高校人力資源激勵機制的優(yōu)化與健全.docx

1、高校人力資源激勵機制的優(yōu)化與健全石摘要：激勵機制是高校人力資源管理中的重要內容，但是目前高校人力資源激勵機制存在著諸如競爭意識淡薄、激勵形式固化、激勵評價考核標準缺乏科學性等問題。優(yōu)化和健全高校人力資源激勵機制需莫秉持著以人文本原則、公平原則和競爭原則，同時增強激勵意識，引入競爭機制、構建靈活的激勵方案和建立完善的考核標準，從而使高校教師發(fā)揮自身的積極性，促進高校朝著正確的方向邁進。關鍵詞：高校；人力資源；激勵機制從管理學的角度出發(fā)，激勵可以將其定義為:激勵也可以稱為激發(fā)鼓勵，是指通過采取一些具有激發(fā)和鼓勵的行為、語言和表情等讓被激勵者調動自身的積極性和主動性，從而激發(fā)出人的潛在動機和潛在動力

2、的心理過程;激勵機制是指某個組織為了完成或者達到某種激勵目的、激勵目標而形成的一種體系和制度。詹姆斯教授在美國哈佛大學中做出了一項調查,研究顯示:人在沒有得到激勵時，做一件事的主動性為20%-30%,人在得到激勵時，做一件事的主動性為80%-90%。從以上數據我們可以看出，激勵對調動人的積極性和主觀能動性有著重要的作用。高校是培養(yǎng)高精尖人才的搖籃之一，高校教師所從事的勞動屬于創(chuàng)造性勞動，這種勞動需要合理、科學的激勵機制作為輔助加以引導。因此，在現有師資條件下，優(yōu)化和健全高校人力資源激勵機制從而最大限度調動教師的內在積極性、提高教學質量、提升教學水平是目前急需解決的重要課題之一。一、目前高校人力

3、資源激勵機制存在的問題（一）激勵和競爭意識淡薄激勵意識淡薄主要體現在目前高校人力資源管理者對高校教師的激勵手段和方式大多是采用高額的物質獎勵為主,管理者沒有考慮過高校教師內心真正想要的東西，缺乏對教師在高校環(huán)境中個人自我價值實現的考煎,沒有營造出濃厚的學術環(huán)境氛圍。競爭意識淡薄主要體現在目前職稱評審是大多數高校用于激勵教師的一種常見的手段,但是這一方式往往存在著論資排輩的現象，職稱評審不以教師的科研成果作為首要的評審標準，而是將教齡、年資作為首要標準,這就會迫使許多懷有抱負和理想的年輕教師打消了積極工作、鉆研學術的念頭，年輕教師的工作熱情也會因此受到大大影響。（-）激勵形式固化，激勵方案缺乏靈

4、活性關于激勵形式固化、激勵方案缺乏靈活性方面主要體現在激勵時間和激勵內容兩個方面。在激勵時間上，一般管理晶者對高校教師的激勵時間都比較固定,大多是在年底或者教師節(jié)時進行物質獎勵、頒發(fā)榮譽證書等，但是在口常工作中的獎勵和激勵較少，這就會使教師不免產生工作懈怠、工作效率低的情說。在激勵內容上，一般管理者對商校教師的激勵主要是給所有教師相同的物質獎勵或者頒發(fā)榮譽證書，沒有根據每位教師因其自身的年齡、個性、性格等心理特征進行不同的獎勵。馬斯洛的“需要層次理論”要求管理者對教師進行獎勵時要充分考慮教師內心想要的東西而不是采取“一刀切”的策略,這樣不但會浪費獎勵的物品而且激勵教師的作用也沒有取得預期的效果

5、。此外，高校青年教師雖然在平時工作中擔任者較多的任務、承擔著繁重的壓力，但是他們的薪資待遇水平遠遠低于教齡資深的教師。管理者對這一群體的關注度不足，長此以往會使青年教師失去對工作的熱情，導致人才外流的局面。（三）激勵評價考核標準缺乏科學性人才評價考核是判斷-位教師綜合素質的基本標準，因此做好這項工作重中之重。目前，高校激勵評價考核標準和具體的條文規(guī)定中存在著不合理、不公平、不公開的問題。有些教師為了自身的考核成績高于其他老帥,不惜對考核評委進行賄賂、拉攏關系。教師的考核成績有時是由直屬領導一人決定,缺乏民主性和公平性，長此以往，考核制度會失去了監(jiān)督教師工作質量和效率的功能，成為了擺設、空殼子。

6、二、高校人力資源激勵機制優(yōu)化與健全的原則和途徑（一）高校人力資源激勵機制優(yōu)化與健全的原則1. 以人為本原則以人為本原則是馬克思主義理論的基本觀點之一，以人為本要求一切為了人的生存和發(fā)展為基本準則。在高校人力資源激勵機制中堅持這一原則就是要把尊重教師的教學崗位、理解教師在工作中的難處、關心教師內心的真正需要、調動教師對工作的高度熱情始終放在第一位。激勵機制只是一種鼓勵、激發(fā)人主動性的工具,管理者不能因循守舊.抱著沒有人情味的制度對教師采取“一刀切”的策略，而是要學會挖掘教師的才能、發(fā)揮教師的聰明才智、提高教師的工作質量，從而最大限度地實現教師的個人價值，讓教師的內心充滿喜悅和滿足感。此外，管理者

