公司治理、管理、戰(zhàn)略管理

1、戰(zhàn)略管理：公司治理與管理的交集 2007-04-10 08:52:00 一、公司治理與公司管理的關(guān)系理論探討回顧 李維安教授等從狹義和廣義上對(duì)公司治理作了界定。他們認(rèn)為，“狹義的公司治理，是指所有者、主要是股東對(duì)經(jīng)營(yíng)者的一種監(jiān)督于制衡機(jī)制。即通過(guò)一種制度安排，來(lái)合理配置所有者與經(jīng)營(yíng)者之間的權(quán)利與責(zé)任關(guān)系。公司治理的目標(biāo)是保證股東利益的最大化，防止經(jīng)營(yíng)者對(duì)所有者利益的背離。其主要特點(diǎn)是通過(guò)股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)及管理層所構(gòu)成的公司治理結(jié)構(gòu)的內(nèi)部治理。廣義的公司治理則不限于股東對(duì)經(jīng)營(yíng)者的制衡，而是涉及廣泛的利害相關(guān)者，包括股東、債權(quán)人、供應(yīng)商、雇員、政府和社區(qū)等與公司有利害關(guān)系的集團(tuán)。公司治理是通

2、過(guò)一套包括正式或非正式的制度來(lái)協(xié)調(diào)公司與所有利害相關(guān)者之間的利益關(guān)系，以保證公司決策的科學(xué)化，從而最終維護(hù)公司各方面的利益?！?最早論及公司治理和公司管理區(qū)別與聯(lián)系的是Tricker,RobertI.教授。在其1984年的專著公司治理（“CorporateGovernance”）中，Tricker明確提出了公司治理的重要性及其與公司管理的區(qū)別。他認(rèn)為：公司管理就是運(yùn)營(yíng)公司，而公司治理則是確保這種運(yùn)營(yíng)處于正確的軌道之上。 KennethN.Dayton教授則將公司治理和公司管理的關(guān)系形象的比喻為一個(gè)硬幣的兩面。在專著公司治理：硬幣的另一面（CorporateGovernance:theother

3、sideofthecoin）中，Dayton認(rèn)為公司治理指的是董事會(huì)利用來(lái)監(jiān)督管理層的過(guò)程、結(jié)構(gòu)和聯(lián)系；公司管理則是管理人員確定目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所采取的行動(dòng)。此外，一個(gè)公司中優(yōu)化公司董事會(huì)與管理層之間的聯(lián)系是非常必要的。 也有人認(rèn)為，公司治理規(guī)定了企業(yè)運(yùn)作的整個(gè)基本網(wǎng)絡(luò)框架。而公司管理是在這個(gè)框架下駕駛企業(yè)奔向目標(biāo)。公司治理模式考察的事構(gòu)成企業(yè)各利益相關(guān)主體之間的權(quán)責(zé)利劃分，以及采取什么樣的手段實(shí)現(xiàn)相互制衡。這是企業(yè)創(chuàng)造財(cái)富的基礎(chǔ)和保障；公司公司是在既定的治理模式下企業(yè)為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)而采取的行動(dòng)。這是財(cái)富創(chuàng)造的源泉和動(dòng)力。 盡管眾說(shuō)紛紜，但是我們可以看到，一個(gè)是涉及權(quán)責(zé)利制度安排，一個(gè)是涉及

4、到企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；一個(gè)是財(cái)富的起點(diǎn)與分配；另外一個(gè)是財(cái)富創(chuàng)造及其動(dòng)力源泉。兩者是相互關(guān)聯(lián)的。 二、企業(yè)的本質(zhì) 新古典經(jīng)濟(jì)學(xué)派的生產(chǎn)函數(shù)論認(rèn)為。企業(yè)是一個(gè)簡(jiǎn)單的“生產(chǎn)函數(shù)”，各項(xiàng)投入作為函數(shù)的自變量，通過(guò)毫無(wú)成本地運(yùn)用市場(chǎng)價(jià)格機(jī)制，企業(yè)能夠依據(jù)“利潤(rùn)最大化”的原則自動(dòng)得出產(chǎn)出。企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)要素、生產(chǎn)能力的差異，內(nèi)外部契約關(guān)系在“生產(chǎn)函數(shù)”中都是被舍棄或者隱含的基本條件。人們可以將這些中間環(huán)節(jié)看作一個(gè)“黑箱”不去考慮，只需關(guān)注投入和產(chǎn)出。 以科斯（RonaldCoase）、阿爾欽(ArmenAlchian)和德姆塞茨(HaroldDemsetz)等為代表的新制度經(jīng)濟(jì)學(xué)的契約理論研究者通過(guò)對(duì)“企業(yè)黑

