第八章資源規(guī)劃和資源配置

1、第八章第八章 資源規(guī)劃和資源配置資源規(guī)劃和資源配置第一節(jié)第一節(jié) 通過預(yù)算進(jìn)行資源規(guī)劃通過預(yù)算進(jìn)行資源規(guī)劃n 預(yù)算：量化的戰(zhàn)略規(guī)劃預(yù)算：量化的戰(zhàn)略規(guī)劃n 預(yù)算的類型和用途舉例預(yù)算的類型和用途舉例預(yù)算種類預(yù)算種類主要內(nèi)容與用途主要內(nèi)容與用途收支預(yù)算收支預(yù)算現(xiàn)金預(yù)算現(xiàn)金預(yù)算資本支出預(yù)資本支出預(yù)算算生產(chǎn)生產(chǎn)材料材料或時(shí)間預(yù)算或時(shí)間預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債預(yù)資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算算詳細(xì)的收支計(jì)劃詳細(xì)的收支計(jì)劃規(guī)劃現(xiàn)金收入與支出規(guī)劃現(xiàn)金收入與支出廠房設(shè)備等資本支出項(xiàng)目的特廠房設(shè)備等資本支出項(xiàng)目的特定支出計(jì)劃定支出計(jì)劃戰(zhàn)略運(yùn)行對(duì)物資戰(zhàn)略運(yùn)行對(duì)物資材料材料時(shí)間的需時(shí)間的需求計(jì)劃求計(jì)劃預(yù)算期末資產(chǎn)預(yù)算期末資產(chǎn)負(fù)債和凈值變動(dòng)負(fù)債和凈值

2、變動(dòng)的結(jié)果的結(jié)果n靈活預(yù)算靈活預(yù)算n零基預(yù)算零基預(yù)算n規(guī)劃預(yù)算規(guī)劃預(yù)算n產(chǎn)品壽命周期預(yù)算產(chǎn)品壽命周期預(yù)算 為克服預(yù)算游戲需要一些新的為克服預(yù)算游戲需要一些新的預(yù)算方法：預(yù)算方法： 一、靈活預(yù)算一、靈活預(yù)算 也稱為可變預(yù)算：也稱為可變預(yù)算： 支出隨產(chǎn)支出隨產(chǎn)出指標(biāo)的變化而變化的預(yù)算出指標(biāo)的變化而變化的預(yù)算, ,主要主要用于費(fèi)用預(yù)算用于費(fèi)用預(yù)算 二、零基預(yù)算二、零基預(yù)算 基于徹底的成本效益分析而進(jìn)基于徹底的成本效益分析而進(jìn)行的預(yù)算，不以上一年的預(yù)算為基行的預(yù)算，不以上一年的預(yù)算為基礎(chǔ)礎(chǔ)三、規(guī)劃預(yù)算三、規(guī)劃預(yù)算 PPB： Planning, Programming, Budgeting 以規(guī)劃為基礎(chǔ)

3、進(jìn)行預(yù)算以規(guī)劃為基礎(chǔ)進(jìn)行預(yù)算 預(yù)算時(shí)間比較長(zhǎng)，以表明全部的資源預(yù)算時(shí)間比較長(zhǎng)，以表明全部的資源 需求和可能后果需求和可能后果 根據(jù)費(fèi)用的有效性對(duì)每一項(xiàng)規(guī)劃進(jìn)行根據(jù)費(fèi)用的有效性對(duì)每一項(xiàng)規(guī)劃進(jìn)行嚴(yán)格的檢查嚴(yán)格的檢查 四、生命周期預(yù)算四、生命周期預(yù)算 指預(yù)算過程參照產(chǎn)品壽命周期來進(jìn)行指預(yù)算過程參照產(chǎn)品壽命周期來進(jìn)行 一、資源配置的核心問題一、資源配置的核心問題 n總體資源需求總體資源需求n新資源需求新資源需求n新舊資源的互相配合新舊資源的互相配合第二節(jié)第二節(jié) 作業(yè)環(huán)節(jié)作業(yè)環(huán)節(jié)( (價(jià)值活動(dòng)價(jià)值活動(dòng)) )的資源配置的資源配置新產(chǎn)品開發(fā)的各項(xiàng)活動(dòng)新產(chǎn)品開發(fā)的各項(xiàng)活動(dòng)產(chǎn)品產(chǎn)品構(gòu)思構(gòu)思產(chǎn)品產(chǎn)品研制研制工藝工

4、藝規(guī)劃規(guī)劃規(guī)劃規(guī)劃生產(chǎn)生產(chǎn)經(jīng)銷經(jīng)銷庫(kù)存庫(kù)存規(guī)劃規(guī)劃產(chǎn)品產(chǎn)品商業(yè)化商業(yè)化規(guī)劃規(guī)劃廣告廣告實(shí)施實(shí)施規(guī)劃規(guī)劃包裝包裝設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)規(guī)劃規(guī)劃銷售銷售規(guī)劃規(guī)劃廣告廣告促銷促銷規(guī)劃規(guī)劃實(shí)施實(shí)施規(guī)劃規(guī)劃銷售銷售規(guī)劃規(guī)劃銷售銷售培訓(xùn)培訓(xùn)招聘招聘銷售銷售代理代理市場(chǎng)市場(chǎng)研究研究規(guī)劃規(guī)劃1）原材料進(jìn)貨渠道的評(píng)價(jià)）原材料進(jìn)貨渠道的評(píng)價(jià)2）新進(jìn)貨渠道）新進(jìn)貨渠道3）新產(chǎn)品供應(yīng)的進(jìn)貨渠道）新產(chǎn)品供應(yīng)的進(jìn)貨渠道4）財(cái)務(wù)需求的預(yù)算）財(cái)務(wù)需求的預(yù)算5）技術(shù)革新：自主開發(fā)還是技術(shù)引進(jìn)）技術(shù)革新：自主開發(fā)還是技術(shù)引進(jìn)6）研究開發(fā)的重點(diǎn)）研究開發(fā)的重點(diǎn)二、進(jìn)貨后勤的資源配置二、進(jìn)貨后勤的資源配置7）研究開發(fā)的能力）研究開發(fā)的能力8）對(duì)研

5、究開發(fā)的支持）對(duì)研究開發(fā)的支持9）對(duì)供應(yīng)商的評(píng)價(jià)：是否滿意）對(duì)供應(yīng)商的評(píng)價(jià)：是否滿意10）自制還是外購(gòu)）自制還是外購(gòu)11）供應(yīng)商的形象）供應(yīng)商的形象12）投資資金籌措辦法）投資資金籌措辦法13）流動(dòng)資金的解決）流動(dòng)資金的解決14）資本結(jié)構(gòu)和負(fù)債水平）資本結(jié)構(gòu)和負(fù)債水平15）發(fā)行新股的風(fēng)險(xiǎn)）發(fā)行新股的風(fēng)險(xiǎn)16）固定資產(chǎn)和流動(dòng)資產(chǎn)的管理：）固定資產(chǎn)和流動(dòng)資產(chǎn)的管理： 什么樣的現(xiàn)金水平什么樣的現(xiàn)金水平17）公司內(nèi)部的現(xiàn)金運(yùn)用：新產(chǎn)品）公司內(nèi)部的現(xiàn)金運(yùn)用：新產(chǎn)品 投資投資1) 理想的生產(chǎn)能力是多大理想的生產(chǎn)能力是多大?2) 廠房選址廠房選址(需要考慮的因素需要考慮的因素)3) 建廠的時(shí)機(jī)建廠的時(shí)機(jī)4)

