聲譽(yù)和最高的客戶(hù)服務(wù)以及人力資源。這轉(zhuǎn)化為構(gòu)建一個(gè)高價(jià)值的品牌，這使競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手將付出昂貴的代價(jià)進(jìn)行模仿。4.2）成本的競(jìng)爭(zhēng)力（價(jià)值鏈分析）4.2.1）基本活動(dòng)Ø 內(nèi)部物流：一方面購(gòu)買(mǎi)咖啡豆的在自身烘焙與包裝工廠包裝后統(tǒng)一發(fā)往全球星巴克零售店面。另一方面與當(dāng)?shù)靥鹌?、牛奶的供?yīng)商合

24、作，進(jìn)行定制生產(chǎn)在特定場(chǎng)所進(jìn)行組裝，供應(yīng)鏈的復(fù)雜性為管理帶來(lái)了壓力。Ø 運(yùn)營(yíng)：星巴克在中國(guó)市場(chǎng)的門(mén)店超過(guò)2300家，并不斷擴(kuò)張?？Х戎谱魅坦_(kāi)完全尊重顧客個(gè)人口味。Ø 外部物流：采用庫(kù)存生產(chǎn)模式，以銷(xiāo)定產(chǎn)。并且將物流活動(dòng)外包給第三物流公司，在產(chǎn)品銷(xiāo)售中幾乎沒(méi)有中介的存在。Ø 市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)和銷(xiāo)售：通過(guò)良好的口碑和品牌魅力吸引顧客，在廣告上投入量?jī)H為4%。通過(guò)顧客忠誠(chéng)度計(jì)劃提高顧客忠誠(chéng)度。Ø 服務(wù)：通過(guò)高水平客戶(hù)服務(wù)建立客戶(hù)忠誠(chéng)度。4.2.2）輔助活動(dòng)Ø 企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施：精心設(shè)計(jì)的產(chǎn)品和人力資源提供了良好的服務(wù)。Ø 人力資源管理：低員工流失率

25、，保持員工積極性和高效率。Ø 技術(shù)開(kāi)發(fā)：在新品開(kāi)發(fā)以及移動(dòng)應(yīng)用上進(jìn)行技術(shù)開(kāi)發(fā)。不斷推出關(guān)于茶或新鮮果汁的新品，造成品牌稀釋。Ø 采購(gòu)：實(shí)行全球采購(gòu)與當(dāng)?shù)夭少?gòu)相結(jié)合的模式，節(jié)約運(yùn)輸成本和倉(cāng)儲(chǔ)成本。供應(yīng)鏈較為復(fù)雜為管理帶來(lái)了壓力，由于過(guò)快增長(zhǎng)門(mén)店造成了體驗(yàn)淡化，同時(shí)不斷推出非核心產(chǎn)品造成了品牌稀釋?zhuān)欢ǔ潭葹樾纬善髽I(yè)劣勢(shì)。4.3）對(duì)企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的評(píng)價(jià)星巴克的主要優(yōu)勢(shì)在核心競(jìng)爭(zhēng)力品牌影響，評(píng)價(jià)為4。劣勢(shì)在品牌稀釋上，評(píng)分為1.加權(quán)評(píng)分看，品牌影響為0.8，人力資源為0.6，這兩個(gè)關(guān)鍵因素對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略產(chǎn)生的影響較大。綜合加權(quán)平均分為2.9，說(shuō)明星巴克內(nèi)部環(huán)境的綜合地位處于行業(yè)平均水平

26、之上，形勢(shì)較為樂(lè)觀。IFE矩陣見(jiàn)表四5）SWOT分析優(yōu)勢(shì)StrengthsS1：品牌影響力大S2：門(mén)店吸引力大S3：企業(yè)商譽(yù)良好S4：客戶(hù)忠誠(chéng)度高S5：渠道管理能力強(qiáng)大劣勢(shì)WeaknessW1：品牌稀釋W(xué)2：體驗(yàn)淡化W3：門(mén)店過(guò)于集中于一線(xiàn)城市W4：廣告投放過(guò)少W5：企業(yè)象征的文化與中國(guó)文化沖突機(jī)會(huì)OpportunitiesO1：咖啡市場(chǎng)潛力巨大O2：生活方式轉(zhuǎn)變O3：消費(fèi)水平提高O4：信息與網(wǎng)絡(luò)發(fā)展迅速O5：零售業(yè)發(fā)展迅速S1O4：與新興媒體合作（如支付寶）便捷支付S4O2：定期門(mén)店宣傳咖啡文化S8O1：開(kāi)展提高客戶(hù)忠誠(chéng)度計(jì)劃S9O7：擴(kuò)大銷(xiāo)售渠道W1O3：提高精品豆供應(yīng)，增開(kāi)臻選門(mén)店W4O

