企業(yè)二級人力資源管理師歷年真題主觀題第一章

1、第一部分：歷年真題一、簡答題一、簡述制定企業(yè)各類人員規(guī)劃的基本程序。 （10 分）【08 年 11 月】答：（1）調查、收集和整理涉及企業(yè)戰(zhàn)略決策和經營環(huán)境的各種信息。（ 2 分）（2）根據(jù)企業(yè)或部門實際情況確定其人員規(guī)劃期限，了解企業(yè)現(xiàn)有 人力資源狀況，為預測工作準備精確而翔實的資料。 （2 分）（3）在分析人力資源需求和供給的影響因素的基礎上，采用定性和定量結合，以定量為主的各種科學預測方法，對企業(yè)未來人力資源供求進行預測。（ 2分）（4）制定人力資源供求協(xié)調平衡的總計劃和各項業(yè)務計劃，并分別 提出各種具體的調整、供大于求或者供不應求的政策措施。 （ 2 分）（ 5）人員規(guī)劃的評價與修正。

2、人員規(guī)劃并非一成不變的，它是一個動態(tài)的開放系統(tǒng)，應對其實施過程及結果進行監(jiān)督、評估，并重視信息的反饋，不斷調整規(guī)劃，使其更切合實際、更好地促進企業(yè)目標的實現(xiàn)。（ 2分）二、簡述企業(yè)組織結構設計的基本程序。 （15分）【09年 5月 】（新 教材取消的內容） 答：（1）分析組織結構的影響因素，選擇最佳的組織結構模式。影響 因素包括：企業(yè)環(huán)境、企業(yè)目標、企業(yè)戰(zhàn)略和信息溝通。 （3 分） （ 2）根據(jù)所選的組織結構模式，將企業(yè)劃分為不同的、相對獨立的 部門。（3 分）（3）為各個部門選擇合適的部門結構、進行組織機構設置。 （3 分）（4）將各個部門組合起來，形成特定的組織結構。 （3 分）（5）根據(jù)

3、環(huán)境的變化不斷調整組織機構。 （3 分）三、企業(yè)組織結構內部不協(xié)調主要有哪些表現(xiàn)?可采取哪些組織結構整合的對策 ? 【11年 5 月】（14分）答： 企業(yè)組織結構內部的不協(xié)調會從以下幾個方面表現(xiàn)出來：（1）各部門經常出現(xiàn)沖突。 （2分）（ 2）存在過多的委員會。 （ 2 分）（3）高層管理部門屢屢充當下屬部門（ 2 分）（ 4）組織結構本身失去了相互協(xié)調的功能，全靠某個有特殊地位的人或權威協(xié)調。（2 分）對策：（1）如果上述現(xiàn)象不是十分明顯或不很嚴重，整合可以在原有結構分解的基礎上， 或對原有結構分解僅作局部調整， 重點放在協(xié)調 3 / 57措施的改進上。（3 分）（2）如果上述現(xiàn)場非常嚴重，

4、則應首先按結構分解的基本原則和要 求重新進行結構分解，在在此基礎上再做整合。 （3 分）四、簡述化解企業(yè)人力資源供不應求的措施。 【12年 5月】【14年 11 月】（全國）（ 15分）答：解決措施如下：（1）將符合條件、而又處于相對富裕狀態(tài)的人調往空缺職位。 （2 分）（2）如果高技術人員出現(xiàn)短缺，應擬定培訓和晉升計劃，在企業(yè)內 部無法滿足要求時，應擬定外部招聘計劃。 （2 分）4 / 57（3）如果短缺現(xiàn)象不嚴重，且本企業(yè)員工又愿延長工作時間，則可 以根據(jù)勞動法規(guī)定，制定延長工作時間適當增加報酬的計劃，這 只是一種短期應急措施。 （2 分）（ 4）提高企業(yè)資本技術有機構成，提高工人的勞動生

5、產率，或聘用 小時工等。（2 分）（5）制定聘用非全日制臨時用工計劃，如返聘已退休者，或聘用小 時工等。（6）制定聘用全日制臨時用工計劃。 （2 分）（7）通過科學的激勵機制，以及培訓提高員工生產業(yè)務技能，改進 工藝設計等方式，來調動員工積極性，提高勞動生產率，減少對人力 資源的需求。（3 分）五、在人員需求預測中，簡述和五要素的概念和內涵。 【12 年 11 月】（18 分）答：（1） 內涵如下1）S:,即企業(yè)的優(yōu)勢。（2分）2）W,即企業(yè)的劣勢。（2分）3）O ,即企業(yè)的機會。（2分）4）T:,及企業(yè)的威脅。（2分）（ 2）五要素內涵如下:1 ）新加入競爭者分析。 （ 2 分）3）產品替代

6、品的分析。 （2分）5）供應商的分析。（ 2 分）2 ）競爭策略的分析。 （ 2 分）4 ）顧客群的分析。（ 2 分）六、簡述影響人力資源需求預測的一般因素。 【13 年 5 月】（18 分） 答：顧客需求變化（市場需求） 、生產需求（企業(yè)總產值） 、勞動力成 本優(yōu)勢（工資狀況） 、勞動生產率的變化趨勢、追加培訓的需求、每 個工種的移動情況、曠工趨向（出勤率） 、政府的方針政策影響、工 作小時的變化、退休年齡的變化、社會安全福利保障。（每點 2 分、答對 9 點即可得全分。）七、企業(yè)組織結構出現(xiàn)征兆時需要進行哪些變革？可以采取哪些具體 的變革方式？【 14年 5月】答：1、企業(yè)出現(xiàn)變革征兆主要