5、箱”論交易無(wú)成本假設(shè)的質(zhì)疑，開(kāi)創(chuàng)了企業(yè)理論的契約學(xué)派。他們認(rèn)為：企業(yè)在本質(zhì)上是一組契約的組合，是一種節(jié)約交易費(fèi)用的制度裝置或契約安排。契約理論第一次深入企業(yè)的內(nèi)部對(duì)企業(yè)本質(zhì)進(jìn)行研究。也正是從這個(gè)角度，公司治理和公司管理問(wèn)題才得到真正的重視。契約理論認(rèn)為通過(guò)合理的內(nèi)外部契約安排（治理基礎(chǔ)）可以構(gòu)建良好的約束激勵(lì)機(jī)制（管理問(wèn)題），從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)績(jī)效的最大化。 結(jié)合以上，我們發(fā)現(xiàn)，企業(yè)的本質(zhì)就是資源配置的一種方式和制度安排。它既有生產(chǎn)函數(shù)的特性，也有契約性，是資源配置契約性與生產(chǎn)性的統(tǒng)一。三、企業(yè)的本質(zhì)、公司治理與公司管理 廖曉認(rèn)為，企業(yè)的生產(chǎn)技術(shù)性與契約性是企業(yè)的本質(zhì)。一方面，企業(yè)是資源配置的方式，

6、其生產(chǎn)函數(shù)與技術(shù)性表現(xiàn)在：可以通過(guò)資源配置的方向（戰(zhàn)略管理）與資源配置的效率（運(yùn)營(yíng)管理）達(dá)到企業(yè)的股東價(jià)值最大化或利潤(rùn)最大化目標(biāo)，這是資源配置的目標(biāo)，也是財(cái)富創(chuàng)造的動(dòng)力與源泉； 另外一方面，企業(yè)的資源不是無(wú)水之源。企業(yè)的資源不僅僅來(lái)自于資本者的投資，也來(lái)自于債權(quán)人（銀行或企業(yè)）、職工和管理者，他們也是公司資源的一部分。無(wú)論是任何資源或要素投入者，其必然追求控制權(quán)和剩余索取權(quán)。正因?yàn)槠跫s的不完全性、信息的不對(duì)稱性，資源要素之間的產(chǎn)權(quán)優(yōu)勢(shì)地位不一致。會(huì)帶來(lái)權(quán)責(zé)利之間配置的平衡。這正是公司治理要解決的問(wèn)題。其本質(zhì)就是解決資源要素投入者之間的控制權(quán)和剩余索取權(quán)的分配平衡問(wèn)題。 因此，我們將企業(yè)生產(chǎn)函數(shù)

7、的制度安排，也就是公司治理的隱含既定假設(shè)這一外生變量有必要內(nèi)在化。將其視為企業(yè)績(jī)效或利潤(rùn)創(chuàng)造的一個(gè)變量。也就是說(shuō)，企業(yè)的生產(chǎn)技術(shù)性決定了公司管理，包括戰(zhàn)略管理和運(yùn)營(yíng)管理；而企業(yè)契約性與制度安排的特征決定了公司治理。它們都是是企業(yè)資源配置的影響因素。在這里，企業(yè)績(jī)效=（公司治理，公司管理）。公司治理是公司管理的條件概率函數(shù)。 四、戰(zhàn)略管理：公司治理與公司管理的交集 前面我們討論過(guò)，公司治理是所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)分離條件下的一種制度安排。是股東、董事會(huì)、經(jīng)理人之間的權(quán)責(zé)利的制度安排。是為了解決委托人與代理人因?yàn)槠跫s不完備或信息不對(duì)稱，委托人與代理人之間效用函數(shù)不一致等問(wèn)題。 但是我們忽視了另外一點(diǎn)，就是

8、委托人與代理人目標(biāo)函數(shù)一致性的方面。企業(yè)利潤(rùn)增長(zhǎng)了，企業(yè)品牌出名了，經(jīng)理人可以獲得更多的報(bào)酬和更高的榮譽(yù)等。也就是他們的利益某種程度上是一致的。是一種正和博弈而不僅僅是零和博弈。 戰(zhàn)略管理體現(xiàn)了這一點(diǎn)，從戰(zhàn)略管理的設(shè)計(jì)規(guī)劃、戰(zhàn)略管理的決策審批、戰(zhàn)略管理的實(shí)施和戰(zhàn)略管理的控制監(jiān)督可以發(fā)現(xiàn)兩者的同一性：戰(zhàn)略管理的規(guī)劃和審批往往是有總經(jīng)理和董事會(huì)共同完成的，由總經(jīng)理設(shè)計(jì)，然后由董事長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)下的董事會(huì)審批。再由總經(jīng)理目標(biāo)分解領(lǐng)導(dǎo)下屬實(shí)施，然后由董事會(huì)加以監(jiān)督和控制，比如通過(guò)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)責(zé)任書(shū)和總經(jīng)理的考核解聘來(lái)達(dá)到目的。 我們往往將公司治理簡(jiǎn)單理解成權(quán)力制衡，這顯然是不夠的，它不僅僅包括權(quán)力制衡和利益分配，

