關于農信社城區(qū)業(yè)務發(fā)展現(xiàn)狀的調查報告

1、關于農信社城區(qū)業(yè)務發(fā)展現(xiàn)狀的調查報告為了掌握*市農信社城區(qū)業(yè)務管理和發(fā)展狀況，加快城區(qū)業(yè)務發(fā)展，根據(jù)鄂農信辦字200770號文件要求，近期，我們組織轄內聯(lián)社對城區(qū)農信社的存款、貸款、中間業(yè)務等七個方面進行了專項調查，剖析了存在的主要問題，提出了相關建議和對策?，F(xiàn)將有關情況報告如下：一、基本情況（一）業(yè)務發(fā)展狀況。*、存款業(yè)務。截止2007年6月30日，全市農信社存款余額89.92億元,占全市金融機構存款總額的 %。其中，城區(qū)農信社存款余額 萬元，占全市農信社存款余額的 %，占全市金融機構城區(qū)存款總額的 %；城區(qū)農信社對公存款 萬元，占全市城區(qū)農信社存款總額的 %，占全市金融機構城區(qū)對公存款總額

2、的 %；儲蓄存款 萬元，占全市城區(qū)農信社存款總額的 %，占全市金融機構城區(qū)儲蓄存款總額的 %。2、信貸業(yè)務。截止2007年6月30日，全市城區(qū)農信社貸款余額 萬元，占全市農信社貸款總額的 %，占全市金融機構城區(qū)貸款總額的 %。目前，全市縣級以上龍頭企業(yè) 戶，有 戶為農信社客戶；法人客戶 戶，有 戶為農信社客戶；個體工商戶 戶，有 戶為農信社客戶。以上三類客戶貸款總額 萬元，其中在農信社貸款余額 萬元，貸款份額 %。3、中間業(yè)務。2006年，全市農信社實現(xiàn)中間業(yè)務收入 萬元，占全市金融機構中暗其中城區(qū)信用社現(xiàn)有的中間業(yè)務品種主要有：代發(fā)工資、代理保險、承兌匯票2006年，全市城區(qū)農信社中間業(yè)務收

3、入 萬元，占城區(qū)農信社總收入的 %。城區(qū)農信社中間業(yè)務收入構成為：代收代付業(yè)務 萬元，占比 %；代理國債銷售業(yè)務 萬元，占比 %；代理保險業(yè)務 萬元，占比 %；辦理銀行承兌匯票業(yè)務 萬元，占比 %；代理農發(fā)行等金融機構業(yè)務 萬元，占比%；辦理個人資金證明業(yè)務 萬元，占比 %。（四）不良資產(chǎn)狀況。截止2007年6月30日，全市不良貸款五級分類余額 萬元，占不良貸款總額的 %。其中城區(qū)農信社不良貸款余額 萬元，占不良貸款總額的 %。（五）員工狀況。（六）網(wǎng)點分布狀況。（七）績效考核狀況。二、存在的主要問題（一）存款業(yè)務方面。一是存款份額占比低。二是存款成本高，主要表現(xiàn)為人均存款、點均存款低。三是存

4、款品種單一。四是存款結構不合理。五是網(wǎng)點地理分布不合理，網(wǎng)點形象差。（二）信貸業(yè)務方面。一是未建立適合城區(qū)信貸業(yè)務營銷的體系和框架。二是業(yè)務品種單一，缺乏競爭力。三是信貸零售業(yè)務受省市聯(lián)社政策限制，拓展較慢，如城區(qū)農信社發(fā)展?jié)摿Υ?，風險小的鋪面經(jīng)營權抵押貸款、國庫棉質押貸款、汽車消費履約保證金貸款均不能開展。四是貸款發(fā)放程序程序繁瑣，審批環(huán)節(jié)多，放貸效率低。五是信貸營銷人員責、權、利不對等，放貸積極性不高，崗位風險與工資收入不對等。六是上級聯(lián)社未根據(jù)城區(qū)農信社區(qū)域特點制定信貸營銷策略。七是貸款成本高，表現(xiàn)為利率偏高、強制保險、強制入股。八是未根據(jù)貸款的風險狀況科學、合理地設置貸款審批權限。（三