27、2：提高服務(wù)水平威脅ThreatsT1：行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈T2：替代品數(shù)量多且低廉威脅較大T3：供應(yīng)商討價(jià)議價(jià)能力較強(qiáng)T4：咖啡文化與中國(guó)本土文化沖突T5：活躍人口的遷移S1T1T2：增開(kāi)門(mén)店搶占市場(chǎng)份額S1T1：實(shí)行戰(zhàn)略聯(lián)盟，強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合S7T3：與供應(yīng)商培養(yǎng)長(zhǎng)期合作關(guān)系W7T4：產(chǎn)品創(chuàng)新注入中國(guó)元素W5T5：增加二三線(xiàn)城市門(mén)店W6T1：增加廣告投放量6）戰(zhàn)略選擇 6.1）宗旨與愿景秉承的宗旨是提供完善的工作環(huán)境，并創(chuàng)造相互尊重和相互信任的工作氛圍。秉持多元化企業(yè)經(jīng)營(yíng)的重要原則。采用最高標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行采購(gòu)烘焙，并提供最新鮮的咖啡。以高度熱忱滿(mǎn)足顧客的需求。積極貢獻(xiàn)社區(qū)和環(huán)境。認(rèn)識(shí)到盈利是企業(yè)未來(lái)成功的基礎(chǔ)。

28、6.2）戰(zhàn)略目標(biāo)未來(lái)三年（2016-2018）星巴克將繼續(xù)加大擴(kuò)張速度。以24.1%的年復(fù)合增長(zhǎng)率高速開(kāi)店，目標(biāo)為覆蓋中國(guó)所有四線(xiàn)以上的城市。中國(guó)城市覆蓋率將達(dá)到100%，覆蓋人口達(dá)中國(guó)總?cè)丝诘?0%。截止2015年，星巴克在中國(guó)市場(chǎng)咖啡連鎖領(lǐng)域市場(chǎng)份額第一，達(dá)到73.3%的市場(chǎng)份額，未來(lái)三年將以每年2.1%的増長(zhǎng)率達(dá)到近80%的市場(chǎng)。6.3）財(cái)務(wù)目標(biāo)企業(yè)營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率在2019年達(dá)到19%，成本費(fèi)用利潤(rùn)率達(dá)到24.25%，總資產(chǎn)報(bào)酬率達(dá)到6.24%，凈資產(chǎn)收益率達(dá)到26.37%。財(cái)務(wù)目標(biāo)見(jiàn)表格六6.4）公司層戰(zhàn)略選擇成長(zhǎng)戰(zhàn)略：根據(jù)對(duì)星巴克的SWOT分析，對(duì)星巴克內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，外部機(jī)會(huì)和威脅分析

29、中和運(yùn)用QSPM矩陣戰(zhàn)略匹配，得出結(jié)論：星巴克作為咖啡行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，發(fā)展前景較好，在公司層總體戰(zhàn)略應(yīng)采取成長(zhǎng)戰(zhàn)略。6.5）經(jīng)營(yíng)層戰(zhàn)略選擇根據(jù)SWOT分析和OSPM矩陣匹配。在經(jīng)營(yíng)層采取差異化戰(zhàn)略：通過(guò)提供差異化的產(chǎn)品和服務(wù)可以讓星巴克獲得遠(yuǎn)高于普通咖啡的利潤(rùn)。依靠差別與其他品牌的高品質(zhì)產(chǎn)品，卓越的客戶(hù)服務(wù)以及品牌聲譽(yù)，轉(zhuǎn)化為構(gòu)建一個(gè)高價(jià)值的品牌。6.6） 職能層戰(zhàn)略選擇6.6.1）產(chǎn)品策略Ø 進(jìn)行新品開(kāi)發(fā)：推廣新口味甜點(diǎn)（如月餅、星冰粽）在中國(guó)不同季節(jié)（中秋圣誕）、地區(qū)限時(shí)供應(yīng)。推出即飲咖啡以及即飲茶飲的多口味飲品。在中國(guó)地區(qū)推出咖啡與酒精組合，只在晚上特供。Ø 擴(kuò)大產(chǎn)品組