7、有以下三方面：1）企業(yè)經營業(yè)績下降，諸如生產完成率減少、市場占有率減少、產 品質量下降。2）組織結構本身病癥的顯露，諸如決策遲緩、指揮不靈、信息不暢 等。3）員工士氣低落，不滿情緒增加。2、變革的方式如下：1）改良式變革：針對問題不大的小補小調整。2）爆破式變革：針對問題較大的短期內全面變革的雷霆手段，風險8 / 57大、慎用。3）計劃式變革：針對問題較大的長期有計劃、有階段的變革，它包含了組織結構整合，是企業(yè)組織結構變革最常用的方法。八、簡述企業(yè)人力資源供給預測的步驟。 【13 年 11 月】（機考卷） 答：1、對企業(yè)現(xiàn)有的人力資源進行盤點， 了解企業(yè)員工隊伍的現(xiàn)狀 2、分析企業(yè)的職務調整政

8、策和歷年員工調整數(shù)據(jù)，統(tǒng)計出員工調整 的比例。3、向各部門主管人員了解將來可能出現(xiàn)的人事調整情況。4、將上述的所有數(shù)據(jù)進行匯總，得出企業(yè)內部人力資源供給量的預 測。5、分析影響外部人力資源供給的各種因素（主要是地域性因素和全 國性因素），并依據(jù)分析結果得出企業(yè)外部人力資源供給預測。6、將企業(yè)內部外部人力資源預測進行匯總，得出企業(yè)人力資源供給 預測。、案例分析題一、某汽車集團是一個有 20 年歷史的大型國有企業(yè)，主要生產轎車 和輕型汽車。 該集團由總經理直接領導， 下設多個職能部門， 如總經 10 / 57理辦公室、人力資源部、財務部、生產管理部、企劃信息部。另外還 有自己的投資室、審計室和戰(zhàn)略

9、研究所。 集團下屬工廠除了總裝廠外， 還有配套生產廠，如發(fā)動機廠、車身廠和變速器廠。各生產廠實行廠長負責制，彼此相互獨立，它們除了有自己的研 發(fā)中心、生產中心和銷售中心外，還有相應的職能機構，如計劃科， 廠長辦公室、質量管理科等。 集團賦予各生產廠盡可能大的生產經營 自主權。但是，配套生產廠生產的產品主要供給總裝廠使用。結合案例，回答以下問題【 07 年 5 月】（方法論加方案設計式案 例分析題目）（1） 該集團適合采用哪種組織結構模式 ?請設計其組織結構圖， 并說明 理由。 （10 分）（2） 發(fā)動機廠適合采用哪種組織結構模式 ?請設計其組織結構并說明 理由。（10 分）答：（1）該汽車集團

10、可以采用事業(yè)部制組織結構模式集團下屬有很多分廠，各個分廠實行廠長負責制，獨立核算，分別構成各個獨立的利潤中心。因此可以分成四個事業(yè)部：總裝廠、發(fā)動機廠、車身廠和變速器廠。(2)發(fā)動機廠適合米用模擬分權制的模式。發(fā)動機廠可以采用模擬分權的組織結構模式。 發(fā)動機廠的生產經 營活動連續(xù)性很強，根據(jù)生產技術特點及其對管理的不同要求，可以將發(fā)動機廠分為三個組織單位：研發(fā)中心、生產中心和銷售中心，將 它們看成是相對獨立的生產經營部門， 賦予其盡可能大的經營自主權， 擁有自己的職能結構，使每一單位負有“模擬性”的盈虧責任， 實現(xiàn)“模擬”的獨立經營權、獨立核算，以此調動各個組織單位的生產積 極性。it VI

11、*4二、W公司是一家民營房地產企業(yè)，1996年總經理賈先生創(chuàng)建 W公司 的時候僅有數(shù)百萬元的資金和十幾名員工， 并設立了財務、項目開發(fā)、 工程管理和行政人事 4 部門，其中財務部負責人劉女士是賈總的親戚， 僅持有初級會計上崗證書。 負責項目開以的江先生是賈總多年的好友， 初中畢業(yè)， 曾經當過一家餐管館的老板。 由于近幾年房地產行業(yè)發(fā)展 迅速，W公司的規(guī)模迅速擴大，職能部門由過去原有的 4個部門變成 項目開發(fā)、市場策劃、工程式管理、質量控制、技術設計、財務、人 力資源、 物業(yè)和行政等 9 個部門。人員也由過去的十幾個人發(fā)展到現(xiàn) 在有 500 多人。人員有增加，諸多的管理問題也頻頻出現(xiàn)。例如，雖

