項目化管理及運作

1、項目化管理及運作 一、項目化管理概要一、項目化管理概要 在應(yīng)付全球化的市場變動中，戰(zhàn)略管理和項目管理將起到關(guān)鍵性作用 戴維克蘭德（David C1eland） 戰(zhàn)略管理立足于長遠(yuǎn)和宏觀，考慮的是提高企業(yè)的核心競爭力；項目管理則立足于一定的時期和微觀，考慮的是在多變的環(huán)境及多目標(biāo)約束下更有效地實現(xiàn)預(yù)定目標(biāo) 1、項目 企業(yè)所有活動： 運作日常運營 項目臨時性、一次性 運作（Operation） 是連續(xù)的、重復(fù)性的 通常的目標(biāo) 是有規(guī)律或經(jīng)驗可供參考的 項目（Project） 是臨時性、一次性，有明確起止時間 獨特的目標(biāo) 很少有通用的程式，必須不斷創(chuàng)新 具有明確的多約束 項目 企業(yè)發(fā)展的階梯 項目的

2、概念 在一定的資源約束條件下，為創(chuàng)造某種獨特產(chǎn)品或服務(wù)所做的一次性努力。 在預(yù)定時間里、在預(yù)算范圍內(nèi)、需達(dá)到預(yù)定質(zhì)量水平的一次性任務(wù) 多、快、好、省多、快、好、省又好又快又好又快 項目是一種復(fù)雜的、創(chuàng)新的事業(yè)，項目是一種復(fù)雜的、創(chuàng)新的事業(yè)， 充滿挑戰(zhàn)充滿挑戰(zhàn) 項目皆創(chuàng)新創(chuàng)新皆項目項目干系人（Stakeholders）是指影響項目或受項目影響的組織或個人項目干系人客戶（業(yè)主）社區(qū)供應(yīng)單位分包單位媒體項目團(tuán)隊設(shè)計單位監(jiān)理單位母體組織資源投入水平資源投入水平終點終點典型的項目生命周期示意圖典型的項目生命周期示意圖啟動啟動階段階段計劃計劃階段階段實施階段實施階段收尾收尾階段階段項目起點項目起點時間時間

3、項目生命周期項目生命周期發(fā)現(xiàn)問題、提出建議發(fā)現(xiàn)問題、提出建議分析條件和機(jī)遇分析條件和機(jī)遇分析需求、提出項目提案分析需求、提出項目提案編制項目建議書編制項目建議書明確項目目標(biāo)、任務(wù)、范圍、產(chǎn)出物的要求明確項目目標(biāo)、任務(wù)、范圍、產(chǎn)出物的要求 項目啟動階段工作流程圖項目啟動階段工作流程圖開展項目可行性分析開展項目可行性分析（項目的重要性、可行性、合理性、風(fēng)險性等）（項目的重要性、可行性、合理性、風(fēng)險性等）項目審批、項目決策（實施還是放棄）項目審批、項目決策（實施還是放棄）項目集成計劃和專項計劃以及項目設(shè)計的確認(rèn)項目集成計劃和專項計劃以及項目設(shè)計的確認(rèn)項目工作對外發(fā)包及合同訂立項目工作對外發(fā)包及合同訂

4、立明確項目資源限制明確項目資源限制明確項目目標(biāo)與主要指標(biāo)明確項目目標(biāo)與主要指標(biāo)初步編制項目的集成計劃初步編制項目的集成計劃全面編制項目的專項計劃、工期、質(zhì)量、造價等全面編制項目的專項計劃、工期、質(zhì)量、造價等項目產(chǎn)出物和項目工作的設(shè)計和規(guī)定項目產(chǎn)出物和項目工作的設(shè)計和規(guī)定 項目計劃階段工作流程圖項目計劃階段工作流程圖 項目實施階段的工作流程圖項目實施階段的工作流程圖項目實施中的指揮、協(xié)調(diào)、糾偏項目實施中的指揮、協(xié)調(diào)、糾偏項目主體工作完成項目主體工作完成項目實施工作項目實施工作項目控制標(biāo)準(zhǔn)的制訂項目控制標(biāo)準(zhǔn)的制訂項目任務(wù)、范圍、計劃的確認(rèn)項目任務(wù)、范圍、計劃的確認(rèn)度量項目的實際工作績效度量項目的實

