呼叫中心班組長課程

1、呼叫中心班組長管理電子教案提升呼叫中心整體的運營效率，一個重要的切入點是最大化解放班組長的生產(chǎn) 力。這個層級是連接著管理人員與一線座席代表的橋梁， 直接關系到很多決策落 地執(zhí)行的速度與力度， 其關鍵地位早已毋庸置疑。 近來我們以項目的形式針對其 做了很多深入的課題研究， 全面結(jié)合心理學和統(tǒng)計學理論， 在諸多方面取得創(chuàng)新 性突破。在收集需求的階段， 我們在組織和參與了非常多的訪談調(diào)研后發(fā)現(xiàn)有趣 的一點是， 每當回憶起剛被提拔擔任班組長崗位這段經(jīng)歷， 再內(nèi)向寡言的班組長 都會很愿意主動地說上一些故事和感悟。 我想，之所以如此印象深刻， 很大程度 上是由于轉(zhuǎn)型過程的艱難，唯有經(jīng)歷煎熬之后才會這樣感慨

2、良多。向班組長角色轉(zhuǎn)型，為何這樣難？首先，班組長這個崗位處于兵頭將尾， 既得做業(yè)務又要抓管理， 工作內(nèi)容比較繁 雜，而且常常受一些兩難的問題所困擾， 不但需要緩解平衡員工期望和企業(yè)制度 政策之間的矛盾， 同時也得協(xié)助組員解決其生活與工作之間的矛盾。 其次，從座 席（CSR到班組長（TL）本身就有質(zhì)的變化，過去是單兵作戰(zhàn)，只要管好自己 的績效和情緒即可， 現(xiàn)在卻是領導團隊作戰(zhàn)， 對全組各項指標得一碗水端平地做 好監(jiān)控，還得敏感地去了解組內(nèi)每個人最細枝末節(jié)的情況， 這本身對思維模式和 處事方式就有極大的挑戰(zhàn)。目前我們引導這種角色轉(zhuǎn)型， 主要還是依靠“上課 +帶教 +輪崗”模式， 因為培訓 是最直接

3、作用到個人能力本身， 幫助他們做好崗位職責。 但這個過渡離理想的平 滑程度還有一定距離， 而三個環(huán)節(jié)中比較薄弱處往往在“上課”。 我們在做課程 選擇設計時，主體部分一般是基于崗位要求的勝任力所分解之后對應的各項能 力，比如溝通能力培訓、組織能力培訓等。這種能力類型的表述本身，就需要對 其中很多概念進行知識性解釋， 而在培訓之后該能力具體提升了多少、 如何體現(xiàn) 出來等，難以得到準確的評估度量。設計哪些課程，能有效幫助轉(zhuǎn)型為合格班組長？ 或許對于班組長， 我們都會有一系列長遠的能力培養(yǎng)計劃， 但現(xiàn)在單是看他們剛 走馬上任這個時點的需求。 以終為始， 樸素地說， 好的課程就是能夠幫助他們不 出差錯、

4、不用加班就能完成好每一項具體任務。如果，對于某一項例行任務，班 組長在上課聽講和案例練習后能獨立重復完成若干次，且經(jīng)檢查結(jié)果都是達標 的，那么可認為他們已掌握該項任務所對應的技能。 所以， 在選擇要設計哪些課 程時，我們可將其內(nèi)容直接表述為任務組合， 而非先前所說的能力范疇。 “任務” 定義了要解決什么問題， 具體操作步驟怎么做， 事后怎么來評價實施的過程好不 好。在確定“班組長上任時應提供哪些課程”這個問題時， 我們選取了客戶服務聯(lián)絡 中心最大的兩個預訂服務部門， 采用焦點小組會議和德爾菲技術的方式做了如下簡單的嘗試。 這個過程確實有諸多不成熟之處， 但作為一種探索， 在此與大家分 享討論。

5、1）確定參與焦點小組會議的主題專家 每場焦點小組會議選擇 8 名主題專家參與，主管和班組長的比例維持在 2:6 或3:5 。會議主持人需要經(jīng)過一定訓練，由培訓設計與開發(fā)方面的專家擔任。與會 主題專家的篩選條件，我們據(jù)經(jīng)驗做了如下界定：（如表 1）2）實施焦點小組會議我們在兩大預訂服務部門分別召開該會議。 首先展開的形式類似于頭腦風暴， 由 主題專家列舉作為班組長崗位例行的工作任務內(nèi)容， 必須用“動賓結(jié)構(gòu)”來定義 這項任務到底是做什么。 如果有些“動賓結(jié)構(gòu)”所表達的涵義過于寬泛， 主持人 會當場請求解釋來明確其具體內(nèi)容， 把一些包羅萬象的任務再做切分， 盡量使每 項表述所涵蓋的內(nèi)容范圍處在相近的