30、合：將早中晚餐將入產(chǎn)品組合之中，與當(dāng)?shù)夭惋嬈放菩纬蓱?zhàn)略聯(lián)盟或是智能收購(gòu)，主打健康的產(chǎn)品組合只在固定時(shí)間出售。Ø 產(chǎn)品延伸：推出臻選咖啡限量供應(yīng)在門(mén)店之中，在臻選門(mén)店推出更高質(zhì)量的精品咖啡豆制作出的咖啡飲品，拓展以咖啡為核心的產(chǎn)品。Ø 安裝免費(fèi)無(wú)線(xiàn)網(wǎng)絡(luò)并出租會(huì)議空間。提供無(wú)線(xiàn)、音樂(lè)、服務(wù)以及氛圍，樹(shù)立家之外的第三空間，在中國(guó)設(shè)計(jì)加入中式桌椅，環(huán)節(jié)中美文化的對(duì)抗和沖突。6.6.2）價(jià)格策略Ø 差別定價(jià)策略：對(duì)不同品質(zhì)、口味咖啡豆規(guī)定不同的價(jià)格。Ø 產(chǎn)品組合定價(jià)策略：推出以咖啡為核心的早中午產(chǎn)品組合，以咖啡在產(chǎn)品線(xiàn)中充當(dāng)領(lǐng)袖價(jià)格。6.6.3）渠道策略Ø

31、; 開(kāi)辟新的渠道，與大型連鎖超市如沃爾瑪形成戰(zhàn)略聯(lián)盟，將即飲瓶裝咖啡、茶飲品以及包裝的咖啡豆放到大型連鎖超市銷(xiāo)售。Ø 大力發(fā)展旗艦店Roastery（咖啡工培工坊及臻選品鑒館）提升品牌體驗(yàn)，形成新的零售格局。Ø 與供應(yīng)商形成戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，減少采購(gòu)成本。Ø 在二、三大幅增開(kāi)門(mén)店，拓寬渠道。6.6.4）促銷(xiāo)策略Ø 公共關(guān)系：設(shè)立紙杯回收箱，并實(shí)驗(yàn)可以完全被回收的環(huán)保杯。將員工視為合作伙伴，為符合條件的合作伙伴提供健康福利、股權(quán)（2017年將加強(qiáng)Global Bean Stock計(jì)劃，創(chuàng)建新的醫(yī)療保健平臺(tái)），留住優(yōu)秀人才提高企業(yè)形象。Foodshare計(jì)劃

32、，為中國(guó)貧困地區(qū)捐贈(zèng)膳食。通過(guò)關(guān)系合作伙伴基金，實(shí)施財(cái)政援助計(jì)劃，宣傳企業(yè)使命、價(jià)值觀。Ø 營(yíng)業(yè)推廣：推出星巴克獎(jiǎng)勵(lì)會(huì)員計(jì)劃Ø 廣告：增加對(duì)網(wǎng)絡(luò)廣告的投放量，主要以傳輸咖啡文化的形式進(jìn)行廣告的制作。 6.6.5）推進(jìn)數(shù)字化Ø 與大數(shù)據(jù)公司合作，掌握客戶(hù)消費(fèi)偏好，購(gòu)買(mǎi)習(xí)慣，作出相應(yīng)改善。Ø 通過(guò)自制劇的模式，借助自己的數(shù)字渠道，宣揚(yáng)企業(yè)的價(jià)值觀。Ø 與騰訊、支付寶達(dá)成戰(zhàn)略合作，支持便捷支付，同時(shí)推出社交禮品體驗(yàn)，加入移動(dòng)點(diǎn)單的功能。Ø 與百度合作外送業(yè)務(wù)，提高單店收入。星巴克的增長(zhǎng)戰(zhàn)略，主要是通過(guò)與合作伙伴（員工）供應(yīng)、提升咖啡品質(zhì)、增