9、而且參與到公司管理，特別是戰(zhàn)略管理中來(lái)。也就是說(shuō)，公司治理的制度安排包括了代理股東的代理人，無(wú)論是董事會(huì)還是總經(jīng)理參與公司管理的職責(zé)，只不過(guò)是在參與公司管理的程度和層次不同而已。 廖曉認(rèn)為，公司治理本質(zhì)規(guī)定了兩個(gè)代理人（董事會(huì)，特別是董事長(zhǎng)和執(zhí)行董事）和總經(jīng)理權(quán)力義務(wù)關(guān)系，這里的權(quán)力和職責(zé)包括了參與公司的管理。比如公司戰(zhàn)略管理的整個(gè)過(guò)程就是公司董事會(huì)與總經(jīng)理共同作用下的結(jié)果。我們往往將公司治理視為權(quán)力制衡是不科學(xué)的。此外，戰(zhàn)略是一種決策邏輯。董事會(huì)對(duì)公司戰(zhàn)略的審批和確定是實(shí)現(xiàn)科學(xué)決策的關(guān)鍵。因?yàn)閼?zhàn)略是企業(yè)資源配置方向、比例結(jié)構(gòu)、順序的決策邏輯。是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵和前提。所以基于傳統(tǒng)公司治理權(quán)力制

10、衡的理解將誤導(dǎo)企業(yè)的發(fā)展。一個(gè)合理的公司治理結(jié)構(gòu)應(yīng)該是將權(quán)力制衡和決策科學(xué)相統(tǒng)一的，而決策科學(xué)是通過(guò)董事會(huì)的集體、民主決策來(lái)完成的。所以說(shuō)，戰(zhàn)略管理是公司治理與公司管理的交集。公司治理中本身包含了戰(zhàn)略管理，公司管理中也包括戰(zhàn)略管理。理解該點(diǎn)有助于我們理清郎咸平和張維迎非此即彼的產(chǎn)權(quán)改革爭(zhēng)論。畢竟公司治理是企業(yè)績(jī)效函數(shù)的內(nèi)生變量還是外生變量其實(shí)是研究的不同假設(shè)而已。公司治理與戰(zhàn)略管理互動(dòng)關(guān)系研究摘  要公司治理作為一種制度安排，規(guī)定了整個(gè)企業(yè)運(yùn)作的基本框架和運(yùn)行機(jī)制，公司戰(zhàn)略管理是在這個(gè)既定的平臺(tái)和框架內(nèi)，駕馭企業(yè)制定目標(biāo)并邁向目標(biāo)。從資本、價(jià)值、文化三個(gè)層面對(duì)公司治理與戰(zhàn)略

11、二者之間的互動(dòng)作用機(jī)制進(jìn)行考察，探討了公司治理與戰(zhàn)略管理之間的互動(dòng)作用機(jī)制,同時(shí)分析了二者相互作用對(duì)公司競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的影響，并進(jìn)一步探討了對(duì)我國(guó)企業(yè)的啟示。一、 導(dǎo)言    公司治理作為一種制度安排，規(guī)定了整個(gè)企業(yè)運(yùn)作的基本框架和運(yùn)行機(jī)制，有效的公司治理是投資者、經(jīng)營(yíng)者、管理者發(fā)揮才能的舞臺(tái)，公司戰(zhàn)略管理是在這個(gè)既定的平臺(tái)和框架內(nèi)，駕馭企業(yè)制定目標(biāo)并邁向目標(biāo)。企業(yè)的存在是由于它是創(chuàng)造價(jià)值的有效機(jī)制，公司治理和戰(zhàn)略管理的有機(jī)結(jié)合可以產(chǎn)生良好的協(xié)同效用，進(jìn)而有效提升企業(yè)的價(jià)值。    戰(zhàn)略管理最初起源于巴納德(1938)1

12、，首次在企業(yè)管理中引入戰(zhàn)略思想，認(rèn)為企業(yè)的組織設(shè)計(jì)和企業(yè)的戰(zhàn)略應(yīng)該與企業(yè)的外部環(huán)境相適應(yīng)；錢(qián)德勒(1962) 2明確探討了戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)的關(guān)系，認(rèn)為戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)，結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略，企業(yè)戰(zhàn)略影響和決定企業(yè)的長(zhǎng)期目標(biāo)，選擇企業(yè)達(dá)到既定目標(biāo)所遵循的路線和途徑，并對(duì)企業(yè)的資源和結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化配置；安索夫3等進(jìn)一步拓展了戰(zhàn)略管理研究范圍，認(rèn)為公司戰(zhàn)略管理是高層管理者研究、制定、實(shí)施和控制組織的長(zhǎng)期目標(biāo)、成長(zhǎng)方式和組織架構(gòu)的過(guò)程。經(jīng)過(guò)近20年的探索，戰(zhàn)略管理理論已經(jīng)趨于成熟，并成為企業(yè)管理最為重要的組成部分之一，總的來(lái)看，戰(zhàn)略管理學(xué)派一般可歸納為資源配置學(xué)派、目標(biāo)戰(zhàn)略學(xué)派和產(chǎn)業(yè)組織戰(zhàn)略學(xué)派。上述理論的共同