6、層次上。任務列舉完成之后， 由主持人引導主題專家， 對一些可合并選項進行整合， 對一 些無法或無需通過培訓實現(xiàn)的項目進行刪減，并取得大家的一致意見。3）會后的加權排序工作在參與焦點小組會議過程中， 所有主題專家對部分模糊不清的條目進行了澄清討 論，但還有一些條目， 大家都自認為彼此有共識， 卻很可能會存在理解不一致的 風險。所以在會后， 我們把整理出來的條目列表發(fā)給與會的主題專家， 讓他們分 別把每一條目所指代的具體工作內(nèi)容書面表述清楚； 統(tǒng)一匯總回收之后做整合標 準化，再次發(fā)給他們閱讀確認， 以使大家對所有條目的具體內(nèi)容都有一致的理解。之后，我們開始運用德爾菲技術， 讓主題專家各自獨立填寫問

7、卷， 對這些條目按 照“難易度”、“重要性”和“頻率”（各為 1-3 分）三個維度進行打分。第一 輪需要打分的條目可能會有十多項， 根據(jù)打分結(jié)果我們排序得出前 7-8 項，縮小 范圍讓主題專家進行第二輪打分， 最后根據(jù)打分進行綜合排序， 得到勝任班組長 這一崗位最值得培訓的前七項任務。我們嘗試做下來的結(jié)果發(fā)現(xiàn)， 兩部門班組長崗的培訓需求， 前三項的內(nèi)容和順序 竟是驚人的一致。這說明結(jié)果反映出一定的客觀事實，值得深入分析研究。至此，我們在課程設計選擇上，就找到了關鍵的那 20%部分定為主要范圍。至于 圍繞這些需求， 如何對每一項任務去開發(fā)和設計具體課程， 后續(xù)還需要依次進行 績效指標分析、流程圖

8、分析、確定培訓策略、確定表現(xiàn)目標、模塊化培訓內(nèi)容等 步驟，這樣才能將促進向班組長角色轉(zhuǎn)變的整套課程開發(fā)出來。本文刊載于客戶世界 2011年 12月刊；作者為攜程旅行網(wǎng)運營主管班組管理秘訣做一個服務型的領導者作者：李航|來源：客戶世界| 2012-02-01現(xiàn)今，我們談及呼叫中心運營管理，往往已達成一個共識，即班組長群體是整個 呼叫中心組織的靈魂。他們置身于管理層與一線座席代表的接駁處， 肩負著“向 上找意義，向下尋方法”的重任；他們?nèi)缑鄯浒忝β档卮┧笥诂F(xiàn)場前線， 一頭顧 著客戶的服務感受一頭顧著員工的情緒狀態(tài)；他們是企業(yè)宏圖偉略層層分解落實 的執(zhí)行者，同時也是基層組織中能為其組員撐起一片天的領

9、導者。如何做一個好的領導者？或許答案會有很多， 仁者見仁智者見智，有無數(shù)個“應 該”在爭相回應，有無數(shù)種經(jīng)驗之談在試圖詮釋。我無意中閱讀了一本小書領 導者的秘訣，管理大師肯？布蘭佳歸納的答案未必是最完備的，卻已足夠精簡 而巧妙地突出其核心概念一一服務型領導。 是的，對于大多以服務為核心要素的 呼叫中心來說，這樣的領導風格無疑會是相得益彰的。 在此分享閱讀時所被觸動 的感悟，希望能給呼叫中心年輕的班組長們帶來些許啟發(fā)。1、See the future 看到未來我們在這里不是要講一個吉普賽女郎對著水晶球念念有詞的故事。事實上，“看到未來”是一個縮寫的短語，指代“作為領導者，應該看到所領導團隊的未來

10、愿 景”，它隱含著兩個方面。其一，“未來愿景”就是團隊的共同目標。 如果大家只是在一起，各為自己的績 效目標而工作，成果由個體績效標準來評估獎懲， 最后各得其所互不相干，那就 不叫一個團隊，充其量是共享同個組別編號的團體。所以，班組長領導一群人， 就是要用共同目標把他們凝成一團， 讓這個目標與他們的切身利益直接掛鉤， 激 勵他們?yōu)橹ハ鄥f(xié)助共同奮進。我們可以討論設置一套組內(nèi)大家都認可的制度規(guī) 則，在鼓勵個體多勞多得的基礎上再評價團隊共同目標的實現(xiàn)程度，做好了一起獲獎，做得不好一起受罰。其二，“看到”，不僅僅是班組長自己要能看到，還要讓共事的人也都看到，看 清楚了就用執(zhí)行把它變?yōu)楝F(xiàn)實。而且如果這

