人力資源盤(pán)點(diǎn)

1、人力資源盤(pán)點(diǎn)的步驟（一）成立人力資源盤(pán)點(diǎn)工作小組人力資源盤(pán)點(diǎn)工作小組由總經(jīng)理和各部門(mén)主管、人力資源規(guī)劃專職人員組成，總經(jīng)理?yè)?dān)任組長(zhǎng)，人力資源部經(jīng)理任執(zhí)行副組長(zhǎng)。在進(jìn)行人力資源盤(pán)點(diǎn)工作之前，通過(guò)對(duì)全體員工作充分的動(dòng)員，說(shuō)明人力資源盤(pán)點(diǎn)工作的意義和重要性，要求各部門(mén)員工積極配合，客觀、詳實(shí)地提供相關(guān)資料數(shù)據(jù)。（二）制定人力資源盤(pán)點(diǎn)計(jì)劃人力資源盤(pán)點(diǎn)是對(duì)組織人力資源現(xiàn)狀的認(rèn)識(shí)與分析，是其他人力資源管理工作的基礎(chǔ)， 也是一項(xiàng)比較耗時(shí)的工作，所以必須做好進(jìn)度計(jì)劃，保證人力資源盤(pán)點(diǎn)工作及時(shí)、順利地進(jìn)行。要樹(shù)立預(yù)算管理意識(shí)，做好人力資源盤(pán)點(diǎn)預(yù)算，在保證工作質(zhì)量的前提下，低成本高效 率地完成人力資源盤(pán)點(diǎn)工作。（

2、三）收集、整理資料信息在進(jìn)行正式的人力資源盤(pán)點(diǎn)前，必須全面收集、整理相關(guān)的資料信息，力求全面認(rèn)識(shí)組織人力資源現(xiàn)狀。資料信息可以通過(guò)查閱現(xiàn)有的檔案資料、發(fā)放調(diào)查問(wèn)卷、訪談等途徑獲得。（四）統(tǒng)計(jì)分析相關(guān)資料人力資源部負(fù)責(zé)對(duì)收集的資料進(jìn)行分析，并且將以上獲取的數(shù)據(jù)整理為EXCEL數(shù) 據(jù)、圖表或其它電子數(shù)據(jù)庫(kù)形式，直觀、清晰地描述組織人力資源狀況。（五）撰寫(xiě)分析報(bào)告在收集、整理完畢所有資料之后，人力資源部安排專職人員對(duì)以上數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析， 制作XXXX年度公司人力資源環(huán)境描述統(tǒng)計(jì)分析報(bào)告，由公司人力資源部審核小組完成報(bào)告的審核工作，并報(bào)請(qǐng)公司總裁審核批準(zhǔn)。作為人力資源供給、需求預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)，人力資源環(huán)

3、境描述統(tǒng)計(jì)分析報(bào)告應(yīng)該根據(jù)需 要分別采用表格數(shù)據(jù)、趨勢(shì)線數(shù)據(jù)、 數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)圖、分類數(shù)據(jù)等形式輔助說(shuō)明，同時(shí)要對(duì)相關(guān) 的數(shù)據(jù)資料或圖表進(jìn)行解釋。人力資源盤(pán)點(diǎn)的內(nèi)容為全面掌握企業(yè)人力資源現(xiàn)狀，依據(jù)盤(pán)點(diǎn)工作側(cè)重點(diǎn)的不同，可以將人力資源盤(pán)點(diǎn)分為 人事信息盤(pán)點(diǎn)、人力資源能力盤(pán)點(diǎn)、人力資源政策盤(pán)點(diǎn)、人力資源心理狀態(tài)盤(pán)點(diǎn)。1 人事信息盤(pán)點(diǎn)人事信息盤(pán)點(diǎn)是人力資源盤(pán)點(diǎn)的基礎(chǔ)工作。按照部門(mén)和職位分別對(duì)任職者的年齡、性別、教育程度、工作年限等因素進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，制作職位結(jié)構(gòu)分析表、年齡結(jié)構(gòu)分析表 （部門(mén)-年齡維度、職位-年齡維度）、人力資源數(shù)量分析表（部門(mén)-數(shù)量維度、職位-數(shù)量維度）、教育程度與人力資源成本分析工具等，并用