33、加門(mén)店數(shù)量和種類(lèi)、創(chuàng)造新的消費(fèi)場(chǎng)景、鼓勵(lì)消費(fèi)者在家享用星巴克、茶瓦納和擴(kuò)大數(shù)字互動(dòng)進(jìn)行實(shí)現(xiàn)。7）戰(zhàn)略執(zhí)行7.1）執(zhí)行項(xiàng)目2017.01與支付寶達(dá)成戰(zhàn)略合作2017.03通過(guò)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)部門(mén)新品開(kāi)發(fā)，與百度外賣(mài)達(dá)成戰(zhàn)略合作2017.04智能收購(gòu)餐飲品牌2017.06設(shè)立紙杯回收箱2017.12自制劇投放、網(wǎng)絡(luò)廣告投放2018.01與大數(shù)據(jù)公司達(dá)成戰(zhàn)略聯(lián)盟2018.04與沃爾瑪達(dá)成戰(zhàn)略聯(lián)盟2018.06設(shè)計(jì)環(huán)保杯2018.09實(shí)施Foodshare計(jì)劃2019.01完善實(shí)施健康平臺(tái)計(jì)劃 執(zhí)行項(xiàng)目見(jiàn)表八7.2）控制方法利用平衡計(jì)分法，將企業(yè)戰(zhàn)略分為四個(gè)指標(biāo)財(cái)務(wù)指標(biāo)，顧客指標(biāo)，內(nèi)部運(yùn)作指標(biāo)，學(xué)習(xí)、創(chuàng)新與成

34、長(zhǎng)指標(biāo)。并通過(guò)四方面指標(biāo)進(jìn)行細(xì)分到具體的指標(biāo)，闡明戰(zhàn)略執(zhí)行、跟蹤與考評(píng)實(shí)施情況?？刂品椒ㄒ?jiàn)表九8）戰(zhàn)略策劃的結(jié)論隨著中國(guó)咖啡市場(chǎng)的需求擴(kuò)大，星巴克作為全世界咖啡連鎖店的領(lǐng)導(dǎo)者，不僅要延續(xù)其獨(dú)特的營(yíng)銷(xiāo)模式和組織結(jié)構(gòu)，同時(shí)要強(qiáng)化所堅(jiān)持差異化戰(zhàn)略，在職能層涉及主要七個(gè)方面進(jìn)行著重發(fā)展，依靠差別與其他品牌的高品質(zhì)產(chǎn)品、卓越的客戶(hù)服務(wù)以及品牌聲譽(yù)，轉(zhuǎn)化為構(gòu)建其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手高價(jià)值的品牌。在發(fā)展的過(guò)程中依然存在一些不確定性，例如新產(chǎn)品是否可以消費(fèi)者，咖啡文化是否會(huì)被完全接受等。風(fēng)險(xiǎn)與機(jī)遇并存，中國(guó)作為最高效、利潤(rùn)最大的市場(chǎng)，在一定程度上決定了星巴克的未來(lái)。表格一：星巴克公司財(cái)政報(bào)表星巴克公司截至每年9月的財(cái)政

35、報(bào)表（所有美元數(shù)字以百萬(wàn)計(jì)）獲利能力比率2014年2015年2016年銷(xiāo)售收入16,44719,16321,316毛利率%58.359.460.1營(yíng)業(yè)利潤(rùn)308136014171營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率%18.718.819.6凈利潤(rùn)206827572817凈利率%12.5714.3913.22股本回報(bào)率%42.4149.7348.16資產(chǎn)收益率%18.5723.7721.05每股收益1.351.821.90效益比率2014年2015年2016年資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率1.481.651.59存貨周轉(zhuǎn)率6.236.506.34固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率4.905.044.94存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)13.2312.8512.74平均支付周期27

36、.2828.5430.33資金周轉(zhuǎn)周期44.5440.5039.97續(xù)上表流動(dòng)性財(cái)務(wù)比率2014年2015年2016年流動(dòng)比率%1.371.191.04速動(dòng)比率%0.810.640.67債務(wù)股本比率%0.390.400.54財(cái)務(wù)杠桿2.042.142.44逐年增長(zhǎng)率2014年2015年2016年收入增長(zhǎng)%10.4516.5111.24表格二：戰(zhàn)略群組低門(mén)店數(shù)量 高高 人均消費(fèi)水平星巴克咖世家麥咖啡表格三：EFE矩陣關(guān)鍵外部因素權(quán)重評(píng)分加權(quán)值潛在市場(chǎng)0.240.8生活方式轉(zhuǎn)變0.1540.6消費(fèi)水平0.130.3網(wǎng)絡(luò)發(fā)展0.130.3買(mǎi)方討價(jià)還價(jià)能力0.0530.15行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)0.1510.15替