12、然公司提出了明確的戰(zhàn)略規(guī)劃，但總是不能落實，賈總也發(fā)現(xiàn)：追究 責任時候，好像大家都有責任，每次大家都一起自我批評一番后，下 次的規(guī)劃依舊不能落實， 問題到底出現(xiàn)在哪里呢？讓他頗為憂悶的還 有，各門的管理人員都經常各自為政，意見不一，相互扯皮。此外， W公司在創(chuàng)業(yè)初期沒有任何考評指標和標準，完全依靠家庭成員的自 覺性進行工作， 后來雖然組建了人力資源部， 但也僅僅實行了直接主管考評法，對各級員工進行主觀性考評，導致員工的抱怨越來越多。目前，W公司手中仍然有約120萬平方米的待開發(fā)土地，賈總犯難的是，別的當家愁的是“無米下鍋”，而他現(xiàn)在愁的是“怎么下鍋”， 企業(yè)目前的已經讓他忙得焦頭爛額，深感力不

13、從心。結合案例， 回答以下問題?！?7 年 11 月】（問答式案例分析題目）（1）該公司在企業(yè)人力資源管理方面目前存在哪些問題？（ 10 分）（2）請根據(jù)該公司存在的主要問題， 提出具體的解決方案。（ 1 0 分） 答：（1 ）存在的問題如下：1 ）原有管理人員不符合崗位和企業(yè)發(fā)展在素質上的要求2）企業(yè)內部部門分工不明確，組織不協(xié)調，各自為政，遇到問題都 直接上報到領導層面，使公司領導頻頻充當下屬的調解者。 （工作分 析和設計）3）各部門之間職責不清，不能明確任務和目標，不利于公司的發(fā)展和戰(zhàn)略制定和落實（企業(yè)戰(zhàn)略和組織結構）4）怎么下鍋，核心根源是問題出在上，沒有根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略合理的進行 （規(guī)

14、劃和預測）5）各部門之間沒有建立起完善的量化績效指標（績效考核）2）處理辦法對應如下：1）結合公司發(fā)展和人員要求，加大企業(yè)外部的人員招聘和內部人才 的培養(yǎng)。2）調整結構，根據(jù)業(yè)務（產品）和職能劃分，每個中心 / 部門由一個 分管副總負責，壓縮決策層的管理幅度，適度分權和集權。3）進行工作分析，制定工作說明書和崗位規(guī)范。4 ）制定科學細致的規(guī)劃5）設計完善科學績效管理體系和搞個部門的績效標準。三、某公司是一家實力雄厚的汽車制造企業(yè)， 根據(jù)公司未來五年總體 發(fā)展規(guī)劃， 企業(yè)將達到年產 200萬輛汽車生產規(guī)模。 人力資源部正在 討論 2010-2014 年度企業(yè)人力資源總體規(guī)劃問題， 負責起草該規(guī)劃

15、的 是人力資源部副經理王平， 她對規(guī)劃起草小組成員小章交代， 在進行 企業(yè)人力資源外部供給預測之前， 先組織一次全面深入的調查， 盡可 能多地采集相關的數(shù)據(jù)資料，為人力資源內部供給預測做好準備。請根據(jù)本案例，回答以下問題： 【09 年 11 月】（簡答式案例分析題）（1）該公司在進行人力資源內部供給預測時，可以采取哪些方法？8 分）（ 2）當預測到企業(yè)人力資源在未來的幾年內可能發(fā)生短缺時，可采取哪些措施解決人力資源供不應求的問題？（ 10 分）答：（1）進行人力資源內部供給分析，可采取方法如下：1）人力資源信息庫。 （ 2 分）人力資源信息庫針對不同的人員，又可以分為：第一、技能清單。（1 分

16、） 第二、管理才能清單。 （1 分）2）管理人員接替模型。 （2 分）3）馬爾可夫模型。（2 分）（2）企業(yè)人力資源短缺的措施。 （夠 5 條，就 10 分）1）將符合條件、而又處于相對富裕狀態(tài)的人調往空缺職位。 （2 分）2）如果高技術人員出現(xiàn)短缺，應擬定培訓和晉升計劃，在企業(yè)內部 無法滿足要求時，應擬定外部招聘計劃。 （2 分）3）如果短缺現(xiàn)象不嚴重，且本企業(yè)員工又愿延長工作時間，則可以 根據(jù)勞動法規(guī)定，制定延長工作時間適當增加報酬的計劃，這只 是一種短期應急措施。 （2 分）4）提高企業(yè)資本技術有機構成，提高工人的勞動生產率，或聘用小 時工等。（2 分）5）制定聘用非全日制臨時用工計劃，

17、如返聘已退休者，或聘用小時 工等。6）制定聘用全日制臨時用工計劃。 （2 分）7）通過科學的激勵機制，以及培訓提高員工生產業(yè)務技能，改進工 藝設計等方式，來調動員工積極性，提高勞動生產率，減少對人力資 源的需求。（2 分）企業(yè)二級人力資源管理師歷年真題 -主觀題 -第一章四、公司是一家國際食品和家庭及個人衛(wèi)生用品集團，該公司在 21 世紀初徹底進行了重組。 在過去， 該公司是高度分權化的， 各國的子 公司均享有高度的自治權。 在 20 世紀 90 年代后期， 該公司開始引入 新的創(chuàng)新和戰(zhàn)略流程，同時整合其核心業(yè)務。直到2000年，由H國和B國的董事長以及他們的代表組成的一 個特別委員會和一個包

