工程管理知識點

1、建設工程項目管理1Z201000 建設工程項目的組織與管理1Z201010 建設工程管理的內(nèi)涵與任務1、 全壽命周期：決策、實施、使用（又叫運營或者運行）三個階段2、 項目立項是項目決策的標志，決策階段的主要工作是：確定組織、建設地點、任務和原則、資金、投資目標，進度目標，質(zhì)量目標。3、設施管理包括：物業(yè)資產(chǎn)管理和物業(yè)運行管理，其中資產(chǎn)管理包括財務、空間、用戶管理；運行管理包括維修、現(xiàn)代化。4、項目參與方：投資方、開發(fā)方、設計方、施工方、供貨方、項目使用期間的管理方。5、建設工程項目管理工作是一種增值服務，其核心是為工程的建設和使用增值。6、工程建設增值包括：確保工程建設安全、提高工程質(zhì)量、有

2、利于投資控制、有利于進度控制7、工程使用增值：工程使用安全、有利于環(huán)保和節(jié)能、滿足最終用戶使用功能、有利于降低運行成本、有利于工程維護。1Z201020 建設工程項目管理的目標和任務1、建設工程項目管理的時間范疇是建設工程項目的實施階段，項目的實施階段包括：設計前的準備階段、設計階段、施工階段、動用前準備階段、保修期。2、決策階段的主要任務是：編制項目建議書、編制可行性研究報告。3、項目管理的核心任務是項目的目標控制，業(yè)主方是建設工程項目實施過程的總集成者、總組織者，是項目管理的核心。4、業(yè)主方：服務于業(yè)主自身的利益，項目管理目標包括投資、進度、質(zhì)量目標，其中投資目標是指項目的總投資目標，進度

3、目標是指項目動用的時間目標或交付使用的時間目標，質(zhì)量目標是指施工的質(zhì)量，設計質(zhì)量，材料質(zhì)量，設備質(zhì)量和環(huán)境質(zhì)量，業(yè)主管理涉及項目實施的全過程，其中安全管理是項目管理中最重要的任務。5、設計方：服務于項目整體利益和設計方本身利益，設計方項目管理主要在設計階段，但也涉及設計前的準備階段，施工階段，動用前準備階段和保修期。6、供貨方：服務于項目整體利益和供貨方本身利益，也涉及設計準備階段，設計階段，動用前準備階段和保修期。7、項目總承包方：服務于項目整體利益和項目總承包方本身的利益，其項目管理工作涉及項目實施階段的全過程，與施工方共同突出安全目標，建設工程總承包方的項目管理目標包含工程建設的安全管理

4、目標、項目的總投資目標和建設項目工程總承包方的成本目標、進度目標和質(zhì)量目標（總投資目標主要是業(yè)主與項目總承包方）。8、項目范圍管理：涉及范圍計劃編制、范圍定義、范圍驗證和范圍變更控制的管理。9、施工方：服務于項目整體利益和自身利益，其項目管理涉及項目實施全過程，突出安全管理，施工方項目管理的任務包括：1.施工安全管理；2.施工成本控制；3.施工進度控制；4.施工質(zhì)量控制；5.施工合同管理；6.施工信息管理；7.與施工有關的組織與協(xié)調(diào)等。10、當采用指定分包商時，不論指定分包商與施工總承包方，或與施工總承包方管理方，或與業(yè)主方簽訂合同，由于指定分包商合同在簽約前必須得到施工總承包方或施工總承包管

5、理方的認可，因此，施工總承包方或施工總承包管理方應對合同規(guī)定的工期目標或質(zhì)量目標負責。11、工程總承包項目管理的主要內(nèi)容包括：（1）任命項目經(jīng)理，組建項目部，進行項目策劃并編制項目計劃；（2）實施設計管理，采購管理，施工管理，試運行管理；（3）進行項目范圍管理，進度管理費用管理，設備材料管理，資金管理，質(zhì)量管理，安全、職業(yè)健康和環(huán)境管理，人力資源管理，風險管理，溝通與信息管理，合同管理，現(xiàn)場管理，項目收尾等。12、建設工程項目管理的內(nèi)涵是：自項目開始至完成，通過項目策劃和項目控制，以使項目目標得以實現(xiàn)。1Z201030 建設工程項目的組織1、 建設工程項目做為一個系統(tǒng)，有以下特征：一次性，沒有

6、完全相同的項目；全壽命周期一般由決策、實施和運營階段組成，全壽命周期持續(xù)時間長；一個任務由多個單位共同完成。2、 控制項目目標的主要措施包括：組織措施、管理措施、經(jīng)濟措施、技術措施，其中組織措施是最重要的措施。3、 組織論：組織結(jié)構(gòu)模式、組織分工、工作流程圖。4、 組織結(jié)構(gòu)模式（靜態(tài)，指令關系）：職能組織結(jié)構(gòu)（指令多易矛盾）、線性組織結(jié)構(gòu)（唯一指令路經(jīng)長）、矩陣組織結(jié)構(gòu)（縱橫雙指令，適用于大的組織系統(tǒng)）。5、 組織分工（靜態(tài)，分工關系）：工作任務分工、管理職能分工。6、 工作流程組織（動態(tài)，邏輯關系）：管理工作流程組織（投資控制、進度控制、合同管理、付款和設計變更）、信息處理工作流程組織（與生

7、成月度報告有關數(shù)據(jù)）、物質(zhì)流程組織（如鋼結(jié)構(gòu)深化設計工作流程、弱電工程物資采購工作流程、外立面施工工作流程）。7、 組織論的三個重要組織工具：項目結(jié)構(gòu)圖（直線）、組織結(jié)構(gòu)圖（單項箭頭）、合同結(jié)構(gòu)圖（雙向箭頭）。8、 項目組織結(jié)構(gòu)沒有統(tǒng)一模式，但是要參考以下原則：考慮總體部署、考慮項目組成、有利于項目實施任務的發(fā)包、有利于項目實施任務的進行、有利于項目目標控制、結(jié)合合同結(jié)構(gòu)、結(jié)合項目管理組織結(jié)構(gòu)。9、 管理職能分工由多個環(huán)節(jié)組成，包括提出問題、籌劃、決策、執(zhí)行、檢查，如使用管理職能分工表還不足以明確每個工作部門的管理職能，則可輔以使用管理職能分工描述書。1Z201040 建設工程項目策劃1、 項