5、）中間業(yè)務方面。一是拓展中間業(yè)務的意識不強，作為“附營業(yè)務”開展；二是業(yè)務品種單一，目前僅限于結算、保險代理、代收代付等業(yè)務。三是人力資源缺乏，人員素質低，開拓創(chuàng)新意識差。四是拓展中間業(yè)務的激勵力度不夠。（四）員工狀況方面。一是城區(qū)員工存在年齡老化問題，一部分超齡人員仍然上崗，工作缺乏活力；二是員工文化水平普遍較低，難以適應城區(qū)金融市場的激烈競爭。三是部分員工工作進取性差，缺乏創(chuàng)新意識，一些新的經(jīng)營理念不能應用到工作實踐中，經(jīng)驗主義、習慣主義盛行。四是缺乏學習、培訓機制，導致金融專業(yè)水平低、工作能力差、電腦科技人員少；五是基層營業(yè)網(wǎng)點業(yè)務人員配備不足，一人多崗現(xiàn)象嚴重，隱含較大操作風險。（五）

6、不良資產(chǎn)方面。一是城區(qū)不良貸款余額大，占比高。二是前*00戶占比大。三是借款人社會關系復雜，干預多。（六）網(wǎng)點分布和建設方面。（七）績效考核方面。（一）市場定位不準。相當部分城區(qū)農信社在社會從計劃經(jīng)濟轉向市場經(jīng)濟中，由于對市場需求、競爭狀況、營銷環(huán)境等因素缺乏綜合考慮，對地方經(jīng)濟發(fā)展中不斷出現(xiàn)的新情況、新特點、新要求反應不靈敏，導致市場定位模糊，經(jīng)營取向不明，發(fā)展支點未把準。（二）網(wǎng)點效能不高。城區(qū)農信社服務網(wǎng)點“星星點點”不可謂少，但布局粗放，普遍是門面小，形象差，品位低，與商業(yè)銀行相形見絀，社會認知度、公信度較低，客戶源流匱乏，為數(shù)不少的城區(qū)農信社網(wǎng)點業(yè)務長期徘徊不前，甚至虧本經(jīng)營，效能低

7、下。（三）營銷機制不全。全市許多城區(qū)農信社為有效對接市場，聯(lián)結客戶，紛紛啟動了市場營銷客戶經(jīng)理體系建設，但大多處于起步探索階段，對客戶經(jīng)理的地位、待遇、評價激勵等方面尚缺失行之有效的制度安排，加之認識存在偏差、人力配備不足以及素質局限等因素，相當部分客戶經(jīng)理主動營銷的精力、能力不濟，與實質意義上的客戶經(jīng)理相距甚遠，名不副實，流于形式，難與市場、客戶形成有效對接，市場滲透力弱。 （四）業(yè)務穩(wěn)定性不強。城區(qū)金融機構眾多，客戶選擇余地大，加上同業(yè)之間的激烈競爭，城區(qū)農信社客戶“跳槽”、“走穴”較為頻繁，客戶穩(wěn)定性不強，業(yè)務波動性大。同時城區(qū)業(yè)務自然增長成分小，大量業(yè)務要靠主動營銷來拓展，因而經(jīng)營成本

8、相對較高。 （五）服務張力不足。城區(qū)農信社金融產(chǎn)品自主創(chuàng)新薄弱，更多局限于對他行金融產(chǎn)品的簡單引進和修補，步人后塵，不能立足客戶需求推新產(chǎn)品服務，特色產(chǎn)品、品牌產(chǎn)品短缺，綜合功能的、高附加值的產(chǎn)品尤其缺失，產(chǎn)品服務的引力和張力都顯現(xiàn)不足，難以滿足社會公眾日益增長的多元化、綜合化、優(yōu)質化的金融服務需求。（六）競爭機制不活。客觀上，城區(qū)農信社仍受到一些政策歧視與限制，外部政策、競爭環(huán)境缺失公允，在一定程度上抑制了市場競爭力的提升。主觀上，城區(qū)農信社無論是競爭意識、競爭機制，還是市場調節(jié)手段都還不盡適應市場競爭的要求，競爭的盲目性、無序性、低效性等問題比較突出。 （七）抗險能力不強。主要表現(xiàn)為不良資