13、點(diǎn)就是強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略性行動(dòng)與組織資源配置和行動(dòng)目標(biāo)的統(tǒng)一，使公司的組織結(jié)構(gòu)與內(nèi)外環(huán)境相協(xié)調(diào)，產(chǎn)生協(xié)同作用。而伴隨戰(zhàn)略管理理論的成熟，公司治理理論也得到完美的演進(jìn)。契約理論（科思、張五常等）45認(rèn)為，公司實(shí)際上是以“一組契約”代替市場(chǎng)機(jī)制，這種代替節(jié)約了交易成本，同時(shí)又增加了管理成本(監(jiān)督成本、信息成本等)。由于每個(gè)公司參與者都要追求自身利益最大化，這使得一個(gè)公司所附隨的權(quán)利之間的匹配非常復(fù)雜，隨著公司所有權(quán)與控制權(quán)的分離，公司代理問(wèn)題隨著出現(xiàn)，道德風(fēng)險(xiǎn)和逆向選擇問(wèn)題越來(lái)越突出，因此,為有效解決上述問(wèn)題，建立有效的公司治理機(jī)制尤為必要。公司治理作為現(xiàn)代企業(yè)制度的核心，是企業(yè)的要素投入者和利益相關(guān)者之間

14、的一種制度安排，通過(guò)合理地運(yùn)用用人機(jī)制、監(jiān)督機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制，以及對(duì)股權(quán)結(jié)構(gòu)、資本結(jié)構(gòu)以及治理機(jī)構(gòu)設(shè)置和職權(quán)安排的合理配置，有效地解決了利益相關(guān)者的相互關(guān)系，為公司形成統(tǒng)一戰(zhàn)略目標(biāo)并卓有成效地對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行實(shí)施和控制提供了平衡工具，公司治理有效地平衡了公司管理者對(duì)經(jīng)營(yíng)裁量權(quán)的需要和股東監(jiān)督管理者的需要之間的矛盾，并且平衡了公司對(duì)降低交易成本的需要和大型投資人監(jiān)督管理者如何處置它們投資的需要的矛盾，同時(shí)平衡了保護(hù)中小投資人不受管理者和大型投資人自利交易損害的需要與減少股東集體行動(dòng)問(wèn)題的需要之間的矛盾。公司治理包括治理結(jié)構(gòu)和治理機(jī)制，其核心是董事會(huì)的設(shè)置和權(quán)力安排，董事會(huì)代表著現(xiàn)代公司的權(quán)力中心，它決定

15、著公司的重大戰(zhàn)略決策，是戰(zhàn)略管理的起點(diǎn)和終點(diǎn)，因此公司治理與戰(zhàn)略管理之間存在著緊密的關(guān)系，二者的相互影響和互動(dòng)直接影響企業(yè)的戰(zhàn)略適應(yīng)能力以及企業(yè)的綜合競(jìng)爭(zhēng)力。二、公司治理與戰(zhàn)略管理的相互作用機(jī)制    現(xiàn)代企業(yè)一般是資本所有者通過(guò)公司治理掌控公司的戰(zhàn)略方向，利用文化這一載體表現(xiàn)其最原始的動(dòng)力，追求企業(yè)價(jià)值的最大化。    1、資本力的作用機(jī)制。作為企業(yè)的管理者理論的代表，Berle和 Means（1932）6強(qiáng)調(diào)在現(xiàn)代企業(yè)中，由于股東的廣泛分散，企業(yè)的控制權(quán)轉(zhuǎn)移到管理者手中，而企業(yè)的所有者的地位已經(jīng)被貶到

16、僅僅是資金提供者的地位。即控制權(quán)與所有權(quán)的分離，提出所謂代理問(wèn)題，董事會(huì)作為股東的代表，行使資本的意志，由經(jīng)理層具體實(shí)施。從Berle等的潛在含義我們可以看出，企業(yè)的資本意志的代表者-股東，通過(guò)董事會(huì)制定戰(zhàn)略決策體現(xiàn)資本的價(jià)值。而委托代理理論的代表莫里斯和霍姆斯特姆，認(rèn)為給定外生的委托權(quán)安排，資本家是委托人，勞動(dòng)者是代理人，其核心是解決委托人代理人的激勵(lì)相容問(wèn)題，委托人（資本者）如何設(shè)計(jì)最優(yōu)機(jī)制，激勵(lì)代理人（經(jīng)營(yíng)者）努力工作的同時(shí)為委托人創(chuàng)造更多的財(cái)富。它的機(jī)理體現(xiàn)在資本在道德風(fēng)險(xiǎn)和逆向選擇中的內(nèi)在作用。資本機(jī)制通過(guò)公司治理結(jié)構(gòu)這座橋梁對(duì)戰(zhàn)略管理起到監(jiān)督和激勵(lì)的效果，資本的價(jià)值實(shí)現(xiàn)始終貫穿于股

17、東會(huì)、董事會(huì)及經(jīng)理層的戰(zhàn)略選擇和決策，戰(zhàn)略目標(biāo)和使命的形成及戰(zhàn)略的制定從一定程度上取決于資本的控制力。張維迎指出非人力資本所有者擁有企業(yè)所有權(quán)即“資本雇傭勞動(dòng)”是使企業(yè)價(jià)值最大化的最優(yōu)企業(yè)所有權(quán)安排（張維迎，1996）7，指出資本作為一種物化的要素投入直接決定著企業(yè)的運(yùn)營(yíng)方向，顯而易見(jiàn)地將決定公司的戰(zhàn)略方向。比如從企業(yè)組織的發(fā)展和演進(jìn)看，治理結(jié)構(gòu)的演進(jìn)直接推進(jìn)組織的變革，組織的變革直接影響公司的戰(zhàn)略，而在組織變革過(guò)程中，資本這一要素投入起著直接的作用。例如一個(gè)人憑借熱情、機(jī)遇或者某種固有的資源取得成功，取得了原始的資本積累，成立簡(jiǎn)單的組織；到逐步成立正式的智囊團(tuán)，獲得更多的資本收入；再到股權(quán)多