5、際工作績效初步確認(rèn)項目已完成初步確認(rèn)項目已完成開展自我開發(fā)部分工作的自我驗收工作開展自我開發(fā)部分工作的自我驗收工作開展外包合同和對外采購合同的驗收工作開展外包合同和對外采購合同的驗收工作由業(yè)主開展整個項目的全面驗收工作由業(yè)主開展整個項目的全面驗收工作項目產(chǎn)出物的實物交付工作項目產(chǎn)出物的實物交付工作各種文件及產(chǎn)權(quán)或所有權(quán)交付工作各種文件及產(chǎn)權(quán)或所有權(quán)交付工作問題與善后處理工作，項目整體完成問題與善后處理工作，項目整體完成 項目收尾階段的工作流程圖項目收尾階段的工作流程圖 2、項目管理、項目管理 管理MANAGEMENT 在特定約束條件下，在項目的各項活動中，綜合運用多學(xué)科的知識、技能、工具、技術(shù)

6、，有效地實現(xiàn)項目目標(biāo),實現(xiàn)項目干系人的需求和期望 （ PMBOK,2000） 項目管理的概念項目管理的概念 創(chuàng)造性創(chuàng)造性獨特的目標(biāo)、創(chuàng)新的事業(yè) 復(fù)雜性復(fù)雜性多約束、多變的環(huán)境 組織的開放性組織的開放性開放團(tuán)隊、柔性組織 風(fēng)險性風(fēng)險性充滿挑戰(zhàn)與風(fēng)險 項目經(jīng)理至關(guān)重要項目經(jīng)理至關(guān)重要全權(quán)負(fù)責(zé)在領(lǐng)導(dǎo)方式上：在領(lǐng)導(dǎo)方式上：強(qiáng)調(diào)個人責(zé)任個人責(zé)任在管理機(jī)構(gòu)上：在管理機(jī)構(gòu)上：采用臨時性的動態(tài)組織形式臨時性的動態(tài)組織形式在管理目標(biāo)上：在管理目標(biāo)上：堅持目標(biāo)管理目標(biāo)管理在管理手段上：在管理手段上：綜合運用多學(xué)科的技能和方法多學(xué)科的技能和方法 是面向客戶、應(yīng)對變化、實現(xiàn)創(chuàng)新的科學(xué)的方法體系 是科學(xué)性和藝術(shù)性的有機(jī)

7、統(tǒng)一 以顧客滿意為中心以顧客滿意為中心、讓所有利益相關(guān)者滿意 組織結(jié)構(gòu)扁平化 充分利用外部資源 不斷開發(fā)和利用新的管理技術(shù)、工具3 3、項目管理知識體系、項目管理知識體系 Project Management Body of Knowledge項目化管理范圍管理人力資源管理質(zhì)量管理成本管理時間管理風(fēng)險管理采購管理綜合管理活動定義、排序、歷時估算、進(jìn)度計劃、進(jìn)度控制啟動、范圍計劃、范圍定義、范圍核實、變更控制資源計劃、成本估算、成本預(yù)算、成本控制質(zhì)量計劃、質(zhì)量保證、質(zhì)量控制組織計劃、人員獲取、隊伍建設(shè)溝通管理溝通計劃、信息傳輸、績效報告、管理收尾風(fēng)險識別、風(fēng)險估計、風(fēng)險對策、風(fēng)險控制采購計劃、招

8、標(biāo)、資源選擇、合同管理、合同收尾綜合計劃、計劃執(zhí)行、對變化的全面控制九大范疇項目管理技術(shù)：計劃、控制、報告、糾偏等。項目管理理論：核心概念、概念之間的關(guān)系以及一些基本前提。項目管理書刊項目管理標(biāo)準(zhǔn)將要形成書面文件的不能被記載下來的已形成書面文件的未形成書面文件的特殊知識：只適用于某一特殊領(lǐng)域，比如一個國家、工業(yè)一般知識：在所有組織、工業(yè)、地區(qū)通用 項目管理項目管理知識體系知識體系(PMBOK)九大范疇（知識領(lǐng)域） 4 4個核心領(lǐng)域（范圍，時間，成本，質(zhì)量） -決定項目的特定活動內(nèi)容 4 4個輔助領(lǐng)域（人力資源，溝通，風(fēng)險，采購） -是完成項目活動的工具 1個知識領(lǐng)域（綜合管理） -綜合其他8