6、 哪種技術(shù)哪種技術(shù), 勞動(dòng)密集勞動(dòng)密集, 資金密集資金密集, 5) 對(duì)人力的需求對(duì)人力的需求6) 如何培訓(xùn)如何培訓(xùn)7) 解雇的需求解雇的需求三、生產(chǎn)和作業(yè)的資源配置三、生產(chǎn)和作業(yè)的資源配置發(fā)貨后勤的資源配置發(fā)貨后勤的資源配置市場(chǎng)與銷售的資源配置市場(chǎng)與銷售的資源配置服務(wù)的資源配置服務(wù)的資源配置實(shí)施總體戰(zhàn)略的關(guān)鍵資源實(shí)施總體戰(zhàn)略的關(guān)鍵資源.思考題思考題 資源規(guī)劃與資源配置在戰(zhàn)略管理中的作資源規(guī)劃與資源配置在戰(zhàn)略管理中的作用是什么？用是什么？ 有多少種類的預(yù)算？舉例說明預(yù)算的種有多少種類的預(yù)算？舉例說明預(yù)算的種類和用途。類和用途。 什么是靈活預(yù)算，什么是零基預(yù)算和生什么是靈活預(yù)算，什么是零基預(yù)算和生

7、命周期預(yù)算？命周期預(yù)算？1.1.為推銷產(chǎn)品所需要的廣告費(fèi)在導(dǎo)人期，為推銷產(chǎn)品所需要的廣告費(fèi)在導(dǎo)人期， 成長(zhǎng)期，成熟期，衰退期各有何特點(diǎn)成長(zhǎng)期，成熟期，衰退期各有何特點(diǎn)（上升？穩(wěn)定？無？高？）（上升？穩(wěn)定？無？高？）.思考題思考題 資源配置包括哪些內(nèi)容資源配置包括哪些內(nèi)容? ? 資源配置如何與企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)合，成資源配置如何與企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)合，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略與差異化戰(zhàn)略的企業(yè)資本領(lǐng)先戰(zhàn)略與差異化戰(zhàn)略的企業(yè)資源配置各強(qiáng)調(diào)什么源配置各強(qiáng)調(diào)什么? ?5.5.在進(jìn)貨后勤，生產(chǎn)作業(yè)，發(fā)貨后勤，在進(jìn)貨后勤，生產(chǎn)作業(yè)，發(fā)貨后勤，市場(chǎng)營(yíng)銷以及服務(wù)等項(xiàng)基本活動(dòng)中市場(chǎng)營(yíng)銷以及服務(wù)等項(xiàng)基本活動(dòng)中資源配置中須考慮的基本問題是什資

8、源配置中須考慮的基本問題是什么？么？第八章第八章 組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu) 1. 管理者的戰(zhàn)略選擇規(guī)范著組織管理者的戰(zhàn)略選擇規(guī)范著組織結(jié)構(gòu)的形式結(jié)構(gòu)的形式 2. 只有使戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)適當(dāng)?shù)谋３种挥惺箲?zhàn)略和結(jié)構(gòu)適當(dāng)?shù)谋３忠恢虏拍艹晒Φ貙?shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)一致才能成功地實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo) 3. 組織結(jié)構(gòu)抑制著戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)抑制著戰(zhàn)略 4. 一個(gè)組織如果在結(jié)構(gòu)上沒有重一個(gè)組織如果在結(jié)構(gòu)上沒有重大改變，則在實(shí)質(zhì)上改變戰(zhàn)略的可能大改變，則在實(shí)質(zhì)上改變戰(zhàn)略的可能性很小性很小第一節(jié)第一節(jié) 組織結(jié)構(gòu)和戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)和戰(zhàn)略 建立權(quán)威線：建立權(quán)威線： 明確權(quán)利，實(shí)現(xiàn)明確權(quán)利，實(shí)現(xiàn) 控制，建立秩序；控制，建立秩序； 提供協(xié)同的可能性：實(shí)現(xiàn)分

9、工提供協(xié)同的可能性：實(shí)現(xiàn)分工 和協(xié)調(diào)；和協(xié)調(diào)； 溝通組織內(nèi)各單位之間的聯(lián)系：溝通組織內(nèi)各單位之間的聯(lián)系： 與權(quán)威線相交叉的大量溝通渠道，與權(quán)威線相交叉的大量溝通渠道， 疏于溝通會(huì)發(fā)生疏于溝通會(huì)發(fā)生 沖突，降低效率。沖突，降低效率。一、建立組織結(jié)構(gòu)的原因：一、建立組織結(jié)構(gòu)的原因： 直線人員：直線人員： 直接負(fù)責(zé)產(chǎn)品和服務(wù)的生產(chǎn)和直接負(fù)責(zé)產(chǎn)品和服務(wù)的生產(chǎn)和銷售人員；銷售人員； 參謀人員：參謀人員： 以間接方式促進(jìn)組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)以間接方式促進(jìn)組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的人員；人事管理，研究開發(fā)，計(jì)的人員；人事管理，研究開發(fā)，計(jì)劃部門；劃部門；二、直線與參謀二、直線與參謀 可能出現(xiàn)的矛盾：直線人員可可能出現(xiàn)的矛盾：直

10、線人員可能不愿意聽取參謀人員的意見；能不愿意聽取參謀人員的意見； 解決辦法：使參謀人員獲得直解決辦法：使參謀人員獲得直線管理經(jīng)驗(yàn)。線管理經(jīng)驗(yàn)。第二節(jié)第二節(jié) 組織結(jié)構(gòu)的類型組織結(jié)構(gòu)的類型 上級(jí)對(duì)下級(jí)直接進(jìn)行綜合管理。上級(jí)對(duì)下級(jí)直接進(jìn)行綜合管理。優(yōu)點(diǎn)：結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單、權(quán)利集中、命令優(yōu)點(diǎn)：結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單、權(quán)利集中、命令統(tǒng)一、決策迅速；統(tǒng)一、決策迅速；缺點(diǎn)：要求領(lǐng)導(dǎo)全能、不能管理大缺點(diǎn)：要求領(lǐng)導(dǎo)全能、不能管理大型復(fù)雜企業(yè)：型復(fù)雜企業(yè)：一、簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)（直線結(jié)構(gòu)）（個(gè)人一、簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)（直線結(jié)構(gòu)）（個(gè)人管理）（沒有結(jié)構(gòu)）管理）（沒有結(jié)構(gòu)）n設(shè)立具有直接指揮權(quán)利的職能部門：設(shè)立具有直接指揮權(quán)利的職能部門：例：例： 基本職能：

11、生產(chǎn)、營(yíng)銷和財(cái)務(wù)。基本職能：生產(chǎn)、營(yíng)銷和財(cái)務(wù)。根據(jù)情況可能再細(xì)分根據(jù)情況可能再細(xì)分生產(chǎn)可分為：工程、制造、質(zhì)量控制生產(chǎn)可分為：工程、制造、質(zhì)量控制營(yíng)銷可分為：廣告、銷售、市場(chǎng)研究營(yíng)銷可分為：廣告、銷售、市場(chǎng)研究財(cái)務(wù)可分為：會(huì)計(jì)、信貸、托收財(cái)務(wù)可分為：會(huì)計(jì)、信貸、托收二、直線二、直線職能型組織結(jié)構(gòu)：職能型組織結(jié)構(gòu)：優(yōu)點(diǎn)：職能專業(yè)化，最高層掌握決優(yōu)點(diǎn)：職能專業(yè)化，最高層掌握決策權(quán)策權(quán), , 最適合于例行重復(fù)業(yè)務(wù)最適合于例行重復(fù)業(yè)務(wù)缺點(diǎn)：職能部門目標(biāo)偏離組織目標(biāo)；缺點(diǎn)：職能部門目標(biāo)偏離組織目標(biāo)；管理層決策可能比較緩慢；隨業(yè)務(wù)管理層決策可能比較緩慢；隨業(yè)務(wù)發(fā)展可能導(dǎo)致過多管理層次；難于發(fā)展可能導(dǎo)致過多