18、元化之后，按照法律要求建立正式的董事會(huì)，實(shí)現(xiàn)資本結(jié)構(gòu)的合理分散，完成治理的合理制衡，這樣可以大大地提高公司戰(zhàn)略決策的質(zhì)量，給公司帶來(lái)高額收益、避免潛在損失，資本機(jī)制在戰(zhàn)略制定中起到了潛在關(guān)鍵作用。張維迎（1996）認(rèn)為，資本結(jié)構(gòu)是公司治理結(jié)構(gòu)最重要的一個(gè)方面。企業(yè)治理機(jī)制的有效性在很大程度上取決于資本結(jié)構(gòu)。如果一個(gè)特定的資本結(jié)構(gòu)能有效地解決經(jīng)營(yíng)者激勵(lì)和經(jīng)營(yíng)者選擇（及時(shí)選擇和解雇）問(wèn)題，它就是最優(yōu)的。董事會(huì)控制、股票市場(chǎng)、破產(chǎn)機(jī)制是三種主要的治理機(jī)制，就可以制約經(jīng)理和股東的行為，因此資本的意志在此中的作用被發(fā)揮地淋漓盡致，它將直接決定公司的前進(jìn)方向，即戰(zhàn)略的選擇。一般認(rèn)為，現(xiàn)代公司的治理發(fā)展的新

19、趨勢(shì)，主要表現(xiàn)為董事會(huì)的權(quán)力日益擴(kuò)大，而股東大會(huì)的權(quán)力逐漸縮小，董事會(huì)被置于與股東和經(jīng)理層相互制衡的權(quán)力系統(tǒng)中，作為治理的主體和戰(zhàn)略的決策者，董事會(huì)被賦予代表股東監(jiān)督和控制經(jīng)理的權(quán)力，因此在股東大會(huì)即資本的所有者權(quán)力的條件下，董事會(huì)則在一定程度上代表資本的意愿，促進(jìn)企業(yè)改進(jìn)績(jī)效。而股東作為資本的真正所有者，股東手中的直接憑證就是股票，如果大股東無(wú)法真正掌握公司的控制權(quán)，那么股東的剩余索取權(quán)將所剩無(wú)幾，假如股東通過(guò)目前的制度安排無(wú)法對(duì)經(jīng)理層施加更大的壓力，或機(jī)構(gòu)投資者根本無(wú)精力考慮公司的治理結(jié)構(gòu)時(shí)，這時(shí)，股東將選擇用腳投票，拋售手中的股票，導(dǎo)致股價(jià)下跌，使得公司在資本市場(chǎng)上聲譽(yù)大跌，甚至招致其他

20、企業(yè)的收購(gòu)。股東在證券市場(chǎng)上的拋售行為，將對(duì)管理層形成強(qiáng)大的壓力，這必然會(huì)引起公司經(jīng)營(yíng)方的重視，激勵(lì)他們制定新的戰(zhàn)略，盡力提高企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。在成熟的美國(guó)資本市場(chǎng)中，以資本的意志為導(dǎo)向，重新架構(gòu)公司治理和建立公司戰(zhàn)略的案例可以說(shuō)是比比皆是，如機(jī)構(gòu)投資者在1992年就發(fā)出了強(qiáng)有力的聲音，在兩家大股東的堅(jiān)持下，通用汽車(chē)公司新任董事長(zhǎng)不得不辭職，首席執(zhí)行官和董事長(zhǎng)的職位實(shí)現(xiàn)了分離；同樣在德國(guó)資本市場(chǎng)，德意志銀行擁有了德國(guó)當(dāng)?shù)毓?00億馬克的股份，它與1998年專門(mén)成立了專門(mén)的部門(mén)來(lái)管理所持有的股份，并在所持股公司擔(dān)任董事和監(jiān)事，如在歐洲最大的保險(xiǎn)公司-安聯(lián)公司中，銀行派駐的監(jiān)事和和董事名額已經(jīng)超過(guò)

21、30%，因此在重大的戰(zhàn)略決策中，可以有效保證資本在戰(zhàn)略中的重要地位。    2、價(jià)值力的作用機(jī)制。如果說(shuō)資本意志是公司治理與戰(zhàn)略選擇最原始的推動(dòng)力的話，那么企業(yè)價(jià)值則是公司治理和戰(zhàn)略管理的最終結(jié)點(diǎn)。公司治理作為決定和控制一個(gè)組織的戰(zhàn)略方向和企業(yè)績(jī)效表現(xiàn)的各種相關(guān)利益者之間的關(guān)系，其核心是在于尋求一種保證戰(zhàn)略決策有效性的方式，也可以被看作是企業(yè)作為針對(duì)所有者和經(jīng)營(yíng)者之間可能出現(xiàn)的利益沖突而建立的一種秩序和規(guī)則，因而企業(yè)價(jià)值的提升在公司治理作為戰(zhàn)略制定和執(zhí)行的主導(dǎo)因素中起到?jīng)Q定性作用8。從一個(gè)理性人的角度來(lái)說(shuō)，無(wú)論作為治理結(jié)構(gòu)的各個(gè)選擇方，如董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、