18、括職能、產品和地區(qū)經理等在內的15 個董事一直獨攬著公司的決策大權。 整個結構是矩陣式的， 其特點是加強了 橫向聯(lián)系， 組織的機動性加強， 集權和分權相結合， 專業(yè)人員潛能得 到發(fā)揮，能培養(yǎng)各種人才。然而，矩陣制的缺點是成員位置不固定， 有臨時觀念， 有時責任心不夠強； 員工受雙重領導， 有時不易分清責 任，一份“我們需要明確的目標和角色， 董事會使自己過多地卷入了 運營，從而對戰(zhàn)略領導造成了損害”的內部報告也表明公司的組織結 構存在一定的問題。然而， 2001 年啟動的“杰出績效塑造計劃”帶來了公司結構的 實質性改變。 該計劃廢除了特別委員會和地區(qū)經理這一層級， 代之以 一個由 7 人組成的

19、董事會， 由董事長及職能和大類產品 （即食品、 家 庭及個人衛(wèi)生用品）的經理組成。向他們報告的是 12 位負有明確盈 利責任的集團總裁， 后者在特定地區(qū)對其管理的產品利潤負有完全的 責任，全球戰(zhàn)略領導被明確的置于執(zhí)委會一級， 運營績效則是業(yè)務集 團的直接責任。在這種正式結構調整之后， 國際協(xié)調是由許多正式和半正式的網 絡協(xié)助完成的。 研究和發(fā)展的工作由國際網絡創(chuàng)新中心負責實施， 其 領導責任通常歸屬于中心的專家而不是 H國或者B國的總部機構。產 品和品牌網絡一國際業(yè)務小組 - 負責在全球范圍內協(xié)調品牌和營銷。 同時職能網絡也開展一系列計劃以便就一些關鍵問題， 如錄用和組織 效能，實現(xiàn)全球協(xié)調。

20、所有這些網絡均大大信賴于非正式領導和社會過程， 同時也信賴 于電子郵件和內部網絡科技投入的支持。 是否參與這種協(xié)調在很大程 度上是由業(yè)務集團而非公司總部確定并資助的， 這里所謂的企業(yè)網絡 組織，是指以某一具有核心能力的組織為中心， 利用一定的手段， 針 對一定的目標， 將一些相關的組織連接起來， 形成一個互相支持、 互 相合作、互相儲存的企業(yè)組織群體。這個組織群體中，每個組織作為網絡組織群體的成員，又是相對 獨立的，通過長期契約和信任， 與核心組織群結在一起成為命運共同 體而共同發(fā)展。 網絡型組織能夠不斷地適應企業(yè)的外部環(huán)境。 網絡型 組織結構具有以下重要特征：極大的靈活性、虛擬性、動態(tài)協(xié)作性

21、、 組織柔性、信息交互性、無邊界性、多元化和結構的扁平化。 請根據(jù)本案例，回答以下問題： 【10年 5月】（問答式案例分析題）（1）實施新的組織變革計劃后，該公司組織結構發(fā)生了哪些新的變 化？（ 10 分）（ 2）該公司順利完成了組織結構的變革，對我們有哪些重要啟 示？ （8 分）答: （1）變化如下1）在組織結構上進行變革，以新型企業(yè)網絡組織，取代原有矩陣式 組織結構，從而克服了矩陣存在的種種缺點，如成員設置不固定，有 臨時觀念，有時責任心不強，人員受雙重領導，不易分清責任等。 （ 2 分）2）新的企業(yè)網絡型組織結構使公司結構更加充滿活力，即具有靈活 性、虛擬性、動態(tài)協(xié)作性、組織柔性、信息交

22、互性和結構扁平化等。（ 2 分）3）減少了管理層次，精簡了組織人員，如撤銷了特別委員會和地區(qū) 經理層級，同時，減少了董事會的名額，從 15 人壓縮到了 7 人。（2 分）4）明確了各個層級職責和權限， 由 12 位業(yè)務集團總裁在特定地區(qū)對 其管理的產品負有完全的利潤責任， 即全球戰(zhàn)略領導被明確地置于執(zhí) 委會一級， 運營績效則業(yè)務集團的直接責任， 從根本上解決了董事會 管得過寬，“使自己過多地卷入了運營” ，而不能集中精力研究企業(yè)發(fā) 展的全局戰(zhàn)略。（2 分）5）進一步健全并完善公司的組織機構， 如建立了國際網絡創(chuàng)新中心， 由中心的專家負責集團的研究和發(fā)展工作，設置了產品和品牌網絡 （國際業(yè)務小組

23、），負責在全球范圍內協(xié)調品牌和營銷。 （2 分）（2）該公司的變革啟示如下：1）企業(yè)組織結構是實現(xiàn)目標的基礎，科學合理的組織結構能夠將企 業(yè)一切可供利用的資源整合起來， 對其進行優(yōu)化配置， 從而發(fā)揮資源 利用的整體優(yōu)勢，實現(xiàn)價值的最大化，因此，企業(yè)要想在激烈的市場 競爭中克敵制勝，就必須高度重視企業(yè)組織變革。 （2 分）2）企業(yè)的組織結構也是動態(tài)的，所以在信息導向的云時代，企業(yè)必 須從內部和外部條件出發(fā)， 適時的進行變革， 應對更激烈的變化和變 革。（2 分）3）該公司采用較為穩(wěn)妥的“計劃式”組織結構模式，提出了“杰出 績效塑造計劃”，采取“網絡型組織結構”的新模式，有計劃、分階 段、循序漸進