11、個目標不是你所真心渴望、誠心相信 的，那也不叫“看到”，因為它無法保持在你瞳孔的聚焦之處。到底如何“看 到”？稻盛和夫先生認為須在持續(xù)的強烈愿望下做深刻思考。他在活法中談到，為何在手機時代來臨前，他竟已清晰看到了手機將會如何普及， 甚至還能看 到將來通訊費的收費價格等？那是因為通過在京瓷公司從事的半導體零部件等 業(yè)務，他對半導體技術革新的速度、尺寸和成本的變遷，已有充分的了解和深刻 的思考?；诮?jīng)驗，個人認為，參與包括三個層次，一則是先前所說，與切身利益掛鉤， 由人與生俱來的趨利性驅(qū)動； 二則是感情所維系， 或起于一時興起， 也可能是義 氣擔當；三則是出于理性認知，完全由理智選擇驅(qū)動。舉例來說

12、， 座席代表奮力工作， 可能并非專為給團隊增光， 全是沖著當月的績效 獎金，只不過同時給團隊成績帶來正的外部效應。 但一個團隊內(nèi)， 總有技能薄弱、 經(jīng)驗欠缺的人， 心有余力不足， 嚴重影響團隊的平均成績， 單靠利益激勵卻解決 不了他們的問題。 這時候， 若平時內(nèi)部彼此交情不錯， 一些標兵員工就會主動付 出幫輔他們， 使整個小組互相提攜前進。 而出于感情驅(qū)動而產(chǎn)生的行為， 往往不 具有明確的計劃性與規(guī)律的周期性，理性認知則能更深刻地理解團隊精神的意 義，也能更前瞻地看到不同選擇間的長遠利益。 在理性認知的驅(qū)動下， 可能有些 成員會提前安排好時間， 快速推進自己的本職工作后， 專門預留出一些時間幫

13、助 班組長為后進同事作培訓輔導， 系統(tǒng)地提高他們的業(yè)務能力， 逐步扭轉(zhuǎn)成為良性 循環(huán)。因此，“全情參與”需要誘之以利，動之以情，曉之以理，同時給予他們技能上 的培養(yǎng)，以使之全身心參與到班組管理中來。畢竟，團隊是大家的團隊，不是班 組長一個人的團隊。3、Reinvent continuously 持續(xù)不斷地更新不斷更新，恰也是高效能人士的七個習慣中第七個習慣，它要求領導者不斷 學習提升個人的修為，同時能對工作中各種系統(tǒng)和過程進行小改良、微創(chuàng)新。可能有的班組長會說： “呼叫中心的班務本就不大規(guī)律， 上班如同救火打仗， 事 務繁雜，下班常常還得拉著組員聚會談心， 哪還有精力去讀書上課？”雖然從書 本

14、上汲取知識是一個很好的途徑， 但學習卻非局限于此。 只要有心， 可以向人討 教、留心觀察、實踐嘗試、參加培訓何處沒有可學習的地方？自我更新，除 了受個體的自覺主動性所驅(qū)動， 組織也應該有意識地助力引導， 可以在制度上把 “個人成長”納入考核體系， 高調(diào)獎勵那些實用有益的發(fā)現(xiàn)與建議， 也可以在活 動上開展讀書沙龍、 辯論比賽， 給予相應平臺讓班組長換位嘗試當任講師。 學習 不是一項任務，而是伴隨著成長的一個過程。4、Value results and relationships重視結(jié)果和人際關系團隊建設的成果， 實質(zhì)體現(xiàn)在組員個體績效和組員間的相互關系上。 而不少研究 都認為，人際環(huán)境的滿意度在