12、管理層次；難于培養(yǎng)未來高層管理者。培養(yǎng)未來高層管理者。適合于：生產(chǎn)一類產(chǎn)品或服務(wù)的組適合于：生產(chǎn)一類產(chǎn)品或服務(wù)的組織或?qū)嵭锌v向一體化的組織?？椈?qū)嵭锌v向一體化的組織。n又稱產(chǎn)品（或服務(wù)）型組織結(jié)構(gòu)。又稱產(chǎn)品（或服務(wù)）型組織結(jié)構(gòu)。把生產(chǎn)和銷售某一類產(chǎn)品的所有把生產(chǎn)和銷售某一類產(chǎn)品的所有活動(dòng)都集中到一個(gè)單位或事業(yè)部活動(dòng)都集中到一個(gè)單位或事業(yè)部?jī)?nèi)，把一類產(chǎn)品作為一個(gè)利潤(rùn)中內(nèi)，把一類產(chǎn)品作為一個(gè)利潤(rùn)中心來管理。心來管理。三、事業(yè)部組織三、事業(yè)部組織優(yōu)點(diǎn)：管理層次和協(xié)調(diào)問題比較少，優(yōu)點(diǎn)：管理層次和協(xié)調(diào)問題比較少，經(jīng)理人員可經(jīng)歷廣泛的職能活動(dòng)，經(jīng)理人員可經(jīng)歷廣泛的職能活動(dòng)，有利于培訓(xùn)高層管理者有利于培訓(xùn)高

13、層管理者缺點(diǎn)：可能導(dǎo)致過度競(jìng)爭(zhēng)，缺點(diǎn)：可能導(dǎo)致過度競(jìng)爭(zhēng)， 設(shè)備重設(shè)備重復(fù)購(gòu)置，人員配備過多，方針上的復(fù)購(gòu)置，人員配備過多，方針上的差異以及協(xié)調(diào)上的困難。差異以及協(xié)調(diào)上的困難。適于：產(chǎn)品多樣而互不干涉適于：產(chǎn)品多樣而互不干涉n所有活動(dòng)基于地理位置集中在一所有活動(dòng)基于地理位置集中在一起。起。優(yōu)點(diǎn)：有較大的靈活性，能適應(yīng)優(yōu)點(diǎn)：有較大的靈活性，能適應(yīng)各地的競(jìng)爭(zhēng)狀況利于向下授權(quán)，各地的競(jìng)爭(zhēng)狀況利于向下授權(quán)，發(fā)揮下屬積極性（發(fā)揮利潤(rùn)中心發(fā)揮下屬積極性（發(fā)揮利潤(rùn)中心的優(yōu)越性）。增進(jìn)地區(qū)內(nèi)協(xié)調(diào)。的優(yōu)越性）。增進(jìn)地區(qū)內(nèi)協(xié)調(diào)。為培養(yǎng)經(jīng)理人員創(chuàng)造機(jī)會(huì)。為培養(yǎng)經(jīng)理人員創(chuàng)造機(jī)會(huì)。四、區(qū)域型組織結(jié)構(gòu)四、區(qū)域型組織結(jié)構(gòu)缺點(diǎn)

14、：保全公司方針一致性的困難。缺點(diǎn)：保全公司方針一致性的困難。管理人員的增加。職能重復(fù)設(shè)置、管理人員的增加。職能重復(fù)設(shè)置、增加開支。增加開支。適用于：自然分散經(jīng)營(yíng)和可自主經(jīng)適用于：自然分散經(jīng)營(yíng)和可自主經(jīng)營(yíng)的組織內(nèi)營(yíng)的組織內(nèi)n與三、四相似，基于所服務(wù)的顧客與三、四相似，基于所服務(wù)的顧客類型不同而劃分的組織結(jié)構(gòu)：類型不同而劃分的組織結(jié)構(gòu)：適應(yīng)于：業(yè)務(wù)因顧客類型有明顯差適應(yīng)于：業(yè)務(wù)因顧客類型有明顯差異的企業(yè)異的企業(yè)優(yōu)缺點(diǎn)與產(chǎn)品型、區(qū)域型結(jié)構(gòu)類似優(yōu)缺點(diǎn)與產(chǎn)品型、區(qū)域型結(jié)構(gòu)類似 五、顧客型組織結(jié)構(gòu)五、顧客型組織結(jié)構(gòu)n按照使用的設(shè)備或加工過程來建按照使用的設(shè)備或加工過程來建立組織結(jié)構(gòu)，立組織結(jié)構(gòu)，2424小

15、時(shí)連續(xù)作業(yè)的小時(shí)連續(xù)作業(yè)的組織中按照時(shí)間或輪班組織中按照時(shí)間或輪班大型公司大多在不同層次上采用大型公司大多在不同層次上采用不同類型的組織結(jié)構(gòu)不同類型的組織結(jié)構(gòu)六、其他傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)六、其他傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)第三節(jié)第三節(jié) 新型組織結(jié)構(gòu)新型組織結(jié)構(gòu)n 職能人員沿著縱軸排列，產(chǎn)品或職能人員沿著縱軸排列，產(chǎn)品或獨(dú)立經(jīng)營(yíng)單位沿橫軸排列獨(dú)立經(jīng)營(yíng)單位沿橫軸排列一、矩陣式組織結(jié)構(gòu)一、矩陣式組織結(jié)構(gòu) 1. 在有沖突的情況下決策質(zhì)量高在有沖突的情況下決策質(zhì)量高2. 直接接觸代替了官僚層次直接接觸代替了官僚層次3. 提高管理動(dòng)機(jī)提高管理動(dòng)機(jī) 4. 培養(yǎng)經(jīng)理人員培養(yǎng)經(jīng)理人員優(yōu)點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)：n1. 決策時(shí)間變長(zhǎng)決策時(shí)間變長(zhǎng)2.

16、 工作職責(zé)可能不清工作職責(zé)可能不清3. 成本利潤(rùn)責(zé)任不清成本利潤(rùn)責(zé)任不清4. 沖突程度高沖突程度高5. 重點(diǎn)淡化重點(diǎn)淡化6. 懶散式的官僚主義懶散式的官僚主義缺點(diǎn)：缺點(diǎn)：n矩陣式組織結(jié)構(gòu)之一種矩陣式組織結(jié)構(gòu)之一種項(xiàng)目：有明確的特定目標(biāo)；有可項(xiàng)目：有明確的特定目標(biāo)；有可能是現(xiàn)行組織不經(jīng)常發(fā)生、獨(dú)特能是現(xiàn)行組織不經(jīng)常發(fā)生、獨(dú)特的或不熟悉的；完成項(xiàng)目的各項(xiàng)的或不熟悉的；完成項(xiàng)目的各項(xiàng)任務(wù)之間可能很復(fù)雜；特別緊要。任務(wù)之間可能很復(fù)雜；特別緊要。二、項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)二、項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)n1. 個(gè)人負(fù)責(zé)型：項(xiàng)目只有一個(gè)實(shí)施控個(gè)人負(fù)責(zé)型：項(xiàng)目只有一個(gè)實(shí)施控制的工作人員，工作全部由職能單位制的工作人員，工作全