24、地完成了組織結構的變革， 現(xiàn)代組織設計理論主張盡量 采用計劃式的組織變革模式。 （2 分）4）實踐證明，在市場經濟條件下， 采用以工作和任務為中心設計部門 結構的方法，如矩陣制，其適用范圍很小，而采用以成果和利潤為中 心的部門結構，具有更強的適應性。 （2 分）五、某大型國有機械制造企業(yè)集團（公司）下屬五個分公司，八個加 工廠，以及研究所、試驗基地等 20 個附屬單位，現(xiàn)有員工 16000多 人，隨著企業(yè)生產經營規(guī)模的不斷擴張，技術裝備水平的迅速提高， 該企業(yè)對人力資源的需求不但在總量上發(fā)生了變化， 而且在結構上也 出現(xiàn)了根本性的轉變。但該企業(yè)人事部張凡主任一直對其下屬計劃主管小王的工作不 甚

25、滿意，認為企業(yè)的人員計劃明顯滯后，缺乏前瞻性和完整性，不能 滿足人力資源開發(fā)的需要，對企業(yè)的人員招聘、配置、培訓等項工作 起到積極的指導作用。如果張凡經理讓您來編制企業(yè)的人員計劃，您認為【 10年 11月】簡答式案例分析題）1）該應當編制哪些人員計劃才能滿足企業(yè)人力資源管理的需要？6 分）（ 2）這些人員計劃之間存在著何種關系以及如何保證這些計劃的實 施？（ 14 分）答：（1）為了滿足企業(yè)人力資源的需求，應當編制以下人員計劃：1）人員配置計劃。（ 1 分） 2 ）人員需求計劃。（ 1 分） 3 ）人 員供給計劃。（1 分）4）人員培訓計劃。（1 分） 5 ）人力資源費用計劃。（1 分） 6

26、） 人力資源政策調整計劃（ 1 分）（2）上述計劃的關系是：1）企業(yè)的人員配置計劃是要根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，結合企業(yè)的工作企業(yè)二級人力資源管理師歷年真題 -主觀題 -第一章 崗位分析所制作的工作崗位說明書和企業(yè)人力資源盤點的情況來編 制。（2 分）2）人員需求預測計劃的形成必須參考人員配置計劃。 （2 分）3）人員供給計劃是人員需求計劃的對策性計劃。 （2 分）4）人員供給計劃的實現(xiàn)需要人員培訓計劃的支持。 （2 分）5）人力資源費用計劃的編寫要以其他人員計劃為基礎。 （2 分）（3）為了確保上述計劃的實施，應當： 1）編制人力資源政策調整計劃。 （2 分） 2）對執(zhí)行上述計劃的風險進行評估并提

27、出對策。 （2 分）六、某電子產品公司的組織結構及各部門人數(shù)見下圖， 總經理直接負 責財務部和辦公室的工作， 并直接管理家電、 電信及機械控制產品等 3 個部門的生產工作。下設副總經理 2 名，其中一名負責企業(yè)的行政25 / 57部、的工作；另一名負責研發(fā)部、銷售部以及企業(yè)規(guī)劃部的工作。隨 著企業(yè)的不斷發(fā)展壯大， 高管日益感到現(xiàn)行的組織結構的制約， 許多 新的問題開始顯露。 如：產品無法滿足客戶的需要， 產品銷售出現(xiàn)了 下滑趨勢； 管理人員人浮于事的現(xiàn)象比較嚴重； 各部門之間， 尤其是 生產部門與職能部門之間的矛盾與沖突時有發(fā)生。 在管理咨詢專家的 建議下，企業(yè)領導決定按照事業(yè)部的方式對組織結

28、構進行調整和變革， 以達到提高管理效率，增強企業(yè)競爭力的目的。 （如圖） 1）描述原有組織結構的主要問題。2）公司組織結構應該如何進行調整。3）促進變革順利實施的措施有哪些？【 11年 11月】（問答式加方案 設計式案例分析題，來自考試指南）答：(1)原有組織結構的主要問題: 缺乏彈性；組織內部缺乏橫向交流;缺乏專業(yè)劃分工，不利于管理水平的提高;經營管理事務僅依賴于少數(shù)幾個人，要求企業(yè)領導人必須是經營管理 人才，這是很難做到的，尤其是在企業(yè)規(guī)模擴大時，管理工作會超過 個人能力所能承受的限度，不利于集中精力研究企業(yè)管理的重大問題。 因此，直線制組織結構的適用范圍是有限的， 它只適用于那些規(guī)模較

29、小或業(yè)務簡單、穩(wěn)定的企業(yè)。(3)促進變革順利實施的措施有: 讓員工參加組織變革的調查、診斷和計劃，使他們充分認識變革的必要性和變革的責任感； 大力推行與組織變革相應的人員培訓計劃， 使員工掌握新的業(yè)務知 識和技能，適應變革后的工作崗位； 大膽起用年富力強和具有開拓創(chuàng)新精神的人才， 從組織方面減少變 革的阻力。七、某公司決定起草公司人力資源發(fā)展規(guī)劃 ，由規(guī)劃專員小王負 責預測公司的人力資源需求。 該公司生產部門在過去幾年中技能操作 人員、專業(yè)技術人員和管理人員的人數(shù)比例一直穩(wěn)定在 6:3:1 。根據(jù) 業(yè)務規(guī)劃，生產部門計劃明年補充技能操作人員 60 人，目前已經確 定將會有 15 名專業(yè)技術人員