8、目策劃通過調(diào)查和收集資料，針對建設工程項目的決策和實施，進行科學的分析和論證，為項目建設的決策和實施增值，需整合多方面專家知識，其過程的實質(zhì)是知識管理的過程。2、 項目決策階段與實施階段工作內(nèi)容的對比主要內(nèi)容項目決策階段項目實施階段主要任務定義項目開發(fā)或建設的任務和意義確定如何組織該項目的開發(fā)或建設項目定義和目標論證項目定義和目標論證1、 確定項目建設的目標、宗旨和指導思想2、 項目的規(guī)模、組成、功能和標準的定義3、 項目總投資規(guī)劃和論證4、 建設周期規(guī)劃和論證1、 投資目標的分解和論證2、 編制項目投資總體規(guī)劃3、 進度目標的分解和論證4、 編制項目建設總進度規(guī)劃5、 項目功能分解6、 建筑

9、面積分配7、 確定項目質(zhì)量目標環(huán)境和條件的調(diào)查分析自然、宏觀經(jīng)濟、政策、市場、建設環(huán)境自然、建設政策、建筑市場、建設環(huán)境（能源、基礎設施）、建筑環(huán)境（民用建筑的風格和色調(diào)）組織策劃1、 決策期的組織結(jié)構(gòu)2、 決策期的任務分工3、 決策期管理職能分工4、 決策期工作流程5、 實施期組織總體方案6、 項目編碼體系分析1、 業(yè)主方項目管理的組織結(jié)構(gòu)2、 任務分工和管理職能分工3、 項目管理工作流程4、 建立編碼體系管理策劃1、 項目實施期管理總體方案2、 生產(chǎn)運營期設施管理總體方案3、 生產(chǎn)運營期經(jīng)營管理總體方案1、 項目實施各階段項目管理的工作內(nèi)容2、 項目風險管理與工程保險方案合同策劃1、 決策

10、期的合同結(jié)構(gòu)2、 決策期的合同內(nèi)容和文本3、 實施期合同結(jié)構(gòu)總體方案1、 方案設計競賽的組織2、 項目管理委托、設計、施工、物資采購的合同結(jié)構(gòu)方案3、 合同文本經(jīng)濟策劃1、 項目建設成本分析2、 項目效益分析3、 融資方案4、 編制資金需求量計劃1、 資金需求量計劃2、 融資方案的深化分析技術決策1、 技術方案的分析和論證2、 關鍵技術分析和論證3、 技術標準、規(guī)范的應用和制訂1、 技術方案的深化分析和論證2、 關鍵技術的深化分析和論證3、 技術標準和規(guī)范的應用和定制等1Z201050 建設工程項目采購模式1、 國際上業(yè)主項目管理模式：1業(yè)主方自行項目管理2業(yè)主全部委托咨詢公司3業(yè)主委托咨詢公

11、司在咨詢公司經(jīng)理領導下共同管理。2、 建設項目工程總承包：設計-施工總承包(DB)；設計采購施工總承包（EPC）3、 建設項目工程總承包鑒于工業(yè)生產(chǎn)的經(jīng)驗，實現(xiàn)建設生產(chǎn)過程的組織集成化，其意義不在于總價包干與交鑰匙，核心是通過施工過程的組織集成化，達到為項目建設增值的目的。4、 項目總承包方的工作步驟：項目啟動-項目初始階段-設計階段-采購階段-施工階段-試運行階段-合同收尾-項目管理收尾。5、 項目任務的委托模式：1業(yè)主委托一個或多個施工單位組成施工總承包方，總承包方再找分包方2業(yè)主委托一個或多個單位組成施工總承包管理單位，業(yè)主另行委托其他分包單位3業(yè)主都不委托，直接平行發(fā)包多個單位。6、

12、施工總承包模式特點：投標人報價有依據(jù)；有利于業(yè)主總投資控制；圖紙設計結(jié)束夠才能施工，建設周期長（最大缺點）；工程質(zhì)量取決于施工總承包方；合同工作量??；業(yè)主協(xié)調(diào)工作少。7、 施工總承包管理模式特點：分包合同報價有依據(jù)；可以提前開工有利于縮短工期；分包人的質(zhì)量控制由施工總承包管理單位進行；各分包單位之間的關系可以由施工總承包管理單位進行減小業(yè)主工作量；需要簽訂多個合同。8、 施工總承包管理模式下分包單位的確定需要由施工總承包管理單位認可，施工總承包模式下分包單位的確定需要業(yè)主認可，施工總承包管理模式下業(yè)主可以經(jīng)過施工總承包管理單位向分包付款也可以直接向分包單位付款，但需要經(jīng)施工總承包管理單位認可，

13、施工總承包單位直接向分包單位付款。9、 國際上業(yè)主采購模式：1業(yè)主自行采購2與承包商約定某些物資為指定供貨商3承包商采購10、 采購管理遵循程序：明確采購要求、采購分工及責任采購策劃、編制采購計劃市場調(diào)查、選擇單位簽訂合同運輸、驗證、移交采購產(chǎn)品或服務處置不合格產(chǎn)品采購資料歸檔。11、 業(yè)主方自行編制，或委托顧問工程師編制項目建設綱要或設計綱要，它是項目總承包方編制項目設計建議書的依據(jù)。1Z201060 建設工程項目管理規(guī)劃的內(nèi)容和編制方法1、項目管理規(guī)劃大綱與項目管理實施規(guī)劃的對比項目管理規(guī)劃大綱項目管理實施規(guī)劃編制者管理層或委托的項目管理單位編制由項目經(jīng)理組織編制編制依據(jù)1、 可行性研究報

14、告2、 設計文件、標準、規(guī)范與有關規(guī)定3、 招標文件及有關合同文件4、 相關市場信息與環(huán)境信息1、 項目管理規(guī)劃大綱2、 項目條件和環(huán)境分析資料3、 工程合同及相關文件4、 同類項目的相關資料編制程序1、 明確項目目標2、 分析項目環(huán)境和條件3、 收集項目的有關資料和信息4、 明確項目管理組織模式、結(jié)構(gòu)和職責5、 明確項目管理內(nèi)容6、 編制項目目標計劃和資源計劃7、 匯總整理，報送審批1、 了解項目相關各方的要求2、 分析項目條件和環(huán)境3、 熟悉相關法規(guī)和文件4、 組織編制5、 履行報批手續(xù)內(nèi)容.規(guī)劃.計劃、組織方案、技術方案、布置圖、措施、經(jīng)濟指標2、項目管理規(guī)劃包括項目管理規(guī)劃大綱和實施規(guī)

15、劃3、項目管理規(guī)劃的內(nèi)容建設工程項目管理規(guī)劃一般包括如下內(nèi)容：（1）項目概述；（2）項目的目標分析和論證；（3）項目管理的組織；（4）項目采購和合同結(jié)構(gòu)分析；（5）投資控制的方法和手段；（6）進度控制的方法和手段；（7）質(zhì)量控制的方法和手段；（8）安全、健康與環(huán)境管理的策略；（9）信息管理的方法和手段；（10）技術路線和關鍵技術的分析；（11）設計過程的管理；（12）施工過程的管理；（13）價值工程的應用；（14）風險管理的策略等。1Z201070 施工組織設計的內(nèi)容和編制方法1、 施工組織設計以施工項目為編制對象，用以指導施工的技術、經(jīng)濟和管理的綜合性文件，具有戰(zhàn)略部署和戰(zhàn)術安排的雙重作用，