17、部由職能單位的人員去完成；的人員去完成；2. 參謀型：項(xiàng)目主管有一些參謀人員，參謀型：項(xiàng)目主管有一些參謀人員，職能部門仍擔(dān)任主要任務(wù)；職能部門仍擔(dān)任主要任務(wù)；3. 組合型：把職能部門的一些基本職組合型：把職能部門的一些基本職能直接分配給參謀人員；能直接分配給參謀人員；4. 總體型：把執(zhí)行項(xiàng)目的全部活動(dòng)和總體型：把執(zhí)行項(xiàng)目的全部活動(dòng)和職能全部交給項(xiàng)目主管。職能全部交給項(xiàng)目主管。四種基本的項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)：四種基本的項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)：n通用汽車公司的組織結(jié)構(gòu)：通用汽車公司的組織結(jié)構(gòu)：公司參謀職能公司參謀職能 + 事業(yè)部事業(yè)部 + 公司資公司資源源 + 項(xiàng)目管理項(xiàng)目管理國(guó)際電報(bào)電話公司的組織結(jié)構(gòu)：國(guó)

18、際電報(bào)電話公司的組織結(jié)構(gòu)：事業(yè)部事業(yè)部 + 全球計(jì)劃員全球計(jì)劃員 全球計(jì)劃員對(duì)產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力和市場(chǎng)全球計(jì)劃員對(duì)產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力和市場(chǎng)占有率負(fù)責(zé)占有率負(fù)責(zé)事業(yè)部對(duì)利潤(rùn)負(fù)責(zé)事業(yè)部對(duì)利潤(rùn)負(fù)責(zé)三、混合型組織結(jié)構(gòu)三、混合型組織結(jié)構(gòu)n分為法律上的組織和管理上的組織分為法律上的組織和管理上的組織法律上的組織：為滿足法律上的要法律上的組織：為滿足法律上的要求和企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)而設(shè)立的求和企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)而設(shè)立的管理上的組織：設(shè)定經(jīng)理的權(quán)限和管理上的組織：設(shè)定經(jīng)理的權(quán)限和責(zé)任以及溝通渠道責(zé)任以及溝通渠道國(guó)外子公司結(jié)構(gòu)；國(guó)際部結(jié)構(gòu)；管國(guó)外子公司結(jié)構(gòu)；國(guó)際部結(jié)構(gòu)；管理職能結(jié)構(gòu)；地區(qū)結(jié)構(gòu)；產(chǎn)品部結(jié)理職能結(jié)構(gòu)；地區(qū)結(jié)構(gòu)；產(chǎn)品部結(jié)

19、構(gòu)構(gòu)(SBU)等等等等四、跨國(guó)公司的組織結(jié)構(gòu)四、跨國(guó)公司的組織結(jié)構(gòu)第四節(jié)第四節(jié) 組織設(shè)計(jì)的影響因素組織設(shè)計(jì)的影響因素n下級(jí)管理層次所需決策的數(shù)量和下級(jí)管理層次所需決策的數(shù)量和重要性的增長(zhǎng)重要性的增長(zhǎng)分散程度提高分散程度提高一、集權(quán)與分散一、集權(quán)與分散n1. 創(chuàng)業(yè)階段：不正規(guī)，簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)；創(chuàng)業(yè)階段：不正規(guī)，簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)；2. 職能發(fā)展階段：導(dǎo)致職能間的協(xié)職能發(fā)展階段：導(dǎo)致職能間的協(xié)調(diào)問題增加，信息溝通變得更重要調(diào)問題增加，信息溝通變得更重要3. 分權(quán)階段：組織內(nèi)部形成：分權(quán)階段：組織內(nèi)部形成：“小小企業(yè)企業(yè)”，經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域之間轉(zhuǎn)移資源的，經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域之間轉(zhuǎn)移資源的機(jī)會(huì)和靈活性減少，工作重復(fù)，失機(jī)會(huì)和靈活性減少

20、，工作重復(fù)，失去控制。導(dǎo)致進(jìn)入一下兩個(gè)階段之去控制。導(dǎo)致進(jìn)入一下兩個(gè)階段之一一二、組織規(guī)模和發(fā)展階段二、組織規(guī)模和發(fā)展階段4. 參謀激增階段參謀激增階段5. 再集權(quán)階段再集權(quán)階段1、單件或小批量、單件或小批量2、大規(guī)?；虼罅?、大規(guī)?；虼罅?、流程性生產(chǎn)、流程性生產(chǎn)三、生產(chǎn)技術(shù)三、生產(chǎn)技術(shù)n1. 管理層次隨技術(shù)復(fù)雜性提高而增管理層次隨技術(shù)復(fù)雜性提高而增加加2. 單件和連續(xù)生產(chǎn)方式組織中，有單件和連續(xù)生產(chǎn)方式組織中，有機(jī)系統(tǒng)占優(yōu)勢(shì)，大規(guī)模生產(chǎn)方式的機(jī)系統(tǒng)占優(yōu)勢(shì)，大規(guī)模生產(chǎn)方式的組織中，機(jī)械系統(tǒng)占優(yōu)勢(shì)；組織中，機(jī)械系統(tǒng)占優(yōu)勢(shì)；3. 技術(shù)復(fù)雜性和組織規(guī)模之間沒有技術(shù)復(fù)雜性和組織規(guī)模之間沒有必然的聯(lián)系；

21、必然的聯(lián)系；結(jié)論是：結(jié)論是：4. 管理和監(jiān)督人員隨技術(shù)復(fù)雜性的管理和監(jiān)督人員隨技術(shù)復(fù)雜性的增長(zhǎng)而增長(zhǎng)。增長(zhǎng)而增長(zhǎng)。技術(shù)分散的組織有較寬的生產(chǎn)線；技術(shù)分散的組織有較寬的生產(chǎn)線；技術(shù)專一的組織產(chǎn)品種類少而不變技術(shù)專一的組織產(chǎn)品種類少而不變共同結(jié)論：技術(shù)在確定組織的結(jié)構(gòu)共同結(jié)論：技術(shù)在確定組織的結(jié)構(gòu)中中 起著關(guān)鍵作用起著關(guān)鍵作用n機(jī)械系統(tǒng)（結(jié)構(gòu)）：機(jī)械系統(tǒng)（結(jié)構(gòu)）： 職責(zé)界限分明、工作程序精確、職責(zé)界限分明、工作程序精確、 權(quán)權(quán)責(zé)關(guān)系固定、組織等級(jí)制度嚴(yán)密責(zé)關(guān)系固定、組織等級(jí)制度嚴(yán)密n有機(jī)系統(tǒng)（結(jié)構(gòu)）：有機(jī)系統(tǒng)（結(jié)構(gòu)）： 工作程序不太正規(guī)、強(qiáng)調(diào)適應(yīng)性、工作程序不太正規(guī)、強(qiáng)調(diào)適應(yīng)性、更多的實(shí)行參與制、

22、權(quán)利不太固定。更多的實(shí)行參與制、權(quán)利不太固定。四、環(huán)境因素四、環(huán)境因素n在穩(wěn)定而成熟的產(chǎn)業(yè)中，成功的在穩(wěn)定而成熟的產(chǎn)業(yè)中，成功的組織傾向有機(jī)結(jié)構(gòu)組織傾向有機(jī)結(jié)構(gòu)n在動(dòng)態(tài)環(huán)境中經(jīng)營(yíng)的組織需要相在動(dòng)態(tài)環(huán)境中經(jīng)營(yíng)的組織需要相對(duì)靈活的結(jié)構(gòu)對(duì)靈活的結(jié)構(gòu)n在穩(wěn)定環(huán)境中經(jīng)營(yíng)的組織需要相在穩(wěn)定環(huán)境中經(jīng)營(yíng)的組織需要相對(duì)固定的結(jié)構(gòu)對(duì)固定的結(jié)構(gòu)研究結(jié)論：研究結(jié)論：n 最適宜的組織結(jié)構(gòu)主要取決于組織最適宜的組織結(jié)構(gòu)主要取決于組織目標(biāo)，同時(shí)也受到組織規(guī)模、環(huán)境目標(biāo)，同時(shí)也受到組織規(guī)模、環(huán)境條件、所用技術(shù)、和其他動(dòng)態(tài)力量條件、所用技術(shù)、和其他動(dòng)態(tài)力量的影響的影響Peter Drucker：1. 能完成任務(wù)的最簡(jiǎn)單的結(jié)構(gòu)能