4、圖表的形式表示出來(lái)。進(jìn)行人事信息盤(pán)點(diǎn)不僅僅是對(duì)這些變量進(jìn)行白描式的記錄，還要進(jìn)一步探索它們與晉 升、離職率等之間的關(guān)系。比如，考察員工在不同年齡階段業(yè)績(jī)和離職率的分布特征，受教育程度與離職率之間的關(guān)系等，為組織進(jìn)行科學(xué)的人力資源規(guī)劃提供參考。一方面，可以借鑒國(guó)內(nèi)外組織行為學(xué)以及心理學(xué)領(lǐng)域相關(guān)的研究成果；另一方面，組織本身也要基于所在行業(yè)的特點(diǎn)、組織文化等特殊因素，進(jìn)行相關(guān)的統(tǒng)計(jì)分析。例如，統(tǒng)計(jì)分析特定類型員工群體的離職和晉升數(shù)據(jù)，統(tǒng)計(jì)分析各層管理人員提升與離職的情況等。2 .人力資源能力盤(pán)點(diǎn)人事信息盤(pán)點(diǎn)主要是對(duì)員工年齡、學(xué)歷、職稱、專業(yè)等人事信息的統(tǒng)計(jì)分析，有助于直觀認(rèn)識(shí)企業(yè)人力資源的結(jié)構(gòu)，但

5、是并不能完全反映企業(yè)人力資源現(xiàn)狀。能力是衡量企業(yè)人力資源實(shí)力的一個(gè)具有說(shuō)服力的指標(biāo)。因此，業(yè)務(wù)能力分析、人際關(guān)系能力分析、成就能力分析等反映人力資源現(xiàn)實(shí)性和發(fā)展性的能力盤(pán)點(diǎn)比單純學(xué)歷、職稱盤(pán)點(diǎn)更重要。要找出企業(yè)目前擁有以及未來(lái)需要的關(guān)鍵技術(shù)與關(guān)鍵能力，并建立追蹤員工能力現(xiàn)狀及其發(fā)展性的管理系統(tǒng)，制作人力資源能力分析表（部門(mén)-專業(yè)維度、職位-專業(yè)維度） 并將技術(shù)與能力盤(pán)點(diǎn)與招募、培訓(xùn)、晉升等人力資源系統(tǒng)結(jié)合。需要注意的是技術(shù)與能力盤(pán) 點(diǎn)不是一次即可的解決方案，而是持續(xù)的過(guò)程，能力盤(pán)點(diǎn)要及時(shí)更新， 才能符合企業(yè)發(fā)展的需求。3 .人力資源政策盤(pán)點(diǎn)只有解決了政策和機(jī)制問(wèn)題，人力資源盤(pán)點(diǎn)才會(huì)為人力資源管

6、理奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。對(duì)公司現(xiàn)有人力資源管理政策進(jìn)行梳理， 判斷人力資源管理政策的系統(tǒng)性和有效性， 分析相關(guān)政 策是否有助于現(xiàn)有人力資源的保留和開(kāi)發(fā)， 是否能夠支持組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 依據(jù)組織發(fā) 展戰(zhàn)略，對(duì)現(xiàn)有人力資源政策進(jìn)行梳理和修正。4. 人力資源心理狀態(tài)盤(pán)點(diǎn)一些企業(yè)在進(jìn)行人力資源盤(pán)點(diǎn)時(shí)，往往只關(guān)注員工人事信息以及技能信息系統(tǒng)的建立，而忽略了更根本的員工心理狀態(tài)的記錄與分析。實(shí)際上，個(gè)性測(cè)試、心理測(cè)驗(yàn)是人力資源盤(pán)點(diǎn)的一項(xiàng)重要內(nèi)容。 對(duì)員工的行為進(jìn)行預(yù)測(cè)， 不但有利于做好人力資源規(guī)劃工作，也可為組織制定有針對(duì)性的政策，采取相應(yīng)的管理措施提供參考。企業(yè)應(yīng)該逐步建立員工心理檔案系 統(tǒng)，用科學(xué)的手段