15、很大程度上會影響員工的績效成績。 因此，有效的 領導需要同時關注這兩個相輔相成的方面，兩手抓，兩手都要硬。以終為始， 以結(jié)果為導向， 相信對于奮斗在呼叫中心的班組長來說， 早已成為了 工作習慣的一部分。每天，我們需要把話務量、成交量、有效率、人員利用率、 平均通話時長等各類 KPI 數(shù)據(jù)制成圖表，不但縱向上需要跟群分化設定的績效目 標去做比對，而且橫向上還要放在小組里、中隊里、部門里去做排名，用“根本 分析法”對非合理差距和特異性波動層層剖析， 輔以溝通、 矯正、激勵等后續(xù)跟 進手段，實現(xiàn)對結(jié)果的嚴密跟蹤掌控。但如果只抓業(yè)績及其漏洞，公事公論，良好的績效水準將無法進行長時間維持。 麥肯錫季刊有

16、篇文章釋放一線管理人員的潛力便提到：“在服務行業(yè)，研究人員發(fā)現(xiàn)了驅(qū)動績效的3個因素：工作氛圍，團隊協(xié)作方式和做事方式，以及員 工的參與感、投入度和滿意度。 領導力， 尤其是監(jiān)督指導的質(zhì)量以及主管與其團 隊之間的關系的性質(zhì)， 對于上述每個領域的表現(xiàn)至關重要。 ”安排出時間和團隊 成員相處，默默聆聽傾訴，進行非正式溝通，關心并表揚他人，甚至只是海闊天 空地閑聊八卦，雖不能立竿見影看到效果， 其實都會在改善組員的關系上起作用。5、Embody the values 扎根于價值觀 在項目人力資源管理中， 也談到建設團隊， 其中一個有效工具便是“制定基本規(guī) 則”。對基本規(guī)則進行討論， 有利于團隊成員互相

17、了解對方的重要價值觀； 而規(guī) 則一旦建立， 全體團隊成員都必須遵守。 這種團隊價值觀， 最終會在踐行中慢慢 沉淀為團隊文化。有的班組長， 嘴上告誡員工應該積極樂觀笑對客戶， 時時保持一顆平常心， 可自 己卻遇事不穩(wěn)時有抱怨， 情緒常常跌宕起伏； 有的班組長， 希望組員有較強的抗 壓能力，能頂著業(yè)績的重壓迎難而上， 可一旦團隊成績稍有退步， 二話不說揮舞 大棒把壓力統(tǒng)統(tǒng)轉(zhuǎn)嫁給團隊成員 可預見，結(jié)果往往事與愿違。所謂“扎根”， 是建立在相互信任的基礎上， 以身作則堅持不懈地用行動來彰顯 所倡導的價值觀。如果僅僅是渴慕、盡力猶達不到的，偏要援以標榜為價值觀， 這會是危險的。我也不反對適當?shù)臄[事實講道

18、理式的說教， 立場鮮明可以很直接， 但人們并不僅僅聽你所說的，更重要的是看你所做的。以上五點的首字母拼接起來，恰是“服務”的英文“ SERV”E 。了解了“領導” 與“服務”之間的密切關系，有助于團隊管理者在成長中實現(xiàn)角色的平順轉(zhuǎn)型， 逐漸擺脫因凡事親力親為而終日疲于“救火”的狀態(tài)。“無代馬走，使盡其力； 無代鳥飛，使臂其翼?！弊鲱I導工作，不越俎代庖，而只默默地在背后提供服務 支持。數(shù)據(jù)分析雜談數(shù)據(jù)的可視化作者：高威 白文騰 | 來源：客戶世界 | 2012-09-24大數(shù)據(jù)時代已經(jīng)到來，一個客戶服務中心最重要的財富就在于其掌握的大量數(shù) 據(jù)，客服中心要利用好這筆財富就必須學會如何讓抽象的數(shù)字形

19、象化地展現(xiàn)并實 現(xiàn)價值。從一個客戶服務中心 （尤其是現(xiàn)在備受關注的多媒體呼叫中心） 每天可以產(chǎn)生的 數(shù)據(jù)來看，數(shù)據(jù)來源渠道豐富、形式各異、數(shù)量驚人，如何運用好這些海量數(shù)據(jù) 顯得越來越重要。怎樣讓決策者第一時間能夠領悟到數(shù)據(jù)分析的結(jié)果或者說數(shù)據(jù) 的本質(zhì)，最直接最簡單的方式就是讓數(shù)據(jù)自己說話。按照數(shù)據(jù)分析的基礎理論， 任何分析都是有其目的。 同樣， 數(shù)據(jù)展示也許要搞清 楚展示的方向：展示的目的是什么？數(shù)據(jù)展示的重點在哪里？能否有足夠的亮點 引導觀眾關注重點？是否能夠完美揭示數(shù)據(jù)背后的本質(zhì)？這幾個問題成為數(shù)據(jù) 可視化研究中首要注意的問題。同樣的數(shù)據(jù)不同的展現(xiàn)能有怎樣的不同？展現(xiàn)角度引導著思維方向。