23、完成任務(wù)的最簡(jiǎn)單的結(jié)構(gòu)2. 不帶來問題不帶來問題五、組織結(jié)構(gòu)的選擇五、組織結(jié)構(gòu)的選擇3. 不能只注意人而不注意任務(wù)不能只注意人而不注意任務(wù)4. 設(shè)計(jì)原則只是不同的工具，工具設(shè)計(jì)原則只是不同的工具，工具本身無所謂好壞本身無所謂好壞5. 從為產(chǎn)生關(guān)鍵效果所需要的關(guān)鍵從為產(chǎn)生關(guān)鍵效果所需要的關(guān)鍵活動(dòng)入手活動(dòng)入手6. 牢記所設(shè)計(jì)的結(jié)構(gòu)的宗旨。牢記所設(shè)計(jì)的結(jié)構(gòu)的宗旨。.第五節(jié)第五節(jié) 未來的組織未來的組織n一、一、 未來組織的幾種形式未來組織的幾種形式n對(duì)傳統(tǒng)的科層式組織進(jìn)行修改是必要對(duì)傳統(tǒng)的科層式組織進(jìn)行修改是必要的，但修補(bǔ)替代代替不了對(duì)組織形式的，但修補(bǔ)替代代替不了對(duì)組織形式的徹底創(chuàng)新。對(duì)未來組織的設(shè)

24、想產(chǎn)生的徹底創(chuàng)新。對(duì)未來組織的設(shè)想產(chǎn)生了豐富多彩的組織形式。彼得了豐富多彩的組織形式。彼得. . n德魯克德魯克(Peter Druker)(Peter Druker)將其描述為網(wǎng)絡(luò)將其描述為網(wǎng)絡(luò)型組織（型組織（Networked OrganizationNetworked Organization）；）；n大衛(wèi)德（大衛(wèi)德（DavidowDavidow）和梅?。┖兔仿?Malone)(Malone)稱其稱其為虛擬企業(yè)為虛擬企業(yè)(Virtual Corporation)(Virtual Corporation)n核心：借助內(nèi)部市場(chǎng)來對(duì)組織進(jìn)行徹底核心：借助內(nèi)部市場(chǎng)來對(duì)組織進(jìn)行徹底變革。內(nèi)部市場(chǎng)組

25、織建立于威廉姆森的變革。內(nèi)部市場(chǎng)組織建立于威廉姆森的“組織設(shè)計(jì)威式原則組織設(shè)計(jì)威式原則”之上。之上。.威式原則威式原則n 資產(chǎn)專用性原則（資產(chǎn)專用性原則（Asset Specificity Asset Specificity PrinciplePrinciple）。資產(chǎn)專用提高效率）。資產(chǎn)專用提高效率n 外部性原則外部性原則(Externality Principle)(Externality Principle)：將：將外部性盡量?jī)?nèi)部化，節(jié)約交易費(fèi)用。外部性盡量?jī)?nèi)部化，節(jié)約交易費(fèi)用。n 等級(jí)分解原則（等級(jí)分解原則（Hierarchical Hierarchical decomposition

26、 principledecomposition principle）。）。n責(zé)任分解，并落實(shí)到基層單位，防止道德風(fēng)險(xiǎn)，責(zé)任分解，并落實(shí)到基層單位，防止道德風(fēng)險(xiǎn)，節(jié)約交易費(fèi)用。節(jié)約交易費(fèi)用。.（一）（一） 網(wǎng)絡(luò)組織。網(wǎng)絡(luò)組織。n所謂網(wǎng)絡(luò)組織就是在特定事物的職能或所謂網(wǎng)絡(luò)組織就是在特定事物的職能或工作上實(shí)行了專門化的幾個(gè)組織，以一工作上實(shí)行了專門化的幾個(gè)組織，以一個(gè)組織為中心結(jié)合在一起而形成一定網(wǎng)個(gè)組織為中心結(jié)合在一起而形成一定網(wǎng)絡(luò)的一種組織絡(luò)的一種組織.網(wǎng)絡(luò)組織的特征網(wǎng)絡(luò)組織的特征n：不同的網(wǎng)絡(luò)成員在生產(chǎn)供銷等方面有不同不同的網(wǎng)絡(luò)成員在生產(chǎn)供銷等方面有不同的職能。的職能。n經(jīng)紀(jì)人的存在。經(jīng)紀(jì)人管

27、理網(wǎng)絡(luò)中的各種事經(jīng)紀(jì)人的存在。經(jīng)紀(jì)人管理網(wǎng)絡(luò)中的各種事項(xiàng)，是網(wǎng)絡(luò)組織的核心。項(xiàng)，是網(wǎng)絡(luò)組織的核心。n網(wǎng)絡(luò)組織不是通過系統(tǒng)的計(jì)劃而進(jìn)行控制，網(wǎng)絡(luò)組織不是通過系統(tǒng)的計(jì)劃而進(jìn)行控制，而是通過簽定契約的市場(chǎng)機(jī)制進(jìn)行控制。而是通過簽定契約的市場(chǎng)機(jī)制進(jìn)行控制。n網(wǎng)絡(luò)組織是很復(fù)雜的，它涉及到許多盈利中心、網(wǎng)絡(luò)組織是很復(fù)雜的，它涉及到許多盈利中心、營(yíng)業(yè)單位及派生企業(yè)等。在網(wǎng)絡(luò)組織中，沒有營(yíng)業(yè)單位及派生企業(yè)等。在網(wǎng)絡(luò)組織中，沒有企業(yè)的內(nèi)外之分，只是離企業(yè)的戰(zhàn)略中心有遠(yuǎn)企業(yè)的內(nèi)外之分，只是離企業(yè)的戰(zhàn)略中心有遠(yuǎn)近之別。近之別。.（二）（二） 虛擬企業(yè)虛擬企業(yè)n。虛擬企業(yè)有兩種含義：其一是形式虛擬，即。虛擬企業(yè)有兩種

28、含義：其一是形式虛擬，即在信息技術(shù)條件下，原來的企業(yè)實(shí)體改變了形在信息技術(shù)條件下，原來的企業(yè)實(shí)體改變了形式。隨著信息技術(shù)的廣泛應(yīng)用，職員的工作空式。隨著信息技術(shù)的廣泛應(yīng)用，職員的工作空間邊界將會(huì)消除，他們可以通過網(wǎng)絡(luò)在任何時(shí)間邊界將會(huì)消除，他們可以通過網(wǎng)絡(luò)在任何時(shí)間、任何地方進(jìn)行交流，這樣一來，原來的企間、任何地方進(jìn)行交流，這樣一來，原來的企業(yè)實(shí)體在某種程度上就失去了存在的必要性。業(yè)實(shí)體在某種程度上就失去了存在的必要性。于是便于是便“虛擬虛擬”化了?；恕例：洛杉磯例：洛杉磯Chiat/DayChiat/Day廣告公司將辦公室改成廣告公司將辦公室改成了職員的娛樂中心，每個(gè)員工平時(shí)都可以通過了