7、了解企業(yè)員工的個(gè)性特征、行為偏好等情況（例如，對(duì)員工進(jìn)行職業(yè)人格類型測(cè)驗(yàn)、職業(yè)能力傾向測(cè)驗(yàn)等并記錄分析），通過(guò)觀察和研究員工個(gè)性與離職率以及其他管理因素之間的相關(guān)關(guān)系，制定合理的人力資源規(guī)劃， 有的放矢地制定各項(xiàng)管理制度，引導(dǎo)員工行為導(dǎo)向符合組織期望的行為方向。人力資源盤(pán)點(diǎn)方法根據(jù)人力資源盤(pán)點(diǎn)內(nèi)容的需要，可以采用文獻(xiàn)查閱法、問(wèn)卷調(diào)查法、訪談法、觀察法、 潛能測(cè)評(píng)法、業(yè)績(jī)調(diào)查法等不同的方法。1. 文獻(xiàn)查閱法人力資源部負(fù)責(zé)查閱公司整體戰(zhàn)略規(guī)劃數(shù)據(jù)、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)數(shù)據(jù)、財(cái)務(wù)預(yù)算數(shù)據(jù)、各部門(mén)年度規(guī)劃數(shù)據(jù)等相關(guān)資料。由人力資源規(guī)劃專職人員負(fù)責(zé)整理企業(yè)人力資源政策、薪酬福利、培訓(xùn)開(kāi)發(fā)、績(jī)效考核、人力資源變動(dòng)

8、等方面的數(shù)據(jù)資料，從以上數(shù)據(jù)中提煉出所有與人 力資源規(guī)劃和盤(pán)點(diǎn)有關(guān)的數(shù)據(jù)信息，并整理編報(bào)。2 .問(wèn)卷調(diào)查法人力資源部根據(jù)公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略計(jì)劃和目標(biāo)要求以及人力資源盤(pán)點(diǎn)工作進(jìn)度計(jì)劃，下發(fā)相關(guān)調(diào)查表，在限定工作日內(nèi)由各部門(mén)填寫(xiě)后收回。在人力資源盤(pán)點(diǎn)工作進(jìn)行期間，各部門(mén)應(yīng)該根據(jù)業(yè)務(wù)需要和實(shí)際情況，及時(shí)、全面地向人力資源部提供有關(guān)的信息數(shù)據(jù)。人力資源部工作人員應(yīng)該認(rèn)真吸收接納各部門(mén)傳遞的信 息。3 潛能測(cè)評(píng)法潛能測(cè)評(píng)關(guān)注的是員工比較穩(wěn)定的個(gè)性和能力特征， 而個(gè)性和能力是影響個(gè)人業(yè)績(jī)的重 要因素，也是影響企業(yè)核心能力是否持久并不斷創(chuàng)新的基礎(chǔ)因素。 進(jìn)行潛能測(cè)評(píng)的主要工具 有：結(jié)構(gòu)化面談、心理測(cè)驗(yàn)和情景測(cè)驗(yàn)等

9、。4.業(yè)績(jī)調(diào)查法通過(guò)業(yè)績(jī)調(diào)查，除了分析關(guān)鍵人才的綜合能力與表現(xiàn)外，還能夠發(fā)現(xiàn)業(yè)績(jī)不佳背后的根源，為改進(jìn)人力資源政策提供一手的資料。進(jìn)行業(yè)績(jī)調(diào)查，不僅要查閱員工的業(yè)績(jī)檔案，還 可以對(duì)其上級(jí)主管進(jìn)行深度訪談。此外，為了更準(zhǔn)確地把握員工能力，還可以運(yùn)用360度反饋技術(shù)，征詢同事或客戶的反饋，獲得大量有價(jià)值的信息。人力資源盤(pán)點(diǎn)不是一勞永逸的工作，要依據(jù)組織戰(zhàn)略發(fā)展定期進(jìn)行。這就要求有完善的人力資源管理制度作保障。 例如，工作日志制度、完善的檔案管理制度（員工績(jī)效考核檔案、 培訓(xùn)檔案、人力資源流動(dòng)統(tǒng)計(jì)檔案）等。作為人力資源管理系統(tǒng)的重要組成部分，人力資源盤(pán)點(diǎn)要與其他人力資源管理模塊相結(jié)合，比如適合企業(yè)戰(zhàn)