9、產(chǎn)余額大，占比高；不良貸款大戶多，清收難。抗御風險的基礎脆弱，一旦遇到政策變動、市場波動，抗險能力之不足隨即顯露。（八）金融宣傳不力。近兩年，全市農信社開發(fā)了信貸、風險兩大核心業(yè)務系統(tǒng)、大、小額支付系統(tǒng)以及信用卡業(yè)務系統(tǒng)等相繼開發(fā)應用，長期困擾農信社發(fā)展的結算“瓶頸”正在逐步解除，與商業(yè)銀行的差距快步縮小。但由于自我宣傳推銷滯后、乏力，尤其缺乏統(tǒng)一籌劃、系統(tǒng)聯(lián)動的社會宣傳，眾多居民對此種種變化卻渾然不知或知之甚少，由此造成公眾形象得不到及時有效改觀和提升。 二、建議及對策城區(qū)金融機構林立，市場競爭激烈，客戶金融需求呈多元化、多層次趨勢，且已向著集資金融通、票據(jù)流通、金融中介服務等為一體的綜合性

10、金融需求轉變。為此，城區(qū)農信社應采取以下措施應對：（一）落實“兩項機制”，完善薪酬謝分配機制。一是落實對先進的獎勵機制。二是落實對后進的“倒逼”機制。（二）把握“三個定位”，適應城區(qū)市場特點。一是在服務對象上，以社區(qū)居民、個體商戶、產(chǎn)業(yè)化龍頭企業(yè)、產(chǎn)權明晰的民營企業(yè)為重點，充分借助街道辦事處、居委會等基層政府機構的力量，全力打造“社區(qū)銀行”。二是在金融產(chǎn)品上，將個人消費信貸、個體經(jīng)營戶流動資金貸款和中小民營企業(yè)貸款作為拳頭產(chǎn)品進行營銷。三是在服務手段上，提高科技含量，創(chuàng)新服務方式，適應金融市場競爭的需要。（三）抓好“四個提升”，全力搶占存款市場。一是提升人員素質。二是提升網(wǎng)點檔次。要加快網(wǎng)點改

11、造速度，對營業(yè)網(wǎng)點統(tǒng)一形象設計和統(tǒng)一標識，對營業(yè)人員服務行為進行規(guī)范。三是提升科技含量，提高結算效率。四是提升知名度。農信社的社會地位與一些商業(yè)銀行相比還有一定差距，一些群眾對農信社還不夠了解，這在一定程度上制約了農信社存款業(yè)務的開展。因此，城區(qū)農信社要加大宣傳力度，利用多種形式，向群眾介紹農信社的辦社宗旨和服務目標，宣傳近年來農信社支持縣域經(jīng)濟發(fā)展的突出貢獻和自身取得的成績及目前的資金實力，提高城區(qū)農信社在廣大客戶中的知名度和美譽度，為資金組織工作創(chuàng)造一個良好的外部條件。 （四）實行“五個轉變”，促進中間業(yè)務發(fā)展。一是在觀念上實行從“附業(yè)”向“主業(yè)”的轉變。二是在管理上實行從“粗放性”向“集

12、約性”轉變。三是在品種上實行單一性向多樣性轉變。四是在人才上實行兼職性向專業(yè)性轉變。五是在考核上，實行“任務式”向“激勵式”轉變。（五）實施“六項舉措”，積極開展信貸營銷。一是根據(jù)城區(qū)信貸市場特點，借充借鑒其它商業(yè)銀行的成功經(jīng)驗，科學構建信貸營銷體系，如推行信貸扁平化管理、城區(qū)信貸業(yè)務集中管理。二是找準市場定位，大力開發(fā)適合城區(qū)信貸市場特點的信貸品種。三是以在風險可控前提下，適當簡化審批程序，減少審批環(huán)節(jié)，根據(jù)貸款風險系數(shù)區(qū)別設置審批權限。四是建立健全信貸人員激勵機制，使崗位風險與崗位收益對等。五是省、市聯(lián)社加強業(yè)務指導，為基層聯(lián)社發(fā)展城區(qū)信貸業(yè)務提供營銷策略和信息支持。六是適當降低貸款成本，