29、職員的娛樂中心，每個(gè)員工平時(shí)都可以通過計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)在家里工作，這就是一種典型的虛計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)在家里工作，這就是一種典型的虛擬企業(yè)。擬企業(yè)。.其二是內(nèi)容虛擬。其二是內(nèi)容虛擬。n在這里虛擬是指某場(chǎng)所擁有的力量或能在這里虛擬是指某場(chǎng)所擁有的力量或能力來自于他物，對(duì)企業(yè)而言是指企業(yè)可力來自于他物，對(duì)企業(yè)而言是指企業(yè)可以通過契約的形式支配使用企業(yè)以外的以通過契約的形式支配使用企業(yè)以外的資源，來實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。在這種虛擬企資源，來實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。在這種虛擬企業(yè)內(nèi)部，傳統(tǒng)的企業(yè)功能，如制造、研業(yè)內(nèi)部，傳統(tǒng)的企業(yè)功能，如制造、研發(fā)、營(yíng)銷的界限都日益模糊。從某中意發(fā)、營(yíng)銷的界限都日益模糊。從某中意義上講，它已不是一種真

30、正意義上的企義上講，它已不是一種真正意義上的企業(yè)，而是一種概念化的企業(yè)。業(yè)，而是一種概念化的企業(yè)。.學(xué)習(xí)型組織學(xué)習(xí)型組織n學(xué)習(xí)型組織是彼得學(xué)習(xí)型組織是彼得. .圣吉在圣吉在第五項(xiàng)修煉第五項(xiàng)修煉中所倡導(dǎo)的一種組織類型，正如他在該中所倡導(dǎo)的一種組織類型，正如他在該書中指出的那樣：書中指出的那樣：“未來真正出色的企未來真正出色的企業(yè)，將是能夠設(shè)法使各階層人員全心投業(yè)，將是能夠設(shè)法使各階層人員全心投入，并有能力不斷學(xué)習(xí)的組織。入，并有能力不斷學(xué)習(xí)的組織。”.五項(xiàng)修煉分別是五項(xiàng)修煉分別是n學(xué)習(xí)型組織的精神基礎(chǔ)是五項(xiàng)修煉：學(xué)習(xí)型組織的精神基礎(chǔ)是五項(xiàng)修煉：n自我超越；自我超越；n心智模式；心智模式；n共同愿

31、景；共同愿景；n團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)；團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)；n系統(tǒng)思考。系統(tǒng)思考。.自我超越自我超越n它表現(xiàn)為組織內(nèi)每一個(gè)成員集中精力，它表現(xiàn)為組織內(nèi)每一個(gè)成員集中精力，培養(yǎng)耐心，全心投入，不斷創(chuàng)造和超越培養(yǎng)耐心，全心投入，不斷創(chuàng)造和超越自我。自我超越是個(gè)人終身學(xué)習(xí)的過程自我。自我超越是個(gè)人終身學(xué)習(xí)的過程也是組織學(xué)習(xí)的前提。也是組織學(xué)習(xí)的前提。.改善心智模式改善心智模式n所謂心智模式也就是我們對(duì)待事物的一所謂心智模式也就是我們對(duì)待事物的一般看法或是一套建立在某些假定下的理般看法或是一套建立在某些假定下的理論。由于心智模型影響人們所采取的行論。由于心智模型影響人們所采取的行動(dòng)，當(dāng)周圍環(huán)境發(fā)生變化后，建立在以動(dòng)，當(dāng)周圍環(huán)

32、境發(fā)生變化后，建立在以往舊式的環(huán)境上所形成的心智模型可能往舊式的環(huán)境上所形成的心智模型可能并未改變，所以他往往導(dǎo)致行動(dòng)的失敗。并未改變，所以他往往導(dǎo)致行動(dòng)的失敗。改善心智模式也就是改變我們的思考方改善心智模式也就是改變我們的思考方式。式。.共同愿景共同愿景n是組織中人們所共同持有的意象和理念。它在是組織中人們所共同持有的意象和理念。它在組織中會(huì)創(chuàng)造一體感，并遍布到組織全面的活組織中會(huì)創(chuàng)造一體感，并遍布到組織全面的活動(dòng)，而使各種不同的活動(dòng)融合起來。共同愿景動(dòng)，而使各種不同的活動(dòng)融合起來。共同愿景可以由外部環(huán)境激勵(lì)而造成，也可以是組織內(nèi)可以由外部環(huán)境激勵(lì)而造成，也可以是組織內(nèi)部被喚醒的建立新事物的

33、創(chuàng)造力和熱情而形成部被喚醒的建立新事物的創(chuàng)造力和熱情而形成的。前者被稱為是外生的。后者被稱為是內(nèi)生的。前者被稱為是外生的。后者被稱為是內(nèi)生的。組織內(nèi)生成的共同愿景不僅改變了組織與的。組織內(nèi)生成的共同愿景不僅改變了組織與成員的關(guān)系，而且改變了組織中成員與成員的成員的關(guān)系，而且改變了組織中成員與成員的關(guān)系。因此，共同愿景的存在使組織內(nèi)部成員關(guān)系。因此，共同愿景的存在使組織內(nèi)部成員放棄固有的心智模式，勇于承認(rèn)個(gè)人和組織的放棄固有的心智模式，勇于承認(rèn)個(gè)人和組織的缺點(diǎn)，因而能激發(fā)新的思考和行動(dòng)方式。缺點(diǎn)，因而能激發(fā)新的思考和行動(dòng)方式。.團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)n是發(fā)展團(tuán)體成員整體搭配與實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)能力是發(fā)展團(tuán)體

34、成員整體搭配與實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)能力的過程。整體搭配是指團(tuán)隊(duì)能夠良好的發(fā)揮整的過程。整體搭配是指團(tuán)隊(duì)能夠良好的發(fā)揮整體運(yùn)作的功能。團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)建立在體運(yùn)作的功能。團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)建立在“自我超越自我超越”和和“共同愿景共同愿景”基礎(chǔ)之上，通過運(yùn)用基礎(chǔ)之上，通過運(yùn)用“深度會(huì)深度會(huì)談?wù)劇焙秃汀坝懻撚懻摗眱煞N方式，使組織成員注意到兩種方式，使組織成員注意到思維的集體本質(zhì)，人們可以相互幫助，使成員思維的集體本質(zhì)，人們可以相互幫助，使成員對(duì)思維不一致更加敏感并減少對(duì)不一致的不安。對(duì)思維不一致更加敏感并減少對(duì)不一致的不安。通過學(xué)習(xí)使集體思維變的愈來愈有默契。通過學(xué)習(xí)使集體思維變的愈來愈有默契。.系統(tǒng)思考系統(tǒng)思考五項(xiàng)修煉的核

35、心五項(xiàng)修煉的核心n系統(tǒng)思考作為一種概念雖然非常淺顯，但運(yùn)用系統(tǒng)思考作為一種概念雖然非常淺顯，但運(yùn)用于管理實(shí)踐能夠使管理者面臨的問題得到滿意于管理實(shí)踐能夠使管理者面臨的問題得到滿意的解釋，而且能使管理者看清問題的關(guān)鍵。系的解釋，而且能使管理者看清問題的關(guān)鍵。系統(tǒng)思考要求職員能敏銳的感覺到屬于整體的各統(tǒng)思考要求職員能敏銳的感覺到屬于整體的各個(gè)互不相關(guān)的因素之間的聯(lián)系；系統(tǒng)思考的精個(gè)互不相關(guān)的因素之間的聯(lián)系；系統(tǒng)思考的精髓在于轉(zhuǎn)換思考方式，它是一種豐富的語言，髓在于轉(zhuǎn)換思考方式，它是一種豐富的語言，用以描述不同的環(huán)境互動(dòng)關(guān)系機(jī)器變化的形態(tài)，用以描述不同的環(huán)境互動(dòng)關(guān)系機(jī)器變化的形態(tài)，熟悉、掌握并能運(yùn)用