16、施工組織設計的基本內(nèi)容：編制依據(jù)、工程概況、施工部署及施工方案、施工進度計劃、施工平面布置圖、主要技術經(jīng)濟指標。2、 施工組織設計的分類及內(nèi)容施工組織總設計單位工程施工祖組織設計施工方案1、 工程概況2、 總體施工部署3、 施工總進度計劃4、 總體施工準備與主要資源配置計劃5、 主要施工方法6、 施工總平面布置1、 工程概況2、 施工部署3、 施工進度計劃4、 施工準備與資源配置計劃5、 主要施工方案6、 施工現(xiàn)場平面布置1、 工程概況2、 施工安排3、 施工進度計劃4、 施工準備與資源配置計劃5、 施工方法及工藝要求3、 在我國大型房屋建筑工程標準一般指：25層以上的房屋建筑工程；高度100

17、米及以上的構(gòu)筑物或建筑物工程；單體建筑面積3萬及以上的房屋建筑工程；單跨跨度30米及以上的房屋建筑工程；建筑面積10萬及以上的住宅小區(qū)或建筑群體工程；單項建安合同額1億及以上的房屋建筑工程。4、 施工管理計劃包括：進度、質(zhì)量、安全、環(huán)境、成本及其他管理計劃。5、 施工組織設計的編制（項目負責人主持編制）和審批類別審批施工組織總設計總承包單位技術負責人單位工程施工組織設計施工單位技術負責人或授權(quán)及技術人員施工方案項目技術負責人危險性較大的分布工程專項施工方案施工單位技術負責、總監(jiān)理工程師簽字后實施危險性較大的分部分項工程：基坑支護與降水工程；土方開挖工程；模板工程；起重吊裝工程；腳手架工程；拆除

18、爆破工程。專家論證范圍：深基坑；地下暗挖工程；高大模板工程6、 專業(yè)承包單位：分部（分項）工程或?qū)ｍ椆こ痰氖┕し桨?，由專業(yè)承包單位技術負責人或技術負責人授權(quán)的技術人員審批，有總包時由總包單位技術負責人核準備案。7、 規(guī)模較大的分部（分項）工程和專項工程的施工方案應按照單位工程施工組織設計進行編制和審批。（上升一個檔次進行編制和審批）8、 施工組織設計的動態(tài)管理：工程設計有重大修改；有關法律、法規(guī)、規(guī)范和標準實施、修訂和廢止；主要施工方法有重大調(diào)整；主要施工資源配置有重大調(diào)整；施工環(huán)境有重大變化。9、 施工組織設計編制的依據(jù)：法律、法規(guī)和文件；國家現(xiàn)行標準和技術經(jīng)濟指標；工程所在地行政主管部門的

19、批準文件，建設單位對施工單位的要求；工程施工合同和招標文件；工程設計文件；工程施工范圍內(nèi)的現(xiàn)場條件、工程地質(zhì)和水文地質(zhì)氣象；與工程有關的資源供應情況；施工企業(yè)生產(chǎn)能力、機具設備狀況、技術水平。1Z201080 建設工程項目目標的動態(tài)控制1、 項目目標的動態(tài)控制是項目管理最基本的方法論，其動態(tài)控制的工作流程如下：第一步，項目目標動態(tài)控制的準備工作：將目標分解，確定目標控制的計劃值；第二步，在項目實施過程中項目目標的動態(tài)控制：收集項目目標的實際值、項目目標的計劃值與實際值的比較、如有偏差采取糾偏措施；第三部，如有必要進行項目目標的調(diào)整。2、 動態(tài)控制的糾偏措施組織措施（人、結(jié)構(gòu)、分工、流程）為最基

20、本的措施，是目標能否實現(xiàn)的決定性措施；管理措施（制度、手段、合同）；經(jīng)濟措施（資金）；技術措施（調(diào)整設計、改變方法、改變工機具）3、 動態(tài)控制和主動控制：動態(tài)控制的核心是實施過程中定期的進行計劃值和實際值的比較，發(fā)生偏離時采取措施；為避免目標偏離，還應重視事前的主動控制，分析可能產(chǎn)生偏離的各種影響因素，并針對這些因素采取有效的預防措施。4、 施工過程中的投資的計劃值與實際值的比較包括：合同與概算比較、合同與預算比較、工程款支付與概算比較、工程款支付與預算比較、工程款支付與合同價比較、工程決算與概算比較、概算與合同價比較（按工程順序考后者為實際值）1Z201090 施工企業(yè)項目經(jīng)理的工作性質(zhì)、任

21、務和責任1、 項目經(jīng)理的工作性質(zhì)凡持有項目經(jīng)理資質(zhì)證書或建造師注冊證書人員，經(jīng)企業(yè)聘用可以擔任項目施工的項目經(jīng)理大、中型工程項目施工經(jīng)理必須由取得建造注冊證書的人員擔任取得建造師注冊證書的人員能夠擔任項目經(jīng)理由企業(yè)自主決定項目經(jīng)理是建筑企業(yè)法定代表人在工程項目上的代表人建造師是一種專業(yè)人士的名稱，項目經(jīng)理是一個工作崗位的名稱2、 項目經(jīng)理2.1、專用合同條款中應注明項目經(jīng)理的姓名、職稱、注冊執(zhí)業(yè)證書編號、聯(lián)系方式及授權(quán)范圍，承包人并提供與項目經(jīng)理的勞動合同和有效的繳納社保的證明。2.2、項目經(jīng)理不得同時擔任其他項目的項目經(jīng)理，項目經(jīng)理需要離開現(xiàn)場應事先通知監(jiān)理人，并取得發(fā)包人的書面同意。2.3

22、、緊急情況下，項目經(jīng)理有權(quán)采取必要的措施保證與工程有關的人身、財產(chǎn)和工程的安全，但應在48小時內(nèi)向發(fā)包人代表和總監(jiān)理工程師提交書面報告。2.4、承包人換項目經(jīng)理，應提前14天書面通知發(fā)包人和監(jiān)理人，并征得發(fā)包人書面同意；發(fā)包人更換不稱職的項目經(jīng)理，應載明更換理由，承包人14天內(nèi)提出書面改進報告，發(fā)包人仍要求更換，承包人在接到第二次更換通知28天內(nèi)進行更換。3、項目經(jīng)理的管理權(quán)力組織項目管理班子；以企業(yè)法定代表人的代表身份處理與所承擔的工程項目有關的外部關系，受托簽署有關合同；指揮工程項目建設的生產(chǎn)經(jīng)營活動，調(diào)配并管理進入工程項目的人力、資金、物資、機械設備等生產(chǎn)要素；選擇施工作業(yè)隊伍；進行合理