13、取消強制保險、強制入股等貸款附加條件。（六）緊扣“七個重點”，狠抓不良貸款清收。一是以不良貸款大戶為重點。主要是取得地方黨委、政府和司法部門的支持。二是以（一）理性定位，找準經(jīng)營發(fā)展支點*、實施“居民銀行、社區(qū)銀行、零售銀行”的市場定位。從小金融機構身份實際、資源條件、區(qū)域經(jīng)濟特征及市場需求個性出發(fā)，以市場化、商業(yè)化為取向，量體裁衣，有所為有所不為，實施“居民銀行、社區(qū)銀行、零售銀行”的特色化市場定位，避免盲目、無為的競爭。并以市場需求為導向，搞好市場調查和細分，優(yōu)選出自身的目標客戶，大力加以培植，從而找準經(jīng)營發(fā)展的支撐點。2、實施居民化、社區(qū)化服務策略。城區(qū)居民金融需求潛力很大，但瑣碎而分散

14、，服務成本較高。商業(yè)銀行的目標主要是大客戶、高端客戶，對一般居民零星分散的金融需求或不屑一顧，或精力不濟而不能滿足，這給金融小機構對接市場留下了巨大的空間。城區(qū)農信社應善于尋找“市場空白”，做沒人做、不愿做或不能做的事情，實施居民化、社區(qū)化服務策略，將經(jīng)營服務重心轉向社區(qū)、居民，找準市場結合點和服務切入點，大力挖掘另類市場潛力，避免與商業(yè)銀行在大、高端客戶市場展開無為競爭，開辟一片屬于自己的生存發(fā)展天地。 3、實施“以小為主，以零售為主”的市場攻略。限于金融小企業(yè)的身份特征，加上諸多方面功能的缺損，決定城區(qū)農信社參與市場博弈必須量力而行，不能盲目求大求全，應立足“零售銀行”的市場定位，堅持以小

15、客戶和零售業(yè)務為主，把城區(qū)居民、個體經(jīng)營者和中小企業(yè)作為受眾主體和基本客戶，在此前提下，兼顧個人高端客戶和龍頭企業(yè)客戶，培植屬于自己的客戶群體，真正找到“衣食父母”。 （二）整合資源，優(yōu)化經(jīng)營要素配置*、調整戰(zhàn)略重心。隨著農村金融改革方向的明朗化，農村金融組織日益多元化，農信社一統(tǒng)農村天下的時代已經(jīng)結束。在新的歷史條件下，農信社必須順時應勢，適時調整發(fā)展戰(zhàn)略，增強加快發(fā)展城區(qū)業(yè)務重要性和迫切性的認識，將戰(zhàn)略重心從農村轉向城鄉(xiāng)并重，確立“鞏固農村，拓展城區(qū)”的戰(zhàn)略思路，把發(fā)展城區(qū)業(yè)務作為農信社拓展發(fā)展空間、提升發(fā)展水平的發(fā)力點，通過在政策和人財物資源方面的必要傾斜，全面加強城區(qū)網(wǎng)點建設，傾力將城

16、區(qū)網(wǎng)點打造成為農信社的經(jīng)營龍頭、服務樣板和品牌示范，促進城鄉(xiāng)農信社齊頭并進，協(xié)調發(fā)展。 2、調整網(wǎng)點布局。要痛下決心，實施網(wǎng)點整合，改變“網(wǎng)點布局粗放，經(jīng)營廣種薄收”的狀況，著力構建集約型的網(wǎng)點布局模式。網(wǎng)點整合中，重點應把握好以下環(huán)節(jié)：一是強化科學論證。以網(wǎng)點設置的效益性、安全性、成長性，以及地方經(jīng)濟發(fā)展對網(wǎng)點的關聯(lián)度等為指標參數(shù)，形成一套科學的網(wǎng)點布局評估論證機制，克服網(wǎng)點布局的盲動性、隨意性。二是緊貼市場定位。網(wǎng)點布局要圍繞目標市場和客戶來籌劃，且要有前瞻性，不能只把眼光盯在中心鬧市區(qū)、商貿集市區(qū)，對一些新興的專業(yè)市場、居民生活區(qū)、園區(qū)、校區(qū)等金融需求潛力大的區(qū)域也應擇機設點，筑巢引鳳，