36、熟悉、掌握并能運(yùn)用“系統(tǒng)基模系統(tǒng)基模”則是將系統(tǒng)則是將系統(tǒng)觀點(diǎn)運(yùn)用于實(shí)踐的第一步。觀點(diǎn)運(yùn)用于實(shí)踐的第一步。.加速度組織加速度組織n19971997年年Arun Maira Arun Maira 和和Pater Scott-MorganPater Scott-Morgan在在學(xué)習(xí)型組織的基礎(chǔ)上提出了學(xué)習(xí)型組織的基礎(chǔ)上提出了“加速度組織加速度組織（The accelerating organizationThe accelerating organization）”這一這一概念。概念。n它表現(xiàn)在加速度組織明確地指出了要改變組織它表現(xiàn)在加速度組織明確地指出了要改變組織人群的人性，而不是依賴人群的人性

37、，而不是依賴“自我超越自我超越”，因而，因而彌補(bǔ)了學(xué)習(xí)型組織的彌補(bǔ)了學(xué)習(xí)型組織的“動(dòng)力動(dòng)力”不足的問題。除不足的問題。除此之外，加速度組織還為未來企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理設(shè)此之外，加速度組織還為未來企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理設(shè)定了五個(gè)方面的目標(biāo)定了五個(gè)方面的目標(biāo).五個(gè)方面的目標(biāo)：五個(gè)方面的目標(biāo)：n 企業(yè)戰(zhàn)略上的靈活性企業(yè)戰(zhàn)略上的靈活性(Strategic (Strategic flexibility)flexibility)。n 增強(qiáng)組織的應(yīng)變能力（增強(qiáng)組織的應(yīng)變能力（Change Change readinessreadiness）。）。n 隱藏的杠桿隱藏的杠桿(Hidden leverage)(Hidden lev

38、erage)。意指小而。意指小而專注的行動(dòng)能產(chǎn)生重大、持久的改善。專注的行動(dòng)能產(chǎn)生重大、持久的改善。n 組織運(yùn)行的整體性（組織運(yùn)行的整體性（Operational Operational alignmentalignment）。）。n 組織參與（組織參與（Organization involvementOrganization involvement）。）。.討論題討論題n實(shí)施有效的戰(zhàn)略對(duì)組織有什么要求？實(shí)施有效的戰(zhàn)略對(duì)組織有什么要求？n為將組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略相匹配，應(yīng)考慮哪些因素？為將組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略相匹配，應(yīng)考慮哪些因素？n組織結(jié)構(gòu)有哪幾種基本類型？他們各自的戰(zhàn)略優(yōu)缺組織結(jié)構(gòu)有哪幾種基本類型？他

39、們各自的戰(zhàn)略優(yōu)缺點(diǎn)各是什么？點(diǎn)各是什么？n組織設(shè)計(jì)有哪些影響因素？組織設(shè)計(jì)有哪些影響因素？n未來的組織有哪幾種主要的形式？未來的組織有哪幾種主要的形式？n虛擬企業(yè)有什么特點(diǎn)？在現(xiàn)實(shí)生活中，哪些行業(yè)的虛擬企業(yè)有什么特點(diǎn)？在現(xiàn)實(shí)生活中，哪些行業(yè)的運(yùn)行與虛擬企業(yè)類似？運(yùn)行與虛擬企業(yè)類似？n學(xué)習(xí)型組織有什么特點(diǎn)？它在哪些方面比現(xiàn)在的組學(xué)習(xí)型組織有什么特點(diǎn)？它在哪些方面比現(xiàn)在的組織有改進(jìn)？織有改進(jìn)？n科技創(chuàng)新，信息革命，地球村科技創(chuàng)新，信息革命，地球村, 國(guó)國(guó)際化際化及伴隨的政治經(jīng)濟(jì)變革無不要求及伴隨的政治經(jīng)濟(jì)變革無不要求企業(yè)要有能力適應(yīng)迅速的變革：企業(yè)要有能力適應(yīng)迅速的變革：變動(dòng)的管理，必須成為組織架

40、構(gòu)中變動(dòng)的管理，必須成為組織架構(gòu)中的一部分的一部分-DRUCKER第九章第九章 戰(zhàn)略實(shí)施的靈魂戰(zhàn)略實(shí)施的靈魂人和體系人和體系n. .卓越的領(lǐng)導(dǎo)者和領(lǐng)導(dǎo)班子：卓越的領(lǐng)導(dǎo)者和領(lǐng)導(dǎo)班子：n. .完善有效的信息系統(tǒng)：以量化信息為完善有效的信息系統(tǒng)：以量化信息為主的控制和檢測(cè)系統(tǒng)主的控制和檢測(cè)系統(tǒng)n. .嚴(yán)格而適當(dāng)?shù)囊?guī)章制度體系：對(duì)人們嚴(yán)格而適當(dāng)?shù)囊?guī)章制度體系：對(duì)人們行為進(jìn)行規(guī)范和指導(dǎo)的系統(tǒng)行為進(jìn)行規(guī)范和指導(dǎo)的系統(tǒng)n. .駕馭文化的變革：改變?nèi)藗儗?duì)現(xiàn)存組駕馭文化的變革：改變?nèi)藗儗?duì)現(xiàn)存組織和組織方略的看法，克服舊方略阻織和組織方略的看法，克服舊方略阻力的行為力的行為要成功實(shí)現(xiàn)組織的變革，必須：要成功實(shí)現(xiàn)組

41、織的變革，必須：n領(lǐng)導(dǎo)者的能力和胸懷對(duì)于實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)者的能力和胸懷對(duì)于實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃至關(guān)重要：企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃至關(guān)重要：一個(gè)人或一個(gè)企業(yè)成長(zhǎng)的極限，最一個(gè)人或一個(gè)企業(yè)成長(zhǎng)的極限，最大的問題還不在能力而在于心胸大的問題還不在能力而在于心胸企業(yè)家的素質(zhì)：孜孜不倦，勇于創(chuàng)企業(yè)家的素質(zhì)：孜孜不倦，勇于創(chuàng)新，品德高尚，目標(biāo)遠(yuǎn)大。新，品德高尚，目標(biāo)遠(yuǎn)大。第一節(jié)第一節(jié) 組織的領(lǐng)導(dǎo)組織的領(lǐng)導(dǎo)nE= f (LSF)nE： Effectiveness：效率效率nL： Leader： 領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)者nS： Environment： 環(huán)境環(huán)境F： Which being lead： 被領(lǐng)導(dǎo)者被領(lǐng)導(dǎo)者1.有效領(lǐng)導(dǎo)的條件（三因素

42、情景論）有效領(lǐng)導(dǎo)的條件（三因素情景論）n 善于利用有效的時(shí)間善于利用有效的時(shí)間( (你覺得你覺得何時(shí)最有效率：何時(shí)最有效率：) )n 注重貢獻(xiàn)和績(jī)效：特別是組織注重貢獻(xiàn)和績(jī)效：特別是組織的績(jī)效：直接成果，價(jià)值的實(shí)現(xiàn)的績(jī)效：直接成果，價(jià)值的實(shí)現(xiàn)和人才培養(yǎng)和人才培養(yǎng) 有效領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)（五要素論）有效領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)（五要素論）（Drucker）n 善于發(fā)揮人之所長(zhǎng)，而不介意善于發(fā)揮人之所長(zhǎng)，而不介意其缺點(diǎn)其缺點(diǎn)n 集中精力于少數(shù)主要領(lǐng)域，建集中精力于少數(shù)主要領(lǐng)域，建立有效的工作秩序立有效的工作秩序n 有效的決策：不作太多的決策，有效的決策：不作太多的決策，作出的決策人都是重大的決策作出的決策人都是重大