10、略、流程的職位分析以及在此基礎(chǔ)上形成的職位說(shuō)明書(shū)以及職務(wù)規(guī)范，就是進(jìn)行有效的人力資源盤(pán)點(diǎn)的基礎(chǔ)。此外，還要考慮外部因素以及內(nèi)部因素的影響，對(duì)國(guó)內(nèi)外政治經(jīng)濟(jì)社會(huì)環(huán)境的發(fā)展趨勢(shì)、人口結(jié)構(gòu)的變化、 科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步、同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)狀況等進(jìn)行科學(xué)的分析與判斷。人力資源盤(pán)點(diǎn)實(shí)務(wù)本人曾到一家建筑公司做人力盤(pán)點(diǎn)的顧問(wèn)工作，這是一家國(guó)營(yíng)的工程建筑公司己有三十多年歷史。在人力評(píng)估訪談過(guò)程中我發(fā)現(xiàn)一些有趣的現(xiàn)象， 往往公司依現(xiàn)有人力狀況承包下適當(dāng) 工作量的公共工程， 但不是無(wú)法如期完成， 就是工程實(shí)際人工成本費(fèi)用超出原訂預(yù)算金額許 多。問(wèn)題出在鋼骨焊接工人的工作上， 在編制上有三十名焊接工， 實(shí)際上也有三十名焊接工， 但

11、每次實(shí)際在現(xiàn)場(chǎng)工作的焊接工不到十五人， 其余的焊接工都在做品檢及報(bào)表填寫(xiě)的工作或 監(jiān)督外包廠商的施工焊接工作等。 有時(shí)為趕工程進(jìn)度， 施工單位必須從公司外雇用大批臨時(shí) 有專業(yè)執(zhí)照的焊接工人來(lái)協(xié)助趕工進(jìn)度。最后工程款的結(jié)算總是高出預(yù)算許多。從工程進(jìn)行過(guò)程中我們很明顯的看到焊接工的人力， 并未充份的利用到。 在深究其原因我發(fā) 現(xiàn)關(guān)鍵在于焊接工的年齡， 據(jù)焊接單位主管的說(shuō)明是， 焊接工在四十歲以后做焊接工作時(shí)手 容易抖動(dòng)， 這可能與視力退化及手握電焊槍的定力有關(guān)， 若焊接時(shí)手抖動(dòng)會(huì)造成焊接點(diǎn)起氣 泡，使焊接品質(zhì)產(chǎn)生問(wèn)題。了解焊接工作需要的體能與工作品質(zhì)有關(guān)，體能又與年齡有關(guān)， 當(dāng)然每個(gè)人的體能并不一

12、定與年齡同步變化， 但施工單位主管必須找出一個(gè)可以掌握的標(biāo)準(zhǔn) 做為人力調(diào)配的依據(jù)，目的在降低問(wèn)題品質(zhì)的發(fā)生率。從該公司焊接工人的年齡分布來(lái)看， 確實(shí)有一半以上的焊接工年齡超過(guò)四十歲。 或許這就是問(wèn)題所在， 也就是公司必須面對(duì)需要 解決的問(wèn)題。因此想轉(zhuǎn)投資高科技的光希望將他們能轉(zhuǎn)到新成立另外一家傳統(tǒng)食品加工業(yè)的老板， 近幾年來(lái)感覺(jué)生意愈來(lái)愈難做， 電產(chǎn)業(yè)， 他希望能從原來(lái)的食品加工廠中找出目前已過(guò)剩的人員， 的光電制造工廠， 一方面減少原食品工廠的人事成本， 另一方面挑選一些熟悉公司企業(yè)文化 及忠誠(chéng)度高的員工進(jìn)駐新公司的籌建。 那些人員可以轉(zhuǎn)任？那些人員無(wú)法轉(zhuǎn)任？這位老板面 臨他傳統(tǒng)食品加工廠的