22、股東及利益相關(guān)者，都認(rèn)為企業(yè)績(jī)效的提升將為個(gè)人的目標(biāo)最大化提供基礎(chǔ)，因此企業(yè)價(jià)值的表現(xiàn)形式就是企業(yè)治理的績(jī)效和戰(zhàn)略管理的綜合控制力。作為公司治理的制衡機(jī)制（股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)），三者相互作用的最后歸屬將直接體現(xiàn)在企業(yè)的業(yè)績(jī)上，而戰(zhàn)略制定的決策主體與公司治理的制衡主體基本上是重合的，因此二者在企業(yè)的價(jià)值取向上應(yīng)該也是基本重合的。作為公司治理的激勵(lì)機(jī)制（利益激勵(lì)與目標(biāo)約束），其核心是戰(zhàn)略決策者提供給戰(zhàn)略執(zhí)行者的激勵(lì)，從戰(zhàn)略制定者的角度，其目的非常明確，就是實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的最大化、實(shí)現(xiàn)資本增值的最大化，因此他愿意提供足夠的激勵(lì)來(lái)使戰(zhàn)略執(zhí)行者實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值最大化，同時(shí)確保戰(zhàn)略正確地實(shí)施，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)

23、既定的戰(zhàn)略目標(biāo)。從最新的實(shí)證研究來(lái)看，企業(yè)的高層管理人員因業(yè)績(jī)的不佳而無(wú)法保證企業(yè)價(jià)值最大化，導(dǎo)致離職的比例正逐漸上升，公司治理和戰(zhàn)略的重新整合的頻率也在逐步上升。作為公司治理的外部治理機(jī)制（市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)、法律法規(guī)、政府），其目標(biāo)顯然是實(shí)現(xiàn)社會(huì)資源的最優(yōu)化配置和社會(huì)福利水平的最大化，因此通過(guò)公司治理機(jī)制實(shí)現(xiàn)對(duì)公司有效的約束，使公司戰(zhàn)略的制定和實(shí)施符合公司價(jià)值的最終要求。從這個(gè)意義上，作為利益相關(guān)者的股東、債權(quán)人等通過(guò)公司的內(nèi)外部治理，有效地利用企業(yè)績(jī)效這個(gè)機(jī)制，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)價(jià)值的最大化。如最近的美國(guó)安然、世通等企業(yè)的財(cái)務(wù)造價(jià)案，從一個(gè)側(cè)面反映了公司的治理和戰(zhàn)略高層為了獲得一個(gè)表面較好的績(jī)效，而不擇手

24、段去造假，但是企業(yè)相關(guān)利益者并不對(duì)這種經(jīng)不住推敲的企業(yè)價(jià)值給予肯定，因而遭到市場(chǎng)的拋棄，最后不得不破產(chǎn)。相反，如業(yè)績(jī)良好的微軟公司、思科公司則在資本市場(chǎng)上受到青睞，因?yàn)檫@些企業(yè)有著良好的內(nèi)外部治理和清晰的戰(zhàn)略，并擁有著強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，可以真正為企業(yè)帶來(lái)最大化利潤(rùn)，并為其他利益相關(guān)者帶來(lái)價(jià)值的最大化。    3、文化力的作用機(jī)制。企業(yè)作為社會(huì)組織存在的重要組成部分，組織的行為直接受到社會(huì)文化及習(xí)慣風(fēng)俗的影響，企業(yè)價(jià)值觀的最終體現(xiàn)形式為企業(yè)文化，企業(yè)文化的核心是企業(yè)成員的思想觀念即精神文化，它決定著企業(yè)成員的思維方式和行為方式。組織文化從最核心的角度傳達(dá)了公

25、司治理結(jié)構(gòu)主體對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略管理理念，組織文化作為一種精神力量，是企業(yè)無(wú)形的約束與支柱，企業(yè)決策層的價(jià)值觀直接影響了企業(yè)的整個(gè)戰(zhàn)略過(guò)程，好的企業(yè)文化能夠充分發(fā)掘出企業(yè)中每一個(gè)成員的潛能，激發(fā)他們的士氣，直接影響企業(yè)的績(jī)效。組織文化主要通過(guò)滲透式、導(dǎo)向式、轉(zhuǎn)化式等作用機(jī)制促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部的團(tuán)結(jié)，提高溝通效率，樹(shù)立團(tuán)隊(duì)意識(shí)，改善企業(yè)員工的參與程度，不僅能有效提高戰(zhàn)略管理的效率，還能極大地促進(jìn)企業(yè)治理的演進(jìn)和完善。良好的組織文化首先作為企業(yè)戰(zhàn)略高層的基本價(jià)值判斷，直接滲透到企業(yè)的董事會(huì)，戰(zhàn)略制定者基于客觀事實(shí)和自己的價(jià)值判斷進(jìn)行戰(zhàn)略決策的制定；其次組織文化對(duì)公司治理主體和公司的整個(gè)價(jià)值取向有著導(dǎo)向作用，這