43、的決策nStephen CowiProactive： 積極主動(dòng)積極主動(dòng)Starting from end in mind：想到最后想到最后First thing first： 要事優(yōu)先要事優(yōu)先 Win-win：雙贏雙贏First understand Then understood：先理解別人先理解別人,在尋求被理解在尋求被理解Synergy：綜合力綜合力Self-rejuvenate自我更新自我更新重重要要不不重重要要不緊迫不緊迫緊迫緊迫1324First Thing Firstn發(fā)現(xiàn)人才：臨危不懼，處變不精，發(fā)現(xiàn)人才：臨危不懼，處變不精，勇于革新，能出主意，折服別人的勇于革新，能出主意，折

44、服別人的人人n培養(yǎng)人才：發(fā)揮部下的才能，在培培養(yǎng)人才：發(fā)揮部下的才能，在培養(yǎng)人才上下功夫養(yǎng)人才上下功夫n使用人才：創(chuàng)造性，激勵(lì)，控制情使用人才：創(chuàng)造性，激勵(lì)，控制情緒（阻止其惡性循環(huán)），有創(chuàng)造革緒（阻止其惡性循環(huán)），有創(chuàng)造革新的氣氛新的氣氛3. 領(lǐng)導(dǎo)者最重要的能力：領(lǐng)導(dǎo)者最重要的能力：(占部都美占部都美)n為戰(zhàn)略實(shí)施和控制收集數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)：為戰(zhàn)略實(shí)施和控制收集數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)： 財(cái)務(wù)分析：衡量與財(cái)務(wù)計(jì)劃偏離的程財(cái)務(wù)分析：衡量與財(cái)務(wù)計(jì)劃偏離的程度；度；市場(chǎng)分析：實(shí)施新戰(zhàn)略對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位的市場(chǎng)分析：實(shí)施新戰(zhàn)略對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位的改進(jìn)；改進(jìn)；營(yíng)銷分析：營(yíng)銷預(yù)算執(zhí)行情況；營(yíng)銷分析：營(yíng)銷預(yù)算執(zhí)行情況；實(shí)物資源：設(shè)備和原材料

45、供應(yīng)情況；實(shí)物資源：設(shè)備和原材料供應(yīng)情況；人力資源：生產(chǎn)率、技能和穩(wěn)定性。人力資源：生產(chǎn)率、技能和穩(wěn)定性。（見圖）（見圖）第二節(jié)第二節(jié) 控制和信息系統(tǒng)控制和信息系統(tǒng)n. . 控制層次控制層次 區(qū)分控制層次區(qū)分控制層次 ( (保證各層可控：分戰(zhàn)略控制、管理保證各層可控：分戰(zhàn)略控制、管理控制、操作控制控制、操作控制) )n 戰(zhàn)略控制：如總預(yù)算戰(zhàn)略控制：如總預(yù)算n 管理控制：如日常開支和人事管理控制：如日常開支和人事n 操作控制：所有例行業(yè)務(wù)的正確無操作控制：所有例行業(yè)務(wù)的正確無誤的進(jìn)行。誤的進(jìn)行。有效進(jìn)行戰(zhàn)略控制的指南有效進(jìn)行戰(zhàn)略控制的指南n責(zé)任中心：公司內(nèi)部對(duì)戰(zhàn)略控制責(zé)任中心：公司內(nèi)部對(duì)戰(zhàn)略控制

46、責(zé)任的劃分。責(zé)任的劃分。 收入中心：收入中心：成本中心：成本中心：利潤(rùn)中心：利潤(rùn)中心：投資中心。投資中心。n. .關(guān)鍵因素和關(guān)鍵信息關(guān)鍵因素和關(guān)鍵信息n在資源規(guī)劃時(shí)就要確定；同時(shí)找出反在資源規(guī)劃時(shí)就要確定；同時(shí)找出反映這些關(guān)鍵因素的關(guān)鍵信息。映這些關(guān)鍵因素的關(guān)鍵信息。明確控制的多樣性明確控制的多樣性不同的階段和不同產(chǎn)品不能用同樣的不同的階段和不同產(chǎn)品不能用同樣的標(biāo)準(zhǔn)來衡量標(biāo)準(zhǔn)來衡量績(jī)效衡量的尺度績(jī)效衡量的尺度間接測(cè)度和死盯負(fù)數(shù)指標(biāo)的誤導(dǎo)間接測(cè)度和死盯負(fù)數(shù)指標(biāo)的誤導(dǎo)參考釋讀：參考釋讀：IBM和歐洲福特公司的控和歐洲福特公司的控制系統(tǒng)制系統(tǒng) 報(bào)酬制度：內(nèi)在報(bào)酬，精神上報(bào)酬制度：內(nèi)在報(bào)酬，精神上的；

47、外在報(bào)酬，物質(zhì)上的的；外在報(bào)酬，物質(zhì)上的 關(guān)鍵在于如何把個(gè)人報(bào)酬和成關(guān)鍵在于如何把個(gè)人報(bào)酬和成功實(shí)現(xiàn)組織功實(shí)現(xiàn)組織 目標(biāo)結(jié)合起來目標(biāo)結(jié)合起來 分紅作為意外收獲分紅作為意外收獲 計(jì)劃與行業(yè)趨勢(shì)掛鉤計(jì)劃與行業(yè)趨勢(shì)掛鉤 計(jì)劃的全面考慮計(jì)劃的全面考慮第三節(jié)第三節(jié) 規(guī)章制度規(guī)章制度長(zhǎng)期和短期目標(biāo)；長(zhǎng)期和短期目標(biāo)；躲避或趨向風(fēng)險(xiǎn)；躲避或趨向風(fēng)險(xiǎn)；利潤(rùn)或數(shù)量；利潤(rùn)或數(shù)量；n個(gè)人對(duì)獎(jiǎng)勵(lì)的偏好；個(gè)人對(duì)獎(jiǎng)勵(lì)的偏好；獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)人或集體；獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)人或集體；本位導(dǎo)向或全局導(dǎo)向。本位導(dǎo)向或全局導(dǎo)向。n戰(zhàn)略變化給人們帶來更大的不確戰(zhàn)略變化給人們帶來更大的不確定和迷茫，隨戰(zhàn)略變化的加劇需定和迷茫，隨戰(zhàn)略變化的加劇需要的培訓(xùn)面向理解和內(nèi)部化戰(zhàn)略要的培訓(xùn)面向理解和內(nèi)部化戰(zhàn)略基礎(chǔ)、承擔(dān)戰(zhàn)略變化的結(jié)果基礎(chǔ)、承擔(dān)戰(zhàn)略變化的結(jié)果由講課、模仿、案例研究、由講課、模仿、案例研究、向向行動(dòng)學(xué)習(xí)、變化引入禮節(jié)發(fā)展行動(dòng)學(xué)習(xí)、變化引入禮節(jié)發(fā)展培訓(xùn)和開發(fā)：培訓(xùn)和開發(fā)：n極大地反映了：極大地反映了： “We do things around here”如，指定的生產(chǎn)技術(shù)程序；雇傭和如，指定的生產(chǎn)技術(shù)程序；雇傭和解雇程序；報(bào)告，處分、研究開發(fā)，解雇程序；報(bào)告，處分、研究開發(fā)，文件。文件。管理正規(guī)化的表現(xiàn)。管理正規(guī)化的表現(xiàn)。. .組織程序：實(shí)施重復(fù)性活動(dòng)