23、的經(jīng)濟分配；企業(yè)法定代表人授權(quán)的其他管理權(quán)力。3、 項目經(jīng)理的任務包括行政管理和項目管理，其中項目管理包括三控三管一協(xié)調(diào)：成本、進度、質(zhì)量控制，安全、合同、信息管理，工程組織與協(xié)調(diào)。4、 項目管理目標責任書的編制依據(jù)：項目合同文件；組織的管理制度；項目管理規(guī)劃大綱；項目的經(jīng)營方針和目標。5、 項目經(jīng)理的職責：項目管理目標責任書規(guī)定的職責；主持編制項目管理實施計劃，并對項目目標進行系統(tǒng)管理；對資源進行動態(tài)管理；建立各種專業(yè)管理體系，并組織實施；進行授權(quán)范圍內(nèi)的利益分配；收集工程資料，準備結(jié)算資料，參與工程竣工驗收；接受審計，處理項目經(jīng)理不解體的善后工作；協(xié)調(diào)組織進行項目的檢查、鑒定和評獎申報工作

24、。6、 項目經(jīng)理的權(quán)限：參與項目招標、投標和合同簽訂；參與組建項目經(jīng)理部；參與選擇并使用具有相應資質(zhì)的分包人；參與選擇物資供應單位；決定授權(quán)范圍內(nèi)的項目資金的投入和使用；在授權(quán)范圍內(nèi)協(xié)調(diào)與項目有關的內(nèi)外部關系；主持項目經(jīng)理部工作；制定內(nèi)部計酬辦法；授予的其他權(quán)利。7、 溝通：溝通是現(xiàn)代企業(yè)管理的核心、實質(zhì)和靈魂，溝通主體、溝通客體、溝通介體、溝通環(huán)境和溝通渠道是其五要素，溝通主體起主體作用，溝通客體包括個體溝通對象和團體溝通對象，溝通介體包括溝通內(nèi)容和溝通方法，溝通環(huán)境既包括與個體間的社會整體環(huán)境也包括與個體直接聯(lián)系和影響的區(qū)域環(huán)境，溝通渠道是實施溝通過程和提高溝通功效的重要環(huán)節(jié)。8、 溝通能

25、力：表達、爭辯、傾聽、設計能力；溝通兩要素：思維和表達；溝通障礙：發(fā)送者障礙、接受者障礙、溝通通道的障礙；溝通障礙的形式：組織的溝通障礙、個人的溝通的障礙。9、 資源管理包括：人、機、材、技術、資金管理，資源管理的全過程包括項目資源的計劃、配置、控制和處理。資源管理的目的是調(diào)動所有項目參與人的積極性。10、 用工三種情況：企業(yè)自有職工、勞務分包企業(yè)用工、施工企業(yè)直接雇傭的短期用工。11、 工資支付管理：按合同約定工資標準、支付周期和日期支付勞動者工資，不得以工程款拖欠、結(jié)算糾紛、墊子施工等理由克扣勞動者工資。每月對勞動者應得的工資進行核算，并由勞動者本人簽字。企業(yè)每月至少向勞動者支付一次工資，

26、且不得低于當?shù)刈畹凸べY標準，每季度末結(jié)清勞動者剩余的應得的工資。工資直接發(fā)給勞動者本人，不得將工資發(fā)放給包工頭或者不具備用工主體資格的其他組織或個人。對勞動者出勤進行記錄作為發(fā)放工資依據(jù)，不得造假，企業(yè)因生產(chǎn)困難與工會代表協(xié)商一致后可以延期支付工資，但是最長不得超過30天，企業(yè)與勞動者解除勞動合同的同事一次性付清勞動者工資。12、項目經(jīng)理在承擔項目施工管理過程中應履行的職責（1）貫徹執(zhí)行國家和工程所在地政府的有關法律、法規(guī)和政策，執(zhí)行企業(yè)的各項管理制度；（2）嚴格財務制度，加強財務管理，正確處理國家、企業(yè)與個人的利益關系；（3）執(zhí)行項目承包合同中由項目經(jīng)理負責履行的各項條款；（4）對工程項目施

27、工進行有效控制，執(zhí)行有關技術規(guī)范和標準，積極推廣應用新技術，確保工程質(zhì)量和工期，實現(xiàn)安全、文明生產(chǎn)，努力提高經(jīng)濟效益。1Z201100 建設工程項目的風險和風險管理流程1、 風險的類型：（1）組織風險：組織結(jié)構(gòu)模式；工作流程組織；任務分工和管理職能分工；業(yè)主方人員構(gòu)成和能力；設計人員和監(jiān)理工程師的能力；承包方管理人員和一般技工的能力；施工機械操作人員的能力和經(jīng)驗；損失控制和安全管理人員的資質(zhì)和能力【人、結(jié)構(gòu)、流程、分工、能力】。（2）經(jīng)濟與管理風險：宏觀和微觀經(jīng)濟情況；工廠資金供應的條件；合同風險；現(xiàn)場與防火設施的可用性及數(shù)量；事故防范措施和計劃；人身安全控制計劃；信息安全控制計劃【經(jīng)濟、資金

28、、合同、兩防兩安全】。（3）工程環(huán)境風險：自然災害；巖土地質(zhì)條件和水文地質(zhì)條件；氣象條件；引起火災和爆炸的因素等【災害、地質(zhì)、氣象、爆炸】。（4）技術風險：工程勘測資料和有關的文件；工程設計方案；工程施工方案；工程物資；工程機械【資料和文件、設計方案、施工方案、物資、機械】。2、 風險管理流程：（1）項目風險識別：收集與項目風險有關的信息；確定風險因素；編制項目風險識別報告。（2）項目風險評估：利用已有數(shù)據(jù)資料和相關專業(yè)方法分析各種風險發(fā)生的概率；分析各種風險的損失量；確定各種風險的風險量和風險等級。（3）風險響應：風險規(guī)避、減輕、自留、轉(zhuǎn)移和組合。（4）項目風險控制：預測可能發(fā)生的風險，對其