9、8個知識領(lǐng)域做什么？（范圍管理）什么時候做？（時間管理）什么代價做？（成本管理）什么要求做？（質(zhì)量管理）內(nèi) 部(人力資源管理)外 部（采購管理）需要什么人力資源？如何溝通？（溝通管理）有 哪 些 風(fēng) 險 ？（風(fēng) 險 管 理）如 何 實 現(xiàn) 綜 合 最 優(yōu) ？（整 合 管 理）二、需求分析和工作分解二、需求分析和工作分解 1、客戶需求分析、客戶需求分析 項目來源于客戶需求項目來源于客戶需求 （市場、競爭、科技進(jìn)步、法律要求）（市場、競爭、科技進(jìn)步、法律要求） 客戶需求項目的起點客戶需求項目的起點 需求滿足項目的終點需求滿足項目的終點公共需求與公共項目、個體需求與個體項目 正確識別出“需求需求”是

10、什么？是什么？已界定的已界定的范圍范圍？業(yè)主期望的范圍？業(yè)主期望的范圍？實際完成范圍實際完成范圍 需求分析過程需求分析過程 需求的產(chǎn)生 （含糊的和變化的、 需求被曲解需求鍍金、需求過濾） 需求的認(rèn)識（漸進(jìn)的、多用戶優(yōu)先層次） 需求的表述（用戶描述提問修改） 功能要求、技術(shù)要求 需求分析原則需求分析原則 明確詳細(xì)地闡述，雙方簽字認(rèn)可 盡可能使用圖形、圖表、模型 墨菲法則 要認(rèn)識到需求可能會改變 建立更改機(jī)制，填報“更改申請單” 變化是永恒的項目的外部環(huán)境發(fā)生變化如政府法規(guī)的改變?nèi)缯ㄒ?guī)的改變在項目計劃或定義時出現(xiàn)錯誤或遺漏錯誤或遺漏項目團(tuán)隊提出了新的技術(shù)、手段或方案新的技術(shù)、手段或方案項目實施

11、組織本身發(fā)生變化如項目經(jīng)理調(diào)走如項目經(jīng)理調(diào)走客戶對項目或項目產(chǎn)品的要求發(fā)生變化要求發(fā)生變化附加價值的變化如發(fā)現(xiàn)意外價值如發(fā)現(xiàn)意外價值 2、工作分解、工作分解 如果你不確定你在進(jìn)行的工作是什如果你不確定你在進(jìn)行的工作是什么，以及你所進(jìn)行的項目的邊界在哪里，么，以及你所進(jìn)行的項目的邊界在哪里，你就根本不可能成功。你就根本不可能成功。 工作分解工作樹（工作分解工作樹（WBSWBS） 目標(biāo)樹目標(biāo)樹工作樹工作樹 基礎(chǔ)基礎(chǔ)MBO（Management By Objectives） 項目目標(biāo)與個人目標(biāo)相結(jié)合 面向結(jié)果、宜于溝通 責(zé)任清晰、目標(biāo)有系統(tǒng)性 缺點是可能不公平、不能完全定量 目標(biāo)分解目標(biāo)樹 工作分解

12、工作分解 將項目按其內(nèi)在結(jié)構(gòu)內(nèi)在結(jié)構(gòu)或?qū)嵤┻^程的順序?qū)嵤┻^程的順序進(jìn)行逐層分解，分解成相對獨立的、內(nèi)容單一的、更易于管理和控制的工作單元 工作分解結(jié)構(gòu)工作分解結(jié)構(gòu)（work breakdown structure，WBS）是指項目工作分解后形成的結(jié)構(gòu)示意圖 是對項目工作的全面細(xì)化和界定是對項目工作的全面細(xì)化和界定 為實現(xiàn)目標(biāo)必須完成的全部工作。亦即：界定一個界限，哪些是屬于必須做的，哪些不包括在內(nèi) 明確做什么、如何做，才能實現(xiàn)目標(biāo) 強(qiáng)調(diào)全部工作，包括整個生命周期 強(qiáng)調(diào)“包含且只包含”的思想， “必須” “僅僅” 不做額外工作（No extra）軟件產(chǎn)品開發(fā)軟件產(chǎn)品開發(fā)項目項目管理管理需求需求調(diào)