17、提供近身、貼心服務，有的放矢地培植客戶群體。三是精計成本。堅決摒棄不計成本、靠數(shù)量比拼爭奪市場的做法，堅持以效益為標尺，寧少勿濫。同時要合理設定每個網(wǎng)點的服務區(qū)間，盡可能地放大網(wǎng)點服務的輻射區(qū)，既要避免服務空間重疊，又要避免服務斷層。四是統(tǒng)一形象設計。要抓住全省農信社新標志推廣應用的大好時機，積極打造全新的網(wǎng)點形象，以嶄新的外部形象提升農信社的品牌形象。 3、調整人力配置。當前最急迫的任務是要加強客戶經(jīng)理體系建設，促使客戶經(jīng)理真正走向市場，對接市場。一是充實客戶經(jīng)理力量。要通過人力資源配置要向一線尤其是營銷人員適度傾斜，裁減非業(yè)務人員，提高客戶經(jīng)理人員的占比，并以公平競爭的方式優(yōu)選客戶經(jīng)理人員

18、，真正把具有市場營銷才智、潛質的人員吸納到客戶經(jīng)理隊伍中來。二是改革薪酬分配機制。要打破職級限制，對客戶經(jīng)理實行以“績效收入為主體，基本收入為保障”的薪酬分配機制，以業(yè)績論英雄，憑貢獻獲收入，激發(fā)其內生活力和動力。三是完善管理制度規(guī)范。要圍繞以市場為主導、以客戶為中心、以服務為宗旨、以效益為目標的要求，從制度上對客戶經(jīng)理的地位、職權、待遇、培養(yǎng)、績效評價、營銷費用、風險規(guī)避等進行全方位設計與安排，形成科學的管理規(guī)范，將客戶經(jīng)理管理引入制度化、規(guī)范化軌道。同時，要形成“一線為客戶服務，二線為一線服務”的經(jīng)營管理格局，對客戶經(jīng)理要從政治上關心，工作上支持，待遇上重視，為其搭建良好的平臺。（三）特色

19、競爭，走差異化發(fā)展之路城區(qū)農信社在硬件設施、公眾形象、綜合功能等方面難與商業(yè)銀行抗衡，惟有立足特色競爭，以個性化、差異化理念為指導，以“特”立身，以“特”立業(yè)，積極打造“特色銀行”，才能走出一條適合自身實際的差異化競爭的特色發(fā)展之路。 *、業(yè)務營運模式要有特色。一是要圍繞目標市場和客戶，凸現(xiàn)服務城區(qū)居民、個體經(jīng)營者和中小企業(yè)的特色，做大做強個人業(yè)務。二是要提升經(jīng)營決策靈活優(yōu)勢，提供快捷便利服務，拓展和維系個體經(jīng)營者客戶群。三是在控制風險的前提下，減少審批環(huán)節(jié)，簡化業(yè)務流程，完善貸款工作機制，形成更加切合實際、利于中小企業(yè)發(fā)展的服務模式。四是以新興業(yè)務為新的業(yè)務增長點，積極創(chuàng)造條件，舉步進軍投資理財業(yè)務、消費信貸業(yè)務等業(yè)務新領域，增強業(yè)務綜合競爭力。 2、產(chǎn)品服務體系要有特色。城區(qū)農信社要圍繞客戶需求變化，不斷更新產(chǎn)品服務，加強品牌建設。一是做強自己的。將在農村市場上取得的經(jīng)驗和成果嫁接、引用到城區(qū)，對已有的、經(jīng)實踐檢驗適應市場需求的產(chǎn)品加以總結、提煉和深化，將其做大做強，形成品牌。二是借鑒他人的。借鑒其他商業(yè)銀行創(chuàng)新金融產(chǎn)品的成功經(jīng)驗，博取眾家之長，形成人無我有、人有我優(yōu)的適應市場需求的品牌。但由于城區(qū)農信社受人才、信息等方面的局限，品牌建設能力十分有限，建議省、市聯(lián)社利用自身“高度”、“寬度”等方面的資