26、種導(dǎo)向不僅可對(duì)企業(yè)員工的觀念和行為起到一定的作用，有時(shí)還會(huì)產(chǎn)生強(qiáng)大的沖擊力，起到?jīng)Q定性作用，特別是當(dāng)一種文化思潮成為企業(yè)文化的主流時(shí)，將對(duì)公司的高層治理產(chǎn)生重大的影響；再者，在企業(yè)變革過(guò)程中，組織文化是企業(yè)重組導(dǎo)致的結(jié)構(gòu)和戰(zhàn)略的變化相融合和適應(yīng)的紐帶,企業(yè)在戰(zhàn)略治理結(jié)構(gòu)、組織框架、管理系統(tǒng)和文化之間存在一種和諧，這種和諧將有力提升企業(yè)的適應(yīng)力；同時(shí)，組織文化是公司治理與企業(yè)戰(zhàn)略管之間的轉(zhuǎn)化橋梁，直接拓展了企業(yè)管理的寬度和廣度，文化的力量不在于使得二者之間有了形式的結(jié)合，更在于使二者之間有著更為緊密的融合和轉(zhuǎn)化，公司治理主體所體現(xiàn)出來(lái)的價(jià)值觀、責(zé)任感和使命感推動(dòng)了高層管理者之間的矛盾的解決，直接

27、加速了企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的優(yōu)化、整合，促進(jìn)了公司治理機(jī)制的完善，為戰(zhàn)略管理的制定、實(shí)施及控制創(chuàng)造了良好的條件。自創(chuàng)始人沃達(dá)豐.迪斯尼創(chuàng)辦著名的迪斯尼公司以來(lái)，在公司的高層治理與戰(zhàn)略決策中，始終以向顧客灌輸“神奇，樂(lè)趣，快樂(lè)，魔力”為中心，在企業(yè)內(nèi)部滲透式地保存企業(yè)的“嚴(yán)謹(jǐn)、忠誠(chéng)、熱心”核心理念，導(dǎo)向式地延續(xù)企業(yè)像教派一樣的文化價(jià)值觀念，轉(zhuǎn)化式地形成了對(duì)企業(yè)強(qiáng)有力的秩序和控制，為企業(yè)戰(zhàn)略管理的全過(guò)程優(yōu)化創(chuàng)造了良好的條件，并在企業(yè)治理與戰(zhàn)略管理之間架起了一座橋梁，有效地增強(qiáng)了企業(yè)的適應(yīng)能力。正是迪斯尼特別的企業(yè)文化教育程序、對(duì)秘密運(yùn)作和控制的沉迷以及精心創(chuàng)造神話的企業(yè)氛圍，吸引了全世界兒童的注意力，實(shí)現(xiàn)

28、了企業(yè)的持續(xù)成長(zhǎng)。三、公司治理與戰(zhàn)略的互動(dòng)作用對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的影響    從本質(zhì)上講，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)自于企業(yè)內(nèi)部持續(xù)不斷的核心競(jìng)爭(zhēng)力的提升，而核心能力的培養(yǎng)、管理和提升又來(lái)自于企業(yè)戰(zhàn)略的卓越管理以及治理結(jié)構(gòu)的持續(xù)改進(jìn)。從理論角度看，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)具有以下特性：1.競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的系統(tǒng)性。2.競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的相對(duì)性。3.競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的動(dòng)態(tài)性。4.競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的主客觀結(jié)合性。5.競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)獲益的現(xiàn)實(shí)性與潛在性。從企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的特性看，完善的公司治理和強(qiáng)有力的戰(zhàn)略管理與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)之間有著密不可分的關(guān)系。公司治理與公司管理構(gòu)成企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)培養(yǎng)創(chuàng)造系統(tǒng)，戰(zhàn)略管理的全過(guò)程則構(gòu)成了企業(yè)管理的核

29、心。第一，從企業(yè)生命周期的角度考慮，公司治理結(jié)構(gòu)、戰(zhàn)略選擇與企業(yè)生命周期是相適應(yīng)的。企業(yè)在不同發(fā)展階段，針對(duì)不同的管理問(wèn)題，應(yīng)采取不同的戰(zhàn)略，因而對(duì)公司治理結(jié)構(gòu)也有所不同。創(chuàng)業(yè)期主要是企業(yè)基本能力的積累階段，企業(yè)規(guī)模較小， 業(yè)務(wù)單一、組織結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單；成熟期的企業(yè)資金流量大，規(guī)模適中，產(chǎn)品線豐富，管理較有效率；而處于衰退期的企業(yè)，則具有組織臃腫，產(chǎn)品過(guò)時(shí)，效率低下等特征。因此不同時(shí)期企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)的選擇也應(yīng)有所不同，對(duì)戰(zhàn)略的選擇有著較大的區(qū)別，導(dǎo)致不同時(shí)期的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的定位則有所不同。第二，從企業(yè)的績(jī)效考慮，二者對(duì)企業(yè)績(jī)效的影響與企業(yè)外部環(huán)境有關(guān)。產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)力會(huì)影響到公司結(jié)構(gòu)