13、查調(diào)查系統(tǒng)系統(tǒng)設(shè)計設(shè)計培訓(xùn)培訓(xùn)轉(zhuǎn)軌轉(zhuǎn)軌制作制作/測驗測驗工期工期質(zhì)量質(zhì)量成本成本業(yè)主業(yè)主調(diào)查調(diào)查用戶用戶調(diào)查調(diào)查結(jié)果結(jié)果分析分析邏輯邏輯設(shè)計設(shè)計物理物理設(shè)計設(shè)計總體總體設(shè)計設(shè)計模塊模塊編程編程系統(tǒng)系統(tǒng)集成集成各種各種測試測試軟件軟件手冊手冊用戶用戶文件文件培訓(xùn)培訓(xùn)轉(zhuǎn)軌轉(zhuǎn)軌軟件產(chǎn)品開發(fā)工作分解軟件產(chǎn)品開發(fā)工作分解集成集成工廠建設(shè)工廠建設(shè)建造項目管理建造項目管理范圍管理范圍管理時間管理時間管理成本管理成本管理工廠建設(shè)項目工作分解工廠建設(shè)項目工作分解工廠設(shè)計工廠設(shè)計工廠建造工廠建造集成管理集成管理建造項目工作建造項目工作土建施工土建施工安裝施工安裝施工驗收交工驗收交工三通一平三通一平設(shè)計項目管理設(shè)計

14、項目管理范圍管理范圍管理時間管理時間管理成本管理成本管理集成管理集成管理設(shè)計項目工作設(shè)計項目工作結(jié)構(gòu)圖紙結(jié)構(gòu)圖紙施工圖紙施工圖紙安裝圖紙安裝圖紙建筑圖紙建筑圖紙 主要分解方式有以下三種（1）根據(jù)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行分解（2）根據(jù)產(chǎn)品構(gòu)成進(jìn)行分解（3）根據(jù)實施過程的順序進(jìn)行分解 例如，某企業(yè)進(jìn)行信息化改造項目 若根據(jù)項目組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行分解，則可以分解為人事信息系統(tǒng)、生產(chǎn)信息系統(tǒng)、財務(wù)信息系統(tǒng)等； 若根據(jù)項目的產(chǎn)品構(gòu)成進(jìn)行分解，則可以分解為ERP（企業(yè)資源計劃）系統(tǒng)、CRM（客戶關(guān)系管理）系統(tǒng)、OAS（辦公自動化系統(tǒng)）等； 若根據(jù)項目的實施過程的順序進(jìn)行分解，則可以分解為系統(tǒng)分析、系統(tǒng)設(shè)計、系統(tǒng)實施、系統(tǒng)交

15、接等階段 工作分解的方法 類比法：類似項目的WBS 由上至下法：從項目的最大單位開始，向下分解 由下至上法：從基層具體任務(wù)開始，再整合、歸并到上一級活動 全新的項目采用由下至上的方法 三、項目實施控制（三、項目實施控制（T/Q/C） 為項目每一工作確定為項目每一工作確定 時間下標(biāo)時間下標(biāo)Time 質(zhì)量下標(biāo)質(zhì)量下標(biāo)Quality 成本下標(biāo)成本下標(biāo)Cost 實時監(jiān)控實時監(jiān)控1、工期控制甘特圖、工期控制甘特圖 網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù) （時間下標(biāo)（時間下標(biāo)Time控制控制) 檢查項目實際進(jìn)度檢查項目實際進(jìn)度 實際進(jìn)度與計劃進(jìn)度比較實際進(jìn)度與計劃進(jìn)度比較 是否出現(xiàn)進(jìn)度偏差是否出現(xiàn)進(jìn)度偏差否否是是 分析