30、和 8 名管理人員離職， 5 名管理人員調 整到其他部門。假設您是規(guī)劃專員小王，請結合案例，回答以下問題： 【13 年 11 月 （全國），簡答式加計算式案例分析題】（1） 可采用哪些定性與定量方法進行人力資源需求預測？（ 10 分）（2） 假設生產部門組織結構和生產率不變，請利用人員比率法確定該 部門明年專業(yè)技術人員和管理人員的需求量。 （8 分）答: 第一.人員需求預測的定性和定量方法有： （10分）（1）定性預測主要有經驗預測法、描述法和德爾菲法。（2）人力資源需求預測的定量方法有：轉換比率法、人員比率法、趨勢外推法、回歸分析法、經濟計量模型法、灰色預測模型法、生產 模型法、馬爾可夫分析

31、法、定員定額分析法、計算機模擬法。第二. 預測明年專業(yè)技術人員和管理人員需求量（ 8分）具體做法如下：（1） 生產效率不變、組織結構不變，說明該企業(yè)的技能操作人員、專 業(yè)技術人員、管理人員的人數(shù)構成不變，還是6： 3：1； 專業(yè)技術人員數(shù)=60X （3 /6）=30（人），明年該企業(yè)需要補充的總 的專業(yè)技術人員數(shù) =30+15=45（人）； 管理人員數(shù)=60X （1 /6）=10（人），明年該企業(yè)需要補充的總的管 理人員 =10+8+5=23（人） 。答：該企業(yè)明年至少應招收 45 名專業(yè)技術人員和 23 名管理人員。八、某煤炭集團是以煤炭、煤化工、煤電鋁及機電成套裝備制造為主 業(yè)的一家的大型

32、重點企業(yè)，現(xiàn)有員工近 10 萬人。最近幾年由于各種 原因，集團所經營的基礎產業(yè)面臨著轉產或者限產的困境， 而這類下 屬企業(yè)的員工總人數(shù)約占集團總人數(shù)的 60%，集團公司人力資源部針 對這種情況， 擬在進行深入調查研究的基礎上， 構建一套適合于集團 公司特點的人力資源預測系統(tǒng)， 并制定未來三年的集團人力資源發(fā)展 總規(guī)劃。請結合案例回答下述問題： 【15年 11月、機考卷】 （1）企業(yè)人力資源需求預測系統(tǒng)一般由哪幾個子系統(tǒng)構成？ （6 分） （2）分析人力資源預測系統(tǒng)及影響因素通常有哪些方法？請詳細敘 述每種方法的內容。 （ 12 分）答：（1）應構建以下三大系統(tǒng)：企業(yè)總體經濟發(fā)展預測系統(tǒng)；人力資

33、源總量和結構預測系統(tǒng)；人力資源預測模型和評估系統(tǒng)。12年 11（2）分析影響因素方法包括和五要素兩種方法，具體見月真題答案。十、某汽車工業(yè)公司自組建以來， 各職能部門和業(yè)務部門經多次合并 和分解，基本滿足了公司生產經營的需要。但最近幾年，由于生產規(guī) 模的不斷擴大， 職業(yè)和業(yè)務部門層級不斷增加， 公司出現(xiàn)了上下指揮 不暢、政令不通、橫向協(xié)調困難等一系列問題。最近，公司高層領導 責令人力資源部在充分調研的基礎上， 提出公司組織結構的全面整改 方案，并要求新方案要理清組織職能， 減少公司現(xiàn)有職能部門的數(shù)量 和層級，全面促進公司組織結構的合理化、科學化和高效化。 請結合本案例，回答以下問題：【15 年

34、 5 月、紙筆卷】（1）分析說明企業(yè)組織職能設計的基本內容。 （3 分） （2）分析說明組織職能設計的基本步驟和方法。 （15 分）答：（1）組織的職能設計是根據(jù)組織目標來確定組織的基本職能及其構成。 （ 2 分）它作為企業(yè)組織結構設計的首要步驟， 包括企業(yè)的經營和管理職能的 設計，如企業(yè)的市場研究、經營決策、產品開發(fā)、質量管理、營銷管 理、人事管理等職能的設計。（1 分）（2）組織職能設計的步驟和方法是：1）組織職能設計的步驟職能設計過程包括以下三個具體的步驟，其中職能分析是其核 心內容。 職能分析； （ 3 分） 職能調整； （3 分） 職能分解。 （ 3 分）2）組織職能設計的方法職能設