29、進行監(jiān)控并提出預警。1Z201110 建設工程監(jiān)理的工作性質(zhì)、工作任務和工作方法1、 工程監(jiān)理的工作性質(zhì)特點：服務、科學、獨立、公平。2、 在建設工程質(zhì)量管理條例中監(jiān)理的工作任務：（1）依照法律、法規(guī)及有關技術標準、設計文件和合同，代表建設單位對施工質(zhì)量實施監(jiān)理，并對施工質(zhì)量承擔監(jiān)理責任。（2）選派具備相應資質(zhì)的總監(jiān)理工程師和監(jiān)理工程師進駐施工現(xiàn)場，未經(jīng)監(jiān)理工程師簽字材料、構(gòu)配件、設備不得使用，未經(jīng)總監(jiān)理工程師簽字不得撥付工程款不得進行竣工驗收。（3）按照監(jiān)理規(guī)范的要求，采取旁站、巡視和平行驗收形式實施監(jiān)理。3、 在建設工程安全生產(chǎn)管理條例中監(jiān)理的工作任務：（1）審查施工單位施工組織設計中的安

30、全技術措施或?qū)ｍ検┕し桨甘欠穹辖ㄔO強制性標準。（2）工程監(jiān)理單位在實施監(jiān)理過程中，發(fā)現(xiàn)存在安全隱患的應要求施工單位整改，情節(jié)嚴重，要求施工單位暫時停止施工，并及時報告建設單位，施工單位拒不整改，及時報告有關部門。4、 施工準備階段建設監(jiān)理工作的主要任務：（1）審查施工單位提交的施工組織設計中的質(zhì)量安全技術措施、專項施工方案與工程強制性標準的符合性。（2）參與設計單位向施工單位的設計交底。（3）檢查施工單位工程質(zhì)量、安全生產(chǎn)管理制度及組織機構(gòu)和人員資格。（4）檢查施工單位專職安全生產(chǎn)管理人員的配備情況。（5）審核分包單位資質(zhì)條件。（6）檢查施工單位的試驗室。（7）檢查施工單位的施工測量放線成果

31、。（8）審查工程開工條件，簽發(fā)開工令。5、 施工階段質(zhì)量控制，監(jiān)理單位的工作任務：（1）核驗施工測量放線，驗收隱蔽工程、分部分項工程，簽署分項、分部工程和單位工程質(zhì)量評定表（2）進行巡視、旁站和平行檢驗，對發(fā)現(xiàn)的質(zhì)量問題應及時通知施工單位整改，并做監(jiān)理記錄（3）審查施工單位報送的工程材料、構(gòu)配件、設備的質(zhì)量證明資料，抽查進廠的工程材料、構(gòu)配件質(zhì)量（4）審查施工單位提交的采用新材料、新工藝、新技術、新設備的論證材料及相關驗收標準（5）檢查施工單位的測量、檢測儀器設備、度量衡定期檢驗的證明材料（6）監(jiān)督施工單位對各類土木和混凝土試件按規(guī)定進行抽查和檢查（7）監(jiān)督施工單位認真處理施工中發(fā)生的一般質(zhì)量

32、事故，并認真做好記錄（8）對大和重大質(zhì)量事故及其他緊急情況報告業(yè)主。6、 施工階段的安全生產(chǎn)管理，監(jiān)理單位的工作任務：（1）依法和標準對施工單位安全生產(chǎn)管理進行監(jiān)督（2）編制安全生產(chǎn)事故的監(jiān)理應急預案，并參與業(yè)主組織的應急預案的演練（3）審查施工單位的工程項目安全生產(chǎn)規(guī)章制度、組織機構(gòu)的建立及專職安全生產(chǎn)管理人員的配備情況（4）發(fā)現(xiàn)安全事故隱患，簽發(fā)監(jiān)理工程師通知單要求整改，情節(jié)嚴重，總監(jiān)理工程師及時下達暫停施工令，要施工單位暫停施工并報告業(yè)主，施工單位拒不整改，應通過業(yè)主及時向有關部門報告。7、 工程建設監(jiān)理的工作程序：組成監(jiān)理機構(gòu)編制監(jiān)理規(guī)劃實施服務組織驗收簽署監(jiān)理意見提交監(jiān)理檔案文件8、

33、 工程建設監(jiān)理規(guī)劃與工程建設監(jiān)理實施細則名稱編制時間審批編制依據(jù)內(nèi)容監(jiān)理規(guī)劃監(jiān)理合同簽立及收到設計文件之后總監(jiān)編制監(jiān)理單位技術負責人1、 建設工程相關法律、法規(guī)及項目審批文件2、 與建設工程項目有關的標準、設計文件和技術資料3、 監(jiān)理大綱、委托監(jiān)理合同文件及建設項目相關的合同文件1、工程概況2、監(jiān)理工作范圍3、監(jiān)理工作的內(nèi)容、目標、依據(jù)、程序、方法和措施、制度4、項目監(jiān)理機構(gòu)的組織形式、人員配備計劃、人員崗位職責5、監(jiān)理設施監(jiān)理實施細則開工前專業(yè)監(jiān)理遍總監(jiān)理工程師1、 已批準的工程建設監(jiān)理規(guī)劃2、 相關專業(yè)工程的標準、設計文件和有關技術資料3、 施工組織設計1、 專業(yè)工程的特點2、 監(jiān)理工作的

34、流程3、 監(jiān)理工作的控制要點及目標值4、 監(jiān)理工作的方法和措施1Z202000 建設工程項目施工成本控制1Z202010 施工成本管理的任務與措施1、 施工成本管理從工程投標報價開始至保證金返還為止，貫穿于項目實施的全過程。成本管理體系包括公司層和項目經(jīng)理部的成本管理，公司層貫穿投標、實施和結(jié)算過程，體現(xiàn)效益中心，項目經(jīng)理部發(fā)揮現(xiàn)場生產(chǎn)成本控制中心。2、 施工成本由直接成本和間接成本組成，直接成本為人料機，間接成本為管理人員工資、辦公費、差旅交通費。3、 施工成本管理的任務和環(huán)節(jié)主要包括：施工成本預測、計劃、控制、核算、分析、考核。4、 施工成本預測：施工成本預測是在工程施工前對成本進行的估算

35、，施工成本預測是施工項目成本決策與計劃的依據(jù)，預測出項目的單位成本和總成本。5、 施工成本計劃：成本計劃是以貨幣形式編制的降低成本所采取的主要措施和規(guī)劃的書面方案；是建立施工項目成本管理責任制開展成本控制和核算的基礎；是項目降低成本的指導文件；是設立目標成本的依據(jù)。6、 施工成本計劃編制原則：（1）從實際情況出發(fā)（2）與其他計劃相結(jié)合（3）采取先進技術經(jīng)濟定額（4）統(tǒng)一領導，分級管理（5）適度彈性7、 施工成本計劃應滿足的要求：（1）合同規(guī)定的項目質(zhì)量和工期要求（2）組織對項目成本管理目標的要求（3）以經(jīng)濟合理的項目實施方案為基礎的要求（4）有關定額及市場價格的要求（5）類似項目提供的啟示。8