16、偏差原因分析偏差原因 制定糾偏措施并修改計劃制定糾偏措施并修改計劃 實施新計劃實施新計劃項目工期控制過程項目工期控制過程 甘特圖法（橫道圖或條線圖）甘特圖法（橫道圖或條線圖） 是一個二維平面圖，橫維表示進(jìn)度或活動時間，縱維是一個二維平面圖，橫維表示進(jìn)度或活動時間，縱維表示工作包內(nèi)容表示工作包內(nèi)容6月月8月月7月月10月月9月月11月月活動活動A活動活動B活動活動C活動活動D甘特圖的示意圖甘特圖的示意圖ABCDEHGI205065010404030最晚開始時間最晚開始時間最早開始時間最早開始時間關(guān)鍵路線關(guān)鍵路線網(wǎng)絡(luò)圖法網(wǎng)絡(luò)圖法 關(guān)鍵活動連成的路線叫關(guān)鍵路線，關(guān)鍵活動連成的路線叫關(guān)鍵路線，關(guān)鍵路線

17、決定項目的工期，只有通過不關(guān)鍵路線決定項目的工期，只有通過不斷壓縮關(guān)鍵路線上的關(guān)鍵工作的持續(xù)時斷壓縮關(guān)鍵路線上的關(guān)鍵工作的持續(xù)時間才能縮短項目工期間才能縮短項目工期 向關(guān)鍵活動要時間向關(guān)鍵活動要時間 向非關(guān)鍵活動要資源向非關(guān)鍵活動要資源2 2、成本控制、成本控制掙值管理方法掙值管理方法 最低預(yù)算法最低預(yù)算法 （成本下標(biāo)（成本下標(biāo)Cost控制）控制） 掙值管理（掙值管理（Earned Value ManagementEarned Value Management）是一種）是一種綜合了范圍、進(jìn)度計劃、資源和項目績效測量的方法，綜合了范圍、進(jìn)度計劃、資源和項目績效測量的方法，對計劃完成的工作、實際掙

18、得的收益、實際花費的成本對計劃完成的工作、實際掙得的收益、實際花費的成本進(jìn)行比較，以確定項目成本和進(jìn)度完成量是否按計劃進(jìn)進(jìn)行比較，以確定項目成本和進(jìn)度完成量是否按計劃進(jìn)行行項目掙值曲線示意圖項目掙值曲線示意圖成本成本 實際成本曲線實際成本曲線 掙值曲線掙值曲線日歷工期日歷工期預(yù)算（基線）預(yù)算（基線）實際工期實際工期PV2 年年4年年EV AC 3個關(guān)鍵中間變量個關(guān)鍵中間變量 預(yù)算成本預(yù)算成本（PV）：又稱計劃工作預(yù)算成本，是指完成計）：又稱計劃工作預(yù)算成本，是指完成計劃工作被批準(zhǔn)的預(yù)算。劃工作被批準(zhǔn)的預(yù)算。 實際成本（實際成本（AC）：完成的工作所花費的實際成本。）：完成的工作所花費的實際成本

19、。 掙值（掙值（EV）：完成的工作所折算的預(yù)算成本。計算公式為：）：完成的工作所折算的預(yù)算成本。計算公式為： EV實際完成工作量的百分比實際完成工作量的百分比 該項工作預(yù)算成本該項工作預(yù)算成本 最低預(yù)算法最低預(yù)算法 某一藥品公司擬定一份新產(chǎn)品促銷項目計某一藥品公司擬定一份新產(chǎn)品促銷項目計劃，原計劃促銷預(yù)算為劃，原計劃促銷預(yù)算為60萬元，該公司市場部萬元，該公司市場部擬定了一份總預(yù)算為擬定了一份總預(yù)算為558000元的項目計劃，如元的項目計劃，如下表。由于資金緊張，該公司把預(yù)算縮減到下表。由于資金緊張，該公司把預(yù)算縮減到40萬元，試運用最低預(yù)算法進(jìn)行分析決策萬元，試運用最低預(yù)算法進(jìn)行分析決策活動