37、代品威脅0.120.2供應(yīng)商議價(jià)能力0.0520.1技術(shù)成熟0.0520.1文化沖突0.0520.1合計(jì)12.8關(guān)鍵外部因素權(quán)重評(píng)分加權(quán)值品牌影響0.240.8人力資源0.1540.6產(chǎn)品質(zhì)量0.1530.45門(mén)店吸引力0.130.3營(yíng)銷(xiāo)能力0.0530.15品牌稀釋0.110.1供應(yīng)鏈管理0.120.2資金鏈管理0.0520.1體驗(yàn)淡化0.0520.1本土化0.0520.1合計(jì)12.9表格四：IFE矩陣表格五：SWOT優(yōu)勢(shì)S劣勢(shì)WS1：品牌影響力強(qiáng)擁有強(qiáng)大的市場(chǎng)地位S2：注重合作伙伴，人力資源豐富S3：注重產(chǎn)品高質(zhì)量S4：門(mén)店吸引力大S5：營(yíng)銷(xiāo)能力強(qiáng)S6：多樣化產(chǎn)品組合S7：企業(yè)商譽(yù)良好S8

38、：技術(shù)進(jìn)步，推出符合客戶(hù)需求的應(yīng)用程序S9：客戶(hù)忠誠(chéng)度高S10：渠道能力強(qiáng)大S11：直營(yíng)模式方便管理W1：不斷推出非核心產(chǎn)品，品牌稀釋W(xué)2：供應(yīng)鏈管理壓力大W3：資金鏈管理壓力大W4：體驗(yàn)淡化W5：門(mén)店過(guò)于集中于一線(xiàn)城市W6：廣告投放過(guò)少W7：企業(yè)象征的文化與中國(guó)文化沖突機(jī)會(huì)O威脅TO1：咖啡市場(chǎng)潛力巨大O2：生活方式轉(zhuǎn)變O3：經(jīng)濟(jì)發(fā)展消費(fèi)水平提高O4：信息與網(wǎng)絡(luò)發(fā)展迅速O5：固定價(jià)格體系買(mǎi)方討價(jià)議價(jià)能力弱O6：行業(yè)進(jìn)入壁壘高，新加入者威脅低O7：穩(wěn)定的政治環(huán)境O8：零售業(yè)發(fā)展為咖啡行業(yè)銷(xiāo)售提供可能T1：行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈T2：替代品數(shù)量多且低廉威脅較大T3：供應(yīng)商討價(jià)議價(jià)能力較強(qiáng)T4：咖啡行業(yè)技術(shù)

39、成熟T5：咖啡文化與中國(guó)本土文化沖突T6：活躍人口的遷移表格六：星巴克2015-2018年財(cái)務(wù)預(yù)算項(xiàng)目/報(bào)告期2016年2017年2018年償債能力指標(biāo)資產(chǎn)負(fù)債表79.25%73.58%70.43%流動(dòng)比率1.371.421.25速動(dòng)比率0.370.450.44運(yùn)營(yíng)能力應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率70.35%80.37%77.56%資產(chǎn)負(fù)債比率77.3%73.6%79.3%存貨周轉(zhuǎn)率0.270.280.35總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率0.350.430.37獲利能力指標(biāo)營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率17%20%19%成本費(fèi)用利潤(rùn)率22.51%26.53%24.25%總資產(chǎn)報(bào)酬率5.68%7.37%6.24%凈資產(chǎn)收益率22.53%25.36%26.37%表格七：QSPM分析矩陣關(guān)鍵因素權(quán)重穩(wěn)定戰(zhàn)略成長(zhǎng)戰(zhàn)略防御戰(zhàn)略得分總得分得分總得分得分總得分外部因素咖啡市場(chǎng)潛力大0.0540.0240.0240.02生活方式的轉(zhuǎn)變0.0540.230.1530.15消費(fèi)水平提高0.0540.220.120.2信息與網(wǎng)絡(luò)發(fā)展迅速0.0140.0440.0440.04零售業(yè)發(fā)展迅速0.0630.1830.1830.18