36、、 施工成本計劃的三個指標：成本計劃的數(shù)量、質(zhì)量（降低率）、效益（降低額）指標。9、 施工成本控制：施工成本控制貫穿于項目投標至保證金返還全過程，包括事前、事中控制、事后控制，需按動態(tài)控制原理對實際成本進行有效控制。10、 合同文件和成本計劃規(guī)定了成本控制的目標，進度報告、工程變更與索賠資料是成本控制過程中的動態(tài)資料。11、 成本控制應滿足下列要求：（1）要按照計劃成本目標值來控制生產(chǎn)要素的采購價格（2）要控制生產(chǎn)要素的利用率和消耗定額（3）控制影響效率和消耗量，進而引起成本增加的其他因素（4）把施工成本管理責任制與對項目管理者的激勵結(jié)合起來，以增強管理人員的成本意識，提高成本控制能力（5）承

37、包商需要一套健全的財務管理制度。12、 施工成本核算：以單位工程為對象，其兩環(huán)節(jié)為計算施工費用的實際發(fā)生額與計算施工項目的總成本和單位成本。13、 三同步：形象進度、產(chǎn)值統(tǒng)計、實際成本歸集；現(xiàn)場成本由項目經(jīng)理部核算分析，考核項目管理績效；完全成本由企業(yè)財務部門核算分析，考核企業(yè)經(jīng)營效益。14、 施工成本分析：成本偏差的控制，分析是關鍵，糾偏是核心，分析成本偏差的原因應采取定性與定量相結(jié)合的方法。15、 施工成本考核：成本預測是成本決策的前提；成本計劃是成本決策所確定目標的具體化；成本計劃控制則是對成本計劃的實施進行控制和監(jiān)督；成本核算是成本計劃是否實現(xiàn)的最后檢驗；成本考核是實現(xiàn)成本目標責任制的

38、保證和實現(xiàn)決策目標的重要手段。16、 施工成本管理的基礎工作：成本管理責任體系的建立是最根本最重要的基礎工作，應從以下方面為施工成本管理創(chuàng)造良好的基礎條件：（1）統(tǒng)一內(nèi)部工程項目計劃成本內(nèi)容和格式（2）建立企業(yè)內(nèi)部施工定額，為施工成本計劃的編制提供支持（3）建立生產(chǎn)資料市場價信息價的收集網(wǎng)絡和必要的派出詢價網(wǎng)點（4）建立已完項目的成本資料（5）科學設計施工成本核算賬冊體系，提供統(tǒng)一的范式。17、 施工成本管理的措施：（1）組織措施：項目經(jīng)理責任制；組織機構(gòu)和人員；明確任務和職能分工，權(quán)利和責任；編制計劃；確定流程（2）技術措施：方案和機械（3）經(jīng)濟措施：編資金計劃；各種簽證及時落實；對施工成本

39、管理目標進行風險分析，并制定防范性措施（4）合同措施：談判；合同結(jié)構(gòu)；研究合同；索賠機會。1Z202020 施工成本計劃1、 施工成本計劃的類型：（1）競爭性成本計劃：在投標及簽訂合同階段以招標文件為依據(jù)進行全部費用的估算，總體比較粗略（2）指導性成本計劃：在選派項目經(jīng)理階段以合同依據(jù)按照企業(yè)預算定額標準制定的設計預算成本計劃（3）實施性成本計劃：在施工準備階段以施工方案為依據(jù)采用企業(yè)的施工定額通過施工預算的編制而形成的實施性施工成本計劃。2、 施工預算與施工圖預算的比較方法有實物對比法和金額對比法，其區(qū)別如下施工預算（比施工圖預算低6%左右）施工圖預算編制依據(jù)施工定額預算定額使用范圍施工企業(yè)

40、內(nèi)部管理既適用于建設單位又適用于施工單位發(fā)揮作用施工企業(yè)組織生產(chǎn)、編制施工計劃、準備現(xiàn)場材料、簽發(fā)任務書、考核功效、進行經(jīng)濟核算的已依據(jù)投標報價的主要依據(jù)3、 施工成本計劃編制的依據(jù)：（1）投標報價文件（2）企業(yè)定額、施工預算（3）施工組織設計或施工方案（4）人工、材料、機械臺班的市場價格（5）企業(yè)頒布的額材料指導價、企業(yè)內(nèi)部機械臺班價格、勞動力內(nèi)部掛牌價格（6）周轉(zhuǎn)設備內(nèi)部租賃價格、攤銷損耗標準（7）已簽訂的工程合同、分包合同（8）結(jié)構(gòu)件外加工計劃和合同（9）有關財務成本核算制度和財務歷史資料（10）施工成本預測資料（11）你采取的降低施工成本的措施（12）其他相關資料。4、 施工成本計劃的

41、編制方式有：（1）按施工成本結(jié)構(gòu)編制施工成本計劃：分解為人工費、材料費、施工機具使用費、企業(yè)管理費、利潤、規(guī)費、稅金（2）按施工項目組成編制施工成本計劃：分單項工程施工成本、單位工程施工成本、分部工程施工成本、分項工程施工成本（3）按施工進度編制施工成本計劃：兩種表示方式，一種是時標網(wǎng)絡圖上按月編制的成本計劃直方圖，另一種是用時間成本累積曲線表示。5、 一般而言，所有工作都按最遲開始時間開始，對節(jié)約資金貸款利息是有利的，但是同時也降低了項目按工期竣工的保證率，因此項目經(jīng)理必須合理地確定成本支出計劃達到既節(jié)約成本支出又能控制項目工期的目的。6、 在編制成本支出計劃時，要在項目總體層面上考慮總的預

42、備費，也要在主要的分項工程中安排適當?shù)牟豢深A見費。7、 施工成本計劃的編制以成本預測為基礎，關鍵是確定目標成本。8、 施工成本計劃是施工項目成本控制的一個重要環(huán)節(jié)，是實現(xiàn)降低施工成本任務的指導性文件。如果針對施工項目所編制的成本計劃達不到目標成本要求時，就必須組織施工項目管理班子的有關人員重新研究尋找降低成本的途徑，重新進行編制，編制施工成本計劃的過程是動員全體施工項目管理人員的過程，是挖掘降低成本潛力的過程，是檢驗施工技術質(zhì)量管理、工期管理、物資消耗和勞動力消耗管理等是否有效落實的過程。1Z202030 施工成本控制1、 施工成本控制的依據(jù)：工程承包合同；施工成本計劃；進度報告；工程變更；施