20、名稱活動名稱費用費用1、銷售商座談會、銷售商座談會200002、新聞發(fā)布會、新聞發(fā)布會400003、專家義診、專家義診100004、免費樣品、免費樣品500005、福利院捐贈、福利院捐贈250006、報刊廣告、報刊廣告850007、宣傳手冊、宣傳手冊280008、電視廣告、電視廣告1500009、電臺廣告、電臺廣告2000010、銷售人員培訓(xùn)、銷售人員培訓(xùn)4500011、消費者專訪活動、消費者專訪活動3500012、希望工程捐款、希望工程捐款50000合計合計558000活動名稱活動名稱費用費用1、銷售商座談會、銷售商座談會20000 （2）2、新聞發(fā)布會、新聞發(fā)布會40000 （4）3、專家

21、義診、專家義診10000 （6）4、免費樣品、免費樣品50000 （10） 5、福利院捐贈、福利院捐贈25000 （11） 6、報刊廣告、報刊廣告85000 （5）7、宣傳手冊、宣傳手冊28000 （3）8、電視廣告、電視廣告150000 （1）9、電臺廣告、電臺廣告20000 （8）10、銷售人員培訓(xùn)、銷售人員培訓(xùn)45000 （7）11、消費者專訪活動、消費者專訪活動35000 （9）12、希望工程捐款、希望工程捐款50000 （12）合計合計558000（378000）3、質(zhì)量控制、質(zhì)量控制 （質(zhì)量下標(biāo)（質(zhì)量下標(biāo)Quality控制）控制） 為了保證項目的可交付成果（為了保證項目的可交付成果

22、（產(chǎn)出物）產(chǎn)出物）能夠滿能夠滿足足項目業(yè)主（項目業(yè)主（客戶）的需求，客戶）的需求，以及項目各方面以及項目各方面相關(guān)利益者的需要，所開展的對于項目產(chǎn)出物相關(guān)利益者的需要，所開展的對于項目產(chǎn)出物的質(zhì)量和項目工作質(zhì)量的全面管理工作的質(zhì)量和項目工作質(zhì)量的全面管理工作理念理念 以項目業(yè)主（以項目業(yè)主（客戶）滿意為中心客戶）滿意為中心 質(zhì)量是全團(tuán)隊的責(zé)任，項目經(jīng)理負(fù)全面的管理質(zhì)量是全團(tuán)隊的責(zé)任，項目經(jīng)理負(fù)全面的管理責(zé)任，管理與技術(shù)人員負(fù)具體的責(zé)任責(zé)任，管理與技術(shù)人員負(fù)具體的責(zé)任 關(guān)鍵是對項目工作和產(chǎn)出物的全面管理關(guān)鍵是對項目工作和產(chǎn)出物的全面管理 堅持堅持“三全管理三全管理” 質(zhì)量不是靠檢驗獲得的質(zhì)量不是

23、靠檢驗獲得的 必須堅持必須堅持“戴明循環(huán)戴明循環(huán)”PDCAPDCA 質(zhì)量控制原理三步曲質(zhì)量控制原理三步曲 （朱蘭三步曲）（朱蘭三步曲） 確立標(biāo)準(zhǔn)確立標(biāo)準(zhǔn) 衡量成效衡量成效 糾正偏差糾正偏差追求質(zhì)量零缺陷追求質(zhì)量零缺陷上控制界限（上控制界限（UGL）要求上限（要求上限（UL）中線（中線（CL）下控制界限（下控制界限（LCL）要求下限（要求下限（LL）檢驗產(chǎn)品（或樣本）序號（檢驗產(chǎn)品（或樣本）序號（T）質(zhì)量特性值質(zhì)量特性值控制圖法示意圖控制圖法示意圖項目質(zhì)量控制項目質(zhì)量控制帕累托圖帕累托圖“二八二八”原則原則 關(guān)鍵的少數(shù)和次要的多數(shù)原理關(guān)鍵的少數(shù)和次要的多數(shù)原理 80% 80%的收入來自的收入來自