35、計是在職能分析的基礎上進行的，包括： 基本職能設計；（3分） 關鍵職能設計。（3分）第二部分：課后習題一、簡述企業(yè)組織結構設計的基本原理： P1、P2、P13 （老內容） 組織理論、組織設計理論內容； 靜態(tài)、動態(tài)組織設計理論內容； 古典、近代、現(xiàn)代組織理論；管理幅度與層次。二、新型組織結構的種類： P413 （新增加內容、重點）超事業(yè)部制、矩陣制、多維立體組織、模擬分權組織、流程型組織、網絡型組織的內涵和優(yōu)缺點特點。三、企業(yè)組織結構設計的程序和方法： P1422 （新增加內容、重點） 職能設計的程序與方法、 部門縱向結構設計（管理幅度與管理層次） 、 部門橫向結構設計的方法（兩類） 管理部門與

36、業(yè)務部門組合方式（三個時間段，三類方式）四、簡述企業(yè)戰(zhàn)略與組織結構的關系：P23 （三種關系、四個階段的不同選擇）（老內容）五、企業(yè)組織變革的程序：P25 （結構診斷：四個方面；實施變革：征兆和三種方式；評價） （老內容、重點）六、組織結構整合的方式：P28 （新企業(yè)和老企業(yè)，問題不大和問題嚴重，具體的步驟） （老內容）七、工作崗位設計的原則和基本內容：P3336 （三原則、四內容）（新增加內容）八、工作崗位設計的基本方法：P37-42 （三類方法、傳統(tǒng)方法的兩種 形式與步驟、的概念和步驟） （新增加內容）九、崗位工作擴大化與豐富化的方法：P4245 （兩類擴大方法、豐富 化維度分析）（新增加

37、內容）十、規(guī)劃的內容、作用和制定原則：P4648 P50（狹義廣義、兩類作 用和原則）（老內容）十一、制定規(guī)劃的程序和步驟：P51 （文字與圖表結合）（老內容，重 點）十二、簡述人力資源預測的概念、內容、作用和局限性：P545 （老內容）十三、人力資源需求預測的影響因素、預測的程序和方法：P5763（背 誦，理解公式）（老內容、重點）十四、簡述人力資源預測的原理、技術路線，以及人力資源預測的定性、定量方法：P6371 （所有方法的名稱、內涵、特征要記熟悉）（老 內容）十五、簡述企業(yè)人力資源供給預測的內容、 程序和基本方法：P88（內 外兩種預測）P89 （先內后外）P89 （三種方法）（老內容

38、）十六、簡述人力資源供給平衡的各種方法 9596（老內容、重點）十七、制度體系的特點和構成：P97 （特征）、P98 （類型）、P99 （制 度體系構成）P100 （體系特點）（新增加內容）十八、簡述制定制度的原則 P102要求P105;步驟P106 （區(qū)分制度 規(guī)劃和具體制度步驟的不同） （新增加內容）第三部分：模擬題一、簡答題一、簡述應用程序分析和動作研究等方法的具體工作步驟。 （15 分）答：應用程序分析和動作研究進行崗位再設計的主要步驟如下：1）要考察現(xiàn)行的程序，對它提出各種問題，例如 5W1H。2）在上述考察基礎上，運用動作經濟原理，做好以下四方面工作， 即取消所有不必要的工作， 合

39、并重復工作， 重新調整所有工作使作業(yè) 更有條理更有效率，檢查各項具體操作能否簡化，在此基礎上，擬定 出新方法。3）要對新方法做出評價，將新方法反映在一定的圖表上，與舊方法 進行比較，計算新方法可能帶來的效果和效益， 組織貫徹實施新方法， 并對其進行監(jiān)督檢查，發(fā)現(xiàn)問題，及時解決。二、簡述（工業(yè)工程）的概念以及具體工作步驟。 （ 14 分）答：工業(yè)工程（）是融合研究人員、物料、設備、能源、信息所組成 的集成系統(tǒng)，進行設計、改善和設置。 （2 分）針對一個企業(yè)的總體系統(tǒng)來說，功能體現(xiàn)為：1）規(guī)劃：確定一個組織在未來一定時期內從事生產所應采取的特定 行動的預備活動。 （3 分）2）設計：實現(xiàn)某一既定目

40、標而創(chuàng)建具體實施系統(tǒng)的前期工作。 （3 分）3）評價: 對現(xiàn)存的各種系統(tǒng)、各種規(guī)劃和計劃方案，以及個人與組織的業(yè)績作出是否符合既定目標或準則的評審與鑒定活動。 （3 分）4）創(chuàng)新：對現(xiàn)存各種系統(tǒng)的改進和提出嶄新的，富于創(chuàng)造性和建設 性見解的活動。（ 3 分）三、簡述制定具體人力資源管理制度的程序。 （16 分）答： 1）概括說明建立本項人力資源管理制度的原因，在人力資源管 理中的地位和作用， 即在企業(yè)單位中加強人力資源管理的重要性和必 要性。（2 分）2）對負責本項人力資源管理的機構設置、職責范圍、業(yè)務分工，以 及各級參與本項人力資源管理活動的人員的責任、 權限、義務和要求 作出具體的規(guī)定。（