43、工組織設計；分包合同。2、 成本的過程控制中有兩類程序：管理行為控制程序；指標行為控制程序。3、 管理行為控制程序內(nèi)容：建立項目施工成本管理體系的評審組織和評審程序；建立項目施工成本管理體系運行的評審組織和評審程序；目標考核，定期檢查；制定對策，糾正偏差。4、 施工成本指標控制程序：確定施工項目成本目標及月度成本目標；收集成本數(shù)據(jù)，監(jiān)測成本形成過程；分析偏差產(chǎn)生的原因，制定對策；用成本指標考核管理行為，用管理行為來保證成本指標。5、 項目成本崗位責任考核表序號崗位名稱職 責1項目經(jīng)理1、建立項目成本管理組織2、組織編制項目施工成本管理手冊3、定期或不定期檢查有關人員管理行為是否符合崗位職責要求

44、2項目工程師1、指定采用新技術降低成本的措施2、編制總進度計劃3、編制總的工具及設備使用計劃3成本員1、 編制月度用工計劃2、編制月度材料需求計劃3、編制月度工具及設備計劃4、開具限額領料單6、 人工費的控制實行量價分離的方法，控制人工費的方法有：（1）制定先進合理的企業(yè)內(nèi)部勞動定額（2）提高生產(chǎn)工人技術水平和作業(yè)隊的組織管理水平（3）加強職工的技術培訓和多種施工作業(yè)技能的培訓（4）實行彈性需求的勞務管理制度。7、 限額領料的形式：（1）按分項工程實行限額領料，以施工班組為對象（2）按工程部位實行限額領料，以施工專業(yè)隊為對象（3）按單位工程實行限額領料，以項目經(jīng)理部或單位為對象。8、 限額領料

45、的依據(jù)：（1）準確的工程量。是計算限額領料的基礎（2）現(xiàn)行的施工預算定額或企業(yè)內(nèi)部消耗定額，是制定限額用量的標準（3）施工組織設計，是計算和調(diào)整非實體性消耗材料的基礎（4）施工過程中發(fā)包人認可的變更洽商單，是調(diào)整限額領料的依據(jù)。注：限額領料單一式三份，一份交保管員作為控制發(fā)料的依據(jù)，一份交使用單位，作為領料的依據(jù)，一份由簽發(fā)單位存留作為考核的依據(jù)。9、 偏差分析的表達方法：橫道圖，形象直觀一目了然，反應信息量少；表格法，最常用，靈活適用性強，信息量大可借助計算機；曲線法。10、 贏得值法四個指標贏得值法的四個評價指標費用偏差（CV）=已完工作預算費用（BCWP）-已完工作實際費用（ACWP）（

46、1） 費用偏差為負值時，表示費用超支（2） 費用偏差為正值時，表示費用節(jié)支絕對偏差僅適合于同一項目作為偏差分析進度偏差（SV）=已完工作預算費用（BCWP）-計劃工作預算費用（BCWS）（1） 進度偏差為正值，表示進度提前（2） 進度偏差為負值，表示進度延誤費用績效指數(shù)（CPI）=已完工作預算費用（BCWP）/已完工作實際費用（ACWP）（1） 費用績效指標1，表示費用節(jié)支（2） 費用績效指標1，表示費用超支相對偏差可適用于同一項目和不同項目之間的偏差分析進度績效指標（SPI）=已完工作預算費用（BCWP）/計劃工作預算費用（BCWS）（1） 進度績效指標1，表示進度提前（2） 進度績效指標1

47、，表示進度延誤1Z202040 施工成本分析1、 施工成本分析的依據(jù)：會計、業(yè)務、統(tǒng)計核算。2、 會計核算：會計核算主要是價值核算，它具有連續(xù)性、系統(tǒng)性、綜合性特點，是施工成本分析的重要依據(jù)。3、 業(yè)務核算：業(yè)務核算的范圍比會計、統(tǒng)計核算要廣，會計和統(tǒng)計核算一般對已經(jīng)發(fā)生的經(jīng)濟活動進行核算，而業(yè)務核算不但可以核算已經(jīng)完成的項目是否達到原定的目的、取得預期的效果，而且可以對尚未發(fā)生或正在發(fā)生的經(jīng)濟活動進行核算。4、 統(tǒng)計核算：利用會計核算與業(yè)務核算資料，把企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動客觀狀況的大量數(shù)據(jù)，按統(tǒng)計方法加以整理發(fā)現(xiàn)規(guī)律，它的計量尺度比會計寬，可以用貨幣，也可以用實物或勞動量計量。5、 施工成本分析

48、的基本方法：比較法、因素分析法、差額計算法、比率法。6、 比較法的應用通常有以下幾種形式：實際指標與目標指標對比；本期實際指標與上期實際指標對比；與本行業(yè)平均水平、先進水平對比。7、 因素分析法：又稱連環(huán)置換法，其計算步驟如下：（1）確定分析對象，計算實際與目標數(shù)的差異（2）確定該指標由哪幾個因素組成，并按其相互關系進行排序（先實物量后價值量，先絕對值后相對值）（3）以目標數(shù)為基礎，將各因素的目標數(shù)相乘，作為分析替代的基數(shù)（4）將各個因素的實際數(shù)按照已確定的排列順序進行替換計算，并將替換后的實際數(shù)保留下來（5）將每次替換計算所得的結(jié)果，與前一次的計算結(jié)果相比較，兩者的差異即為該因素對成本的影響

49、程度（6）各個因素的影響程度之和，應與分析對象的總差異相等。8、 差額計算法：差額計算法是因素分析法的一種簡化形式。9、 比率法：比率法分為：相關比率法；構(gòu)成比率法；動態(tài)比率法（通常采用基期指數(shù)和環(huán)比指數(shù)兩種方法）。10、 分部分項工程成本分析：分部分項工程成本分析是施工項目成本分析的基礎，分部分項工程成本分析的對象是已完分部分項工程，分析方法是進行預算成本、目標成本、實際成本的“三算”對比，分別計算實際偏差和目標偏差，分析偏差產(chǎn)生的原因，由于工程包括多個分部分項工程，分析時沒有必要對沒法分部分項工程進行分析，對于那些主要的分部分項工程必須進行成本分析，而且要做到從開工到竣工進行系統(tǒng)的成本分析

50、。11、 月（季）度成本分析：月（季）度成本分析依據(jù)當月（季）的成本報表，分析通常包括以下幾個方面：（1）通過實際成本與預算成本的對比，分析當月（季）的成本降低水平，通過累計實際成本與累計預算成本的對比，分析累計的成本降低水平，預測現(xiàn)實項目成本目標的前景（2）通過實際成本與目標成本的對比，分析目標成本的落實情況以及目標管理中的問題和不足，進而采取措施，加強成本管理，保證成本目標的實現(xiàn)（3）通過對各成本項目的成本分析，可以了解成本總量的構(gòu)成比例和成本管理的薄弱環(huán)節(jié)（4）通過主要技術經(jīng)濟指標的實際與目標對比，分析產(chǎn)量、工期、質(zhì)量、“三材”節(jié)約率、機械利用率等對成本的影響（5）通過對技術組織措施執(zhí)行