30、與戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)績(jī)效的實(shí)際貢獻(xiàn)。企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的強(qiáng)弱取決于外部環(huán)境和自身的綜合能力，而企業(yè)的外部環(huán)境包括企業(yè)的產(chǎn)業(yè)組織政策和國(guó)家的宏觀環(huán)境，因此作為企業(yè)自身?yè)碛械膶傩灾坏闹卫斫Y(jié)構(gòu)，其自身的戰(zhàn)略對(duì)績(jī)效的影響，必然受到企業(yè)外部因素的制約，因此競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的表現(xiàn)形式會(huì)因環(huán)境的不同而不同。 第三，從企業(yè)核心能力的角度考慮，核心能力是當(dāng)代企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的直接表現(xiàn)形式，提供了一個(gè)闡述企業(yè)能力差異的框架，直接體現(xiàn)了一個(gè)公司治理的水平，并顯性地表現(xiàn)了戰(zhàn)略管理能力的高低。錢(qián)得勒（1962）則分析了戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)之間的關(guān)聯(lián)性，間接地總結(jié)出了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的起源。波特、普拉哈拉德和哈默則指出了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和核心能力之間緊密無(wú)

31、間的關(guān)系。李海艦（2002）9對(duì)波特等的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)源理論進(jìn)行了演化，提出了企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)源的動(dòng)態(tài)架構(gòu)，即“產(chǎn)業(yè)景氣戰(zhàn)略群組核心能力”這樣一個(gè)一般分析范式，直接闡述了核心能力、產(chǎn)業(yè)環(huán)境和核心能力決定了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。核心能力理論代表了戰(zhàn)略管理的最新發(fā)展，對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略管理活動(dòng)有著非常重要的指導(dǎo)意義。核心能力理論指出，與企業(yè)外部條件相比，企業(yè)內(nèi)部條件對(duì)企業(yè)占據(jù)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)具有決定性作用；企業(yè)內(nèi)部能力、資源和知識(shí)的積累是解釋企業(yè)獲得超額利潤(rùn)和保持企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵。第四，從企業(yè)價(jià)值增長(zhǎng)角度考慮，波特則認(rèn)為，根據(jù)企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境和企業(yè)自身的優(yōu)劣勢(shì)，企業(yè)的價(jià)值來(lái)源于企業(yè)戰(zhàn)略的卓越實(shí)施和有效的控制。不同的企業(yè)

32、可以在業(yè)務(wù)層面戰(zhàn)略，根據(jù)實(shí)際地選擇“低成本”“差異化”“聚焦化”等三種戰(zhàn)略之一或其組合，在公司層面實(shí)施多元化或一體化戰(zhàn)略。通過(guò)實(shí)施不同的戰(zhàn)略組合，可以有效促進(jìn)企業(yè)治理的完善和企業(yè)組織的創(chuàng)新和變革，全面地打造和提升企業(yè)的核心能力。第五，從治理的各個(gè)層次與整個(gè)戰(zhàn)略管理全過(guò)程來(lái)看，二者的相互融入，將有利于企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的提升。首先公司治理主體的形成及選擇對(duì)戰(zhàn)略導(dǎo)向具有決定性的作用，公司整體的運(yùn)作將由戰(zhàn)略的導(dǎo)向而定，反過(guò)來(lái)，公司競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)得到有力地提升后，公司的治理主體將有意識(shí)地完善自身的結(jié)構(gòu)，并自覺(jué)而有效實(shí)施戰(zhàn)略。其次，企業(yè)治理主體的安排將影響戰(zhàn)略主體的決策動(dòng)力，兩個(gè)主體之間的部分重合有利于公司目標(biāo)的統(tǒng)

33、一和價(jià)值觀的重合，這將極大地促進(jìn)公司能力的整合。戰(zhàn)略主體通過(guò)不斷地對(duì)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行選擇和實(shí)施，可以達(dá)到局部調(diào)整治理結(jié)構(gòu)的目的，而這種企業(yè)治理微調(diào)的累積在一個(gè)時(shí)段后就可能會(huì)引發(fā)治理機(jī)制的質(zhì)變。這種循序漸進(jìn)的演變最終將使得公司治理機(jī)制趨于完善，并最終形成企業(yè)的強(qiáng)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)力,將會(huì)有力地提高企業(yè)的戰(zhàn)略績(jī)效。1902年成立的3M公司10在世界上共有8.5萬(wàn)員工，如何使這個(gè)龐大的企業(yè)具有持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，最大化的創(chuàng)造公司價(jià)值？在近百年的歷史中，公司的發(fā)展有波折，企業(yè)的高層多次因?yàn)閼?zhàn)略的失誤導(dǎo)致業(yè)績(jī)不佳，進(jìn)而遭到資本市場(chǎng)的摒棄，公司的董事會(huì)和經(jīng)理層高也在資本市場(chǎng)、股東等各方的壓力下多次更換，公司戰(zhàn)略決策層為了緩解來(lái)自市場(chǎng)、消費(fèi)者、股東等各方的壓力，公司的戰(zhàn)