20、例如某呼叫 中心各班組通話時長情況（如圖 1），數(shù)據(jù)分析人員則可以從這樣兩個角度確定 要表達的主題。 從縱向來看， 可以表達各班組通話時長隨著時間的變化趨勢， 總 體來看通話時長有增加的趨勢； 從橫向來看， 可以表達各班組之間的通話時長情 況，總體來看各班組之間通話時長并無較大差異。 不同的展示維度能夠讓觀察者 看到不同的問題或者說感受到不同的變化。圖1任何一個主題的表達 , 也就是通過數(shù)據(jù)強調(diào)的內(nèi)容 ,我們借用麥肯錫的用圖表說 話中總結(jié)的五種數(shù)據(jù)關系來分類： 成分關系、 項類關系、時序關系、 頻率關系、 相關性關系（如圖 2）。這里需要說明的是，不同數(shù)據(jù)關系的圖表選擇并不局限 于這樣的分類，

21、 不同的數(shù)據(jù)狀況下可以有多種選擇， 這里的展示是日常運用較多 的分類及基本的應用。圖2圖3、成分關系 成分關系， 顧名思義就是表示內(nèi)部比例及組成。 一般我們選擇餅圖來展示是最佳 的，餅圖雖然使用頻率相對不高， 但對數(shù)據(jù)的展示精準而形象。 餅圖可用來表達 某一部分在總體總所占比例的情況， 例如某呼叫中心各地區(qū)話務量分布情況， 可 以強調(diào)C地區(qū)話務量最高（如圖4）;用同樣的方式也可以強調(diào) E地區(qū)話務量最 低。使用餅圖時需要注意的是， 其中的各個成分不宜過多， 如果出現(xiàn)很多的情況 則可以使用復合餅圖或者是復合條餅圖（如圖 5）。若想要比較兩個總體（或者 兩個以上總體）之間的差異，最好選擇柱狀圖或者條

22、形圖（如圖 6）。圖5圖6二、項類對比關系項類對比關系是客服中心比較常見的數(shù)據(jù)關系， 它表現(xiàn)出較強的適用性。 一般情 況下我們可以選擇條形圖作為項類對比關系的展示方式。 橫縱軸的意義變換能夠 從不同維度、不同重點挖掘到數(shù)據(jù)本質(zhì)。例如按照質(zhì)檢成績進行降序排序，在 5 個班組中，一班的質(zhì)檢成績位居第一（如圖 7）。為了表現(xiàn)條形圖表的多樣性， 可以對條形圖做一定的變形，列出 6 種不同的條形圖（如圖 8）。圖7圖8、時間序列關系時間序列不單單是為了展現(xiàn)時間軸上發(fā)生或產(chǎn)生的數(shù)據(jù)， 時間序列更多的是代表 按照某種固定發(fā)展趨勢而產(chǎn)生的數(shù)據(jù)。 一般情況下柱狀圖和折線圖是展示時間序 列關系比較好的方法。 這兩

23、種圖表的選擇取決于數(shù)據(jù)差異性及波動性， 直觀的就 是最好的。 柱狀圖表注重程度和數(shù)量， 適合在一個時間段內(nèi)的活動數(shù)據(jù)， 比如話 務量數(shù)據(jù)更適合用柱狀圖 （如圖 9） ；折線圖側(cè)重變化和變化趨勢，因此在表達數(shù) 據(jù)的發(fā)展狀況時更適合使用折線圖 , 例如各產(chǎn)品業(yè)務客戶增長率情況 （如圖 10）。 在使用折線圖時需要注意折線不宜過多，如果折線之間出現(xiàn)交織在一起的情況， 整個圖表會顯得非?；靵y。針對柱狀圖我們也可以進行一定的變形（如圖11）。圖9圖 10四、頻率分布關系頻率分布的數(shù)據(jù)是最能夠展示客服中心數(shù)據(jù)集中趨勢的展示方法。 頻率分布關系 選擇的圖表形式和時序關系一致的，比較范圍數(shù)量（即數(shù)組）比較少時，可以使 用柱狀圖，反之使用折線圖更為合適，當然兩者也可以結(jié)合使用（如圖12）。此時，圖表垂直刻度表示項類的數(shù)量（頻次）或事件發(fā)生的概率（頻率），水平 刻度表示各個數(shù)組的分布情況