41、2 分）3）明確規(guī)定本項人力資源管理的目標、程序和步驟，以及具體實施 過程中應當遵守的基本原則。 （ 2 分）4）說明本項人力資源管理制度設計的依據(jù)和基本原理，對采用數(shù)據(jù)采集、匯總整理、信息傳遞的形式和方法，以及具體的指標和標準等 作出簡要、確切的解釋和說明。 （2 分）5）詳細規(guī)定本項人力資源管理活動的類別、 層次和期限 （ 如何時提出 計劃，何時確定計劃， 何時開始實施，何時具體檢查，何時反饋匯總， 何時總結上報等 ）。（2 分）6）對本項人力資源管理制度中所使用的報表格式、 量表、統(tǒng)計口徑、 填寫方法、文字撰寫和上報期限等提出具體的要求。 （2 分）7）對本項人力資源管理活動的結果應用原

42、則和要求，以及與之配套 的規(guī)章制度 （如薪酬獎勵、人事調整、晉 . 升培訓等 ）的貫徹實施作出 明確規(guī)定。（ 2 分）8）對各個職能和業(yè)務部門本項人力資源管理活動的年度總結、表彰 活動和要求作出原則規(guī)定。 （2 分）9）對本項人力資源管理活動中員工的權利與義務、具體程序和管理 辦法作出明確詳細的規(guī)定。 （2 分）10）對本項人力資源管理制度的解釋、 實施和修改等其他有關問題作 出必要的說明。（2 分）三、簡述德爾菲法的工作步驟。答：德爾菲法一般工作步驟包含四個1、提出預測目標和要求，確定工作專家組，準備有關資料，征求專 家意見。2、簡明扼要的以調查表方式列出預測問題（以 25 個問題為宜）交付

43、 專家討論評價，然后由預測組織統(tǒng)計整理。3、修改預測效果，充分考慮有關專家意見。4、進行最后預測，在第三輪統(tǒng)計資料的基礎上，請專家提出最后意 見和依據(jù)。二、案例分析題一、何仁現(xiàn)任和平公司人力資源部經理助理， 11 月中旬，公司要求人力資源部在兩周內提交一份公司明年的人力資源規(guī)劃初稿， 以便在12 月初的公司計劃會議上討論。人力資源部經理王生將此任務交給 何仁，并指出必須考慮和處理好下列因素：1）公司現(xiàn)狀，公司現(xiàn)有生產維修工 850 人，文秘和行政人員 56 人， 工程技術人員 40 人，中層與基層管理人員 38 人，銷售人員 24 人， 高管 10 人。2）統(tǒng)計數(shù)字表明，近五年來，生產及維修工

44、人的離職率高達 8%，銷 售人員離職為 6%，文職人員離職率為 4%，工程技術人員離職率為 3%， 中層與基層管理人員離職率為 3%，高管離職率只有 1%，預計明年不 會有較大變化。3）按企業(yè)已定的生產發(fā)展規(guī)劃，文職人員要增加10%，銷售人員要增加 15%，工程技術人員增加 6%，而生產及維修工人要增加 5%，高、 中、基層管理人員不增加。問題如下：1）要求在上述因素的基礎上為明年提出合理可行的人員補充規(guī)劃， 其中要列出現(xiàn)有的、可能離職的、以及必須增補的各類人員的數(shù)目。2）假設你是何仁，將如何編制這份人力資源規(guī)劃。 （計算式加簡答式 案例分析題）答:生產及維修工人850850X8% =6885

45、0+850X5% =893893-850+68=111文秘和行政職員5656X4 =256+56X 1C% =6262-(56-2)=8工程技術人員4040X% =140+40X6% =4242-(40-1)=3中層與基層管理人員3838X% =13838-(38-1)=1銷售人員2424X6% =124+24X 15% =2828-(24-1)=5高層管理人員1010X1% =01010-(10-0)=0合計1018731073128 現(xiàn)有人員數(shù)量； 可能離職人員數(shù)量；一一預測期人員總需求；一一必須增補人員數(shù)量。（2）人力資源規(guī)劃的制定流程 （標準的簡答式題目答題方法、 最全 的人力資源規(guī)劃

46、步驟）1）了解本企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，收集本企業(yè)經營環(huán)境的相關信息。2）盤點現(xiàn)有人力資源： 核查人力資源的數(shù)量、質量、結構及分布 狀況。這一部分工作需要結合人力資源管理信息系統(tǒng)和職務分析的有 關信息來進行。3）人力資源需求預測： 這一步工作與人力資源核查可同時進行, 要是根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和本企業(yè)的內外部條件選擇預測技術,然后對人力資源需求的結構和數(shù)量、質量進行預測。人力資源需求預測的方法分兩類：即直覺預測方法（定性預測） 和數(shù)學方法預測（定量預測） 。3）人力資源供給預測： 人力資源供給預測也稱為人員擁有量預測， 是人力資源預測的又一個關鍵環(huán)節(jié)， 只有進行人員擁有量預測并把它 與人員需求量相對比之后， 才能制定各種具體的規(guī)劃。 人力資源供給 預測包括兩部分： 一是內部擁有量預測， 即根據(jù)現(xiàn)有人力資源及其未 來變動情況， 預測規(guī)劃各時間點上的人員擁有量； 另一部分是對外部 人力資源供給量進行預測，確定在規(guī)劃時間點上各類人員的可供量。4）起草計劃匹配供需。起草計劃匹配供需包括：確定人員需求量。 這步主要是把預測到的各規(guī)劃時間點上的供給與 需求進行比較，確定人員在質量、數(shù)量、結構及分布上的不一致之處， 從而