24、20%20%的顧客的顧客 80% 80%的利潤來自的利潤來自20%20%的產(chǎn)品的產(chǎn)品 80% 80%的人生價值是由的人生價值是由20%20%的人際關(guān)系帶來的的人際關(guān)系帶來的 80% 80%的財富來自于所投資的財富來自于所投資20%20%的股票的股票 80% 80%的時間浪費在沒有意義的活動上的時間浪費在沒有意義的活動上 80% 80%的人生快樂是由的人生快樂是由20%20%的時間創(chuàng)造的的時間創(chuàng)造的 4、團(tuán)隊與溝通、團(tuán)隊與溝通 團(tuán)隊組織績效與個人績效團(tuán)隊組織績效與個人績效 溝通利益相關(guān)者溝通利益相關(guān)者人員培訓(xùn)人員培訓(xùn)項目團(tuán)隊開發(fā)項目團(tuán)隊開發(fā)團(tuán)隊成員團(tuán)隊成員項目團(tuán)隊項目團(tuán)隊團(tuán)隊人員的開發(fā)團(tuán)隊人員的

25、開發(fā)團(tuán)隊建設(shè)團(tuán)隊建設(shè)人員激勵人員激勵人員評估人員評估團(tuán)隊精神團(tuán)隊精神問題解決問題解決沖突協(xié)調(diào)沖突協(xié)調(diào)團(tuán)隊精神團(tuán)隊精神工作績效工作績效 形成形成 震蕩震蕩 規(guī)范規(guī)范 表現(xiàn)表現(xiàn)項目經(jīng)理項目經(jīng)理 較強(qiáng)的技術(shù)背景較強(qiáng)的技術(shù)背景 強(qiáng)硬的管理風(fēng)格強(qiáng)硬的管理風(fēng)格 經(jīng)驗豐富、曾經(jīng)在不同部門工作過經(jīng)驗豐富、曾經(jīng)在不同部門工作過 可信性（技術(shù)和管理上的）可信性（技術(shù)和管理上的） 敏感性（政治上的、內(nèi)外沖突的）敏感性（政治上的、內(nèi)外沖突的） 個性成熟、舉重若輕、創(chuàng)造良好環(huán)境個性成熟、舉重若輕、創(chuàng)造良好環(huán)境 與上層有良好的關(guān)系與上層有良好的關(guān)系“在我們的工作聯(lián)系中，很大比例的沖突、挫折和在我們的工作聯(lián)系中，很大比例的

26、沖突、挫折和無效率可以追蹤到拙劣的溝通上。幾乎在每個案無效率可以追蹤到拙劣的溝通上。幾乎在每個案例中，設(shè)計圖樣的曲解、一個誤解的變化訂單、例中，設(shè)計圖樣的曲解、一個誤解的變化訂單、一個錯誤的發(fā)送日期或不能執(zhí)行的指示都是溝通一個錯誤的發(fā)送日期或不能執(zhí)行的指示都是溝通崩潰的結(jié)果。崩潰的結(jié)果?！?西弗特（西弗特（SievertSievert）溝通至關(guān)重要溝通至關(guān)重要“高級管理人員往往花費高級管理人員往往花費80%80%的時間以不的時間以不同的形式進(jìn)行溝通，普通管理者約花同的形式進(jìn)行溝通，普通管理者約花50%50%的時間用于傳播信息。的時間用于傳播信息?！?Effective Communicatio

27、nEffective Communication 關(guān)鍵原則 盡早溝通：要求項目經(jīng)理要有前瞻性，溝通得越晚，問盡早溝通：要求項目經(jīng)理要有前瞻性，溝通得越晚，問題暴露得越遲，帶來的損失越大題暴露得越遲，帶來的損失越大 主動溝通：是對溝通的一種態(tài)度。極力提倡主動溝主動溝通：是對溝通的一種態(tài)度。極力提倡主動溝通，尤其是當(dāng)已經(jīng)明確了必須要去溝通的時候。不僅能通，尤其是當(dāng)已經(jīng)明確了必須要去溝通的時候。不僅能建立緊密的聯(lián)系，更能表明對項目的重視和參與，會使建立緊密的聯(lián)系，更能表明對項目的重視和參與，會使另一方滿意度大大提高另一方滿意度大大提高 有效溝通需要的技巧 時機(jī)的選擇時機(jī)的選擇 充分利用反饋充分利用反饋 精心選擇語言精心選擇語言 積極有效傾聽積極有效傾聽 抑制不良情緒抑制不良情緒 注意非語言提示注意非語言提示 主動自我表露主動自我表露 沖突處理沖突處理 在公司范圍內(nèi)建立沖突解決政策和程序在公司范圍內(nèi)建立沖突解決政策和程序 在早期計劃活