51、效果的分析，尋求更加有效的節(jié)約途徑（6）分析其他有利條件和不利條件對成本的影響。12、 年度成本分析：企業(yè)成本要求一年結(jié)算一次，不得將本年成本轉(zhuǎn)入下一年度。而項目成本則以項目的壽命周期為結(jié)算期，要求從開工到竣工直至保修期結(jié)束連續(xù)計算，最后結(jié)算出總成本及其盈虧。年度成本分析的依據(jù)是年度成本報表，重點是針對下一年度的施工進展情況制定切實可行的成本管理措施，以保證施工項目成本目標的實現(xiàn)。13、 單位工程竣工成本分析應從以下三個方面：竣工成本分析；主要資源節(jié)超對比分析；主要技術節(jié)約措施及經(jīng)濟效果分析。14、 凡是有幾個單位工程且單獨進行成本核算的施工項目，其竣工成本分析應以各單位工程竣工成本分析資料為

52、基礎，再加上項目管理層的經(jīng)濟效益進行綜合分析，如果施工項目只有一個成本核算對象，就以該成本核算對象的竣工成本資料作為成本分析的依據(jù)。15、 針對與成本有關的特定事項的分析包括：成本盈虧異常分析；工期成本分析；資金成本分析。16、 成本盈虧異常分析要做到完成多少產(chǎn)值、消耗多少資源和發(fā)生多少成本“三同步”，三同步適用于成本盈虧異常的檢查，也適用于月度成本的檢查，通過以下五個方面的分析來實現(xiàn)：（1）產(chǎn)值與施工任務單的實際工程量和形象進度是否同步（2）資源消耗與施工任務單的實耗人工、限額領料單的實耗材料、當期租用的周轉(zhuǎn)材料和施工機械是否同步（3）其他費用的產(chǎn)值統(tǒng)計與實際支付是否同步（4）預算成本與產(chǎn)值

53、統(tǒng)計是否同步（5）實際成本與資源消耗是否同步17、 工期成本分析：工期成本分析一般采用比較法，即將計劃工期成本與實際工期成本進行比較。18、 資金成本分析：資金成本分析通常應用“成本支出率”指標，即成本支出占工程款收入的比例。1Z203000 建設工程項目進度控制1Z203010 建設工程項目進度控制與進度計劃系統(tǒng)1、 項目進度控制的目的：進度控制的目的是通過控制以實現(xiàn)工程的進度目標，施工進度控制并不僅關系到施工進度目標能否實現(xiàn)，它還直接關系到工程的質(zhì)量和成本。在施工中，必須樹立和堅持一個最基本的工程管理原則，即在確保工程質(zhì)量的前提下，控制工程進度。2、 項目進度控制的任務：業(yè)主方的任務是控制

54、整個項目實施階段的進度；設計方的任務是依據(jù)設計任務委托合同對設計工作進度的要求控制設計工作進度，出圖計劃是設計方進度控制的依據(jù)，也是業(yè)主方控制設計進度的依據(jù)。3、 進度計劃系統(tǒng)包括：不同計劃深度的計劃系統(tǒng)；不同功能的進度計劃系統(tǒng)；不同項目參與方的進度計劃系統(tǒng)；不同周期的進度計劃系統(tǒng)。4、 不同深度進度計劃系統(tǒng)包括：總進度規(guī)劃（計劃）；項目子系統(tǒng)進度規(guī)劃（計劃）；項目子系統(tǒng)中的單項工程進度計劃等。5、 不同功能的進度計劃系統(tǒng)包括：控制性進度規(guī)劃（計劃）；指導性進度規(guī)劃（計劃）；實施性（操作性）進度計劃。6、 不同參與方進度計劃系統(tǒng)包括：業(yè)主方編制的整個項目實施的進度計劃；設計進度計劃；施工和設備

55、安裝進度計劃；采購和供貨進度計劃。7、 不同周期進度計劃包括：5年建設進度計劃；年度、季度、月度和旬度計劃。1Z203020 建設工程項目總進度目標的論證內(nèi)容1、 總進度目標：是整個工程項目的進度目標；是在項目決策階段項目定義時確定的；總進度目標的控制是業(yè)主方項目管理的任務；項目管理的主要任務是在項目的實施階段對項目的目標進行控制；在進行總目標控制前應分析和論證進度目標實現(xiàn)的可能性。2、 項目的實施階段，項目的總進度應包括：（1）設計前準備階段的工作進度（2）設計工作進度（3）招標工作進度（4）施工前準備工作進度（5）工程施工和設備安裝工作進度（6）工程物資采購工作進度（7）項目動用前的準備工

56、作進度3、 總進度目標論證的核心工作是通過編制總進度綱要論證總進度目標實現(xiàn)的可能性，總進度綱要的主要內(nèi)容包括：（1）項目實施的總體部署（2）總進度規(guī)劃（3）總進度目標實現(xiàn)的條件和應采取的措施（4）各子系統(tǒng)進度規(guī)劃（5）確定里程碑事件計劃進度目標。4、 建設工程項目總進度目標論證的工作步驟如下：（1）調(diào)查研究和收集資料（2）項目結(jié)構(gòu)分析（3）進度計劃系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)分析（4）項目的工作編碼（5）編制各層進度計劃（6）協(xié)調(diào)各層進度計劃的關系，編制總進度計劃（7）若所編制的總進度計劃不符合項目的進度目標，則設法調(diào)整（8）若經(jīng)過多次調(diào)整，進度目標無法實現(xiàn)，則報告項目決策者。5、 調(diào)查和收集資料包括如下工作：

57、（1）了解和收集項目決策階段有關項目進度目標確定的情況和資料（2）收集與進度有關的該項目組織、管理、經(jīng)濟和技術資料（3）收集類似項目的進度資料（4）了解和調(diào)查該項目的總體部署（5）了解和調(diào)查該項目實施的主客觀條件。6、 編碼時應考慮對不同計劃層、不同計劃對象、不同工作的標示。1Z203030 建設工程項目進度計劃的編制和調(diào)整方法1、 橫道圖：最簡單、運用最廣泛，適用于小型項目或大型項目的子項目上，或用于計算資源需要量和概要預示進度，其缺點如下：（1）工作之間的邏輯關系可以設法表達，但是不易表達清楚（2）適用于手工編制計劃（3）沒有通過嚴謹?shù)倪M度計劃時間參數(shù)計算，不能確定計劃的關鍵工作、關鍵線路和時差（4）計劃調(diào)整只能用手工方式進行，其工作量較大（5）難以適應大的進度計劃系統(tǒng)2、 雙代號網(wǎng)絡計劃：虛箭線是實際工作中不存在的一項虛設工作，它既不占用時間也不消耗資源，起著聯(lián)系、區(qū)分、短路的作用；關鍵線路是線路總