13、人力盤(pán)點(diǎn)問(wèn)題。由此看來(lái)現(xiàn)有人力不一定等于現(xiàn)有有效人力，現(xiàn)有有效人力也并不一定等于未來(lái)有效人力， 所以人力盤(pán)點(diǎn)應(yīng)協(xié)助公司在人力規(guī)劃上早做應(yīng)變措施。許多人力資源管理從業(yè)人員常誤以為“人力盤(pán)點(diǎn)”是純粹人力資源部的業(yè)務(wù)項(xiàng)目之一。 這是 不對(duì)的，“人力盤(pán)點(diǎn)”往往是公司在面臨重大決策時(shí) （ 如擴(kuò)廠、遷廠、投入新產(chǎn)品、退出市 場(chǎng)、裁員或關(guān)廠等 ） ，針對(duì)公司整體資源進(jìn)行盤(pán)點(diǎn)評(píng)估中的重要一環(huán)。當(dāng)然也有公司將人力 盤(pán)點(diǎn)與人力規(guī)劃當(dāng)做經(jīng)常持續(xù)性的工作， 或許隨時(shí)配合公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的建立及修改， 年度每 季做一次人力規(guī)劃報(bào)告。通常在公司的經(jīng)營(yíng)策略方向未確立前， 資源如何分配對(duì)公司現(xiàn)在與未來(lái)的發(fā)展最有利， 所有 與公司

14、經(jīng)營(yíng)有關(guān)的內(nèi)外資源均應(yīng)列入考量及檢驗(yàn)。 “人力盤(pán)點(diǎn)”及“技能盤(pán)點(diǎn)”是屬于人力 資源部的資源盤(pán)點(diǎn)的工作之一。 因此“人力盤(pán)點(diǎn)”扮演著提供決策者制訂策略的重要參考資 料角色， 另一方面在公司經(jīng)營(yíng)策略確立后， 接著新的人力及技術(shù)需求自然會(huì)出現(xiàn)， 因此“人 力盤(pán)點(diǎn)”及“技能盤(pán)點(diǎn)”便能幫助人力資源部門(mén)做有效的公司整體人力規(guī)劃政策。人力盤(pán)點(diǎn)”及“技能盤(pán)點(diǎn)”應(yīng)該合并來(lái)做， 主要是先要確定公司營(yíng)運(yùn)上現(xiàn)在及未來(lái)所需要那些技能？現(xiàn)有人力是否具備這些技能？若目前人力沒(méi)有足夠的技能或現(xiàn)有人力的技能未 來(lái)不再需要，該怎么辦？ 人力資源部應(yīng)按公司營(yíng)運(yùn)需求的急迫性、 優(yōu)先級(jí)， 制訂有效的人力規(guī)劃政策， 當(dāng)然一方面要 符合公

15、司營(yíng)運(yùn)需求提供公司足夠的、 有效的及低成本的人力資源， 另一方面要照顧現(xiàn)有員工 的權(quán)益及發(fā)展。公司在做人力規(guī)劃及預(yù)測(cè)時(shí)，要考慮下列因素：1、外界的挑戰(zhàn)：國(guó)內(nèi)外政經(jīng)社會(huì)環(huán)境的發(fā)展趨勢(shì)、科技進(jìn)步的程度、同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的狀況。2、公司經(jīng)營(yíng)決策：經(jīng)營(yíng)目標(biāo)及策略 （ 如銷售、產(chǎn)品及生產(chǎn)等策略 ）的方向確立，訂定各項(xiàng)營(yíng)運(yùn)功能對(duì)人力需求的順序時(shí)間表。3、人力變動(dòng)因素：年度員工流動(dòng)率、缺勤率，退休、開(kāi)除、辭職、死亡、每位員工每月平均加班小時(shí)數(shù)等等因素列入考量。近三年的人力異動(dòng)平均比率。4、人力來(lái)源及人力成本: 掌握最便捷、 最適合及成本最低的人力資源， 評(píng)估各項(xiàng)招募管道的可行性及成本分析。5、技術(shù)技能需求：工作分析

16、、技能類別性質(zhì)、技能等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)、技能訓(xùn)練、技能評(píng)鑒考核、 技能證照等。6、工作量分析：從公司預(yù)定的年產(chǎn)量或營(yíng)業(yè)額或銷售量去推算需要的直接人力，再以競(jìng)爭(zhēng) 者的模范標(biāo)竿做為計(jì)算間接人力的參考， 加上人力變動(dòng)因素的考量求出實(shí)際公司運(yùn)作需要的 人力。7、工作重新設(shè)計(jì)或安排升遷、調(diào)動(dòng)、改組、訓(xùn)練或外包等?！叭肆ΡP(pán)點(diǎn)”應(yīng)根據(jù)上面因素來(lái)設(shè)計(jì)人力盤(pán)點(diǎn)的實(shí)施內(nèi)容， 首先要設(shè)計(jì)員工個(gè)別的人力盤(pán)點(diǎn) 調(diào)查表， 表中除員工個(gè)人、 所屬工作單位及目前負(fù)責(zé)工作內(nèi)容等基本資料外， 應(yīng)包含員工的 專業(yè)知識(shí)及專長(zhǎng)技術(shù)類別、 在加入公司前的工作經(jīng)驗(yàn)及在加入公司期間的職務(wù)變動(dòng)經(jīng)歷與工 作經(jīng)驗(yàn)、與公司工作相關(guān)的技能及工作年資、 專業(yè)證照

17、、 教育程度及訓(xùn)練紀(jì)錄、工作績(jī)效考 核成績(jī)及主管面談紀(jì)錄、 個(gè)人事業(yè)生涯規(guī)劃、 個(gè)人重大傷病紀(jì)錄、 性向測(cè)驗(yàn)報(bào)告、 主管對(duì)于員工個(gè)人企圖心及創(chuàng)意能力表現(xiàn)的評(píng)語(yǔ)及語(yǔ)文學(xué)習(xí)能力等等資料。 表中填寫(xiě)的年齡及年資常 做為公司考量人力替換的依據(jù)， 年齡較大或年資較長(zhǎng)的員工， 若無(wú)法再運(yùn)用其技術(shù)專長(zhǎng)或再 教育訓(xùn)練， 公司可能鼓勵(lì)這些員工提早退休。 若學(xué)歷低或無(wú)法再教育訓(xùn)練的員工， 公司可能 考慮資遣。當(dāng)收集到的員工個(gè)人調(diào)查資料輸入計(jì)算機(jī)后， 依技術(shù)專長(zhǎng)分類， 多少人己達(dá)技能標(biāo)準(zhǔn)等級(jí)？ 各技能等級(jí)還缺多少人？多少人可用內(nèi)訓(xùn)來(lái)補(bǔ)足人力缺口？多少人需要從公司外雇用？什 么時(shí)候需要雇用那些技能等級(jí)的人？從何處尋找這類具有適合公司需要的技術(shù)等級(jí)人才？ 多少是需要有足夠經(jīng)驗(yàn)可立即上線工作的人？多少是需要有些經(jīng)驗(yàn)的人雇進(jìn)公司再訓(xùn)練？ 公司現(xiàn)有此類技術(shù)的人員流動(dòng)率如何？是否有員工短期內(nèi)將要退休？經(jīng)過(guò)計(jì)算機(jī)依決策者 需求輸出分析資料， 一方面提供公司高層主管做進(jìn)一步?jīng)Q策參考， 另一方面人力資源部依公 司營(yíng)運(yùn)需求制訂有效的人力資源規(guī)劃及執(zhí)行方向。由人力資源部在企業(yè)網(wǎng)絡(luò)