7、要積極營造出一種和諧的、濃厚的學術氛圍，為教師提供更加先進的教學設備、改善現有的教學條件、豐富教學資源，讓每位教師可以在這一民主、自由的工作環(huán)境中迸發(fā)出新的思想火花。2. 公平原則亞當斯是美國著名的心理學家，他與自己的同事搜集了眾多數據和資料,研究發(fā)現:一個人對n己所獲得的報酬不看絕對值,而是會經過縱向和橫向的比較看相對值。換句話說,個體對自己所獲得薪資報酬會與周圍其他人進行比較,如果個體認為自己所得報酬與他人相差不多，會認為自己在這一過程中獲得了公正、公平的對待；如果人體認為自己所得報酬與他人相差較多，會認為自己在這一過程中獲得了不公正、不公平的對待。出現前者的情況會促使個體在以后的工作中保

8、持者積極向上的精神狀態(tài)和飽滿的工作熱情，出現后者的情況會促使個體在一段時間內或者更長時間內表現出對工作懈怠、松懈等消極情緒和不滿的情緒。因此，在人力資源激勵機制中管理者要做到-視同仁，對待任何一位教師都要來持著公平、公正、公開的原則，按照獎勵制度和獎勵標準對教師進行獎勵，教師會因為在獎勵過程中是否感受到了公正感而對自己今后的工作努力程度有著直接關系。由于教師所從事的職業(yè)的特殊性、工作內容的復雜性和教學成果的k期性，其獎勵程度和范圍有時會出現一些偏頗，這就需要管理者逐步縮小這一差距,使考核標準逐漸呈現出明晰清楚的狀態(tài)。3.競爭原則在這里所說的競爭原則包含內部競爭和外部競爭兩個方面，下面將進行具體

9、說明:在內部競爭方面，高校管理者所制定的激勵方案尤其是職稱評審方案要遵循競爭原則，不能僅僅根據老師的資歷和教齡進行評選，而是要將教師的科研成果和教師的教齡等多方面因素作為主要的考量對象，不能因為教師的教齡高于青年教師,而使青年教師在評選條件中置:于弱勢和不利地位。管理者要積極鼓勵青年教師參與學校的各項教學評估工作,讓青年教師這支新鮮的血液盡快融入到大環(huán)境中。此外,管理者要給予青年教師更多的發(fā)展平臺,提供使利的發(fā)展條件，以老帶新,在這種傳幫帶的形式下將高校的和諧氣氛傳遞給每一位學生身上。在外部競爭方面，高校管理者要對外校的人力資源獎勵機制有一定的了解和認識,在這一基礎之上找到和發(fā)現本校在激勵機制

10、中存在的問題,從而對癥下藥，分析癥結所在之處，解決問題。這里所說的競爭原則更多地體現在外部競爭方面，當今社會,高校教師面臨著諸多誘惑，有些教師因在本校中自身的才華和能力得不到充分地發(fā)揮無奈之下選擇其他院校早已經屢見不鮮;有些教師在本校中的薪資待遇水平明顯低于其他院校也會選擇辭職另謀他處，這些現象雖然早已司空見慣，但也反映出了-些問題:管理者沒有遵循競爭原則才會導致無數優(yōu)秀的人才外流。這就要求管理者要秉持著競爭原則，不斷吸引外來人才同時要留住本校人才。（二）商校人力資源激勵機制優(yōu)化與健全的途徑1.增強激勵意識，引入競爭機制增強激勵意識是指高校管理者在平時要加強對教師的激發(fā)和鼓舞，這主要表現在獎勵

11、時間和獎勵內容兩個方面。在獎勵時間上，管理者除了在年底和教師節(jié)對教師給予物質獎勵和頒發(fā)榮譽證書等多種形式的獎勵之外,還要注意在平時的日常工作中的獎勵。日常工作中的獎勵常常被管理者所忽視，但這是很多教師內心所渴求的獎勵和支持,管理者一句鼓勵的話語、一個肯定的眼神和一個充滿陽光的微笑都是教師在工作中保持熱情的精神動力和精神支持。在獎勵內容上，管理者要根據每一位教師在年齡、性格、教齡等方面的差異性和不同對其進行獎勵，并詢問教師內心真正所需要的東西，這樣才能使管理者和教師之間心得距離拉近，才能讓管理者和教師之間緊張的關系得到緩和。引入競爭機制是指讓教師之間保持適度的競爭，這樣才能讓教師了解到自身與他人

12、之間的差距，從而提高教師對工作的熱情度。引入競爭機制較為有效的方式之一是實行肉位聘任制。實行崗位聘任制會使所有教師處在同一個起跑線上,這樣教師就可以充分發(fā)揮自身的主動性而摒棄了過去在編制時安于現狀、碌碌無為的情況。工作崗位的選擇也將不受到教齡、年齡等因素的干擾，而是把能力、學歷這些因素作為主要的考量對象，這對于青年教師在高校中占據一席之地有著重要的作用。在發(fā)達國家的高校教師中早已采取了崗位聘任制，這會使人才之間得到有效的流動，從而使教師的資源得到合理配置。在國外解聘一位高校教師是一件很平常的事情,但這在國內由于人事關系等多方面的因素常常會受到不同程度的阻礙。因此，這就需要管理者根據國內的具體情

13、況,適時借鑒國外的管理經驗從而為我國所用。2. 構建靈活、合理的激勵方案構建靈活、合理的激勵方案主要體現在三個方面：一是構建合理的薪酬體系。管理者要在遵循公平、公正的原則之下,針對每位教師的特點和實際情況給出合理的薪資待遇，這樣才能使教師感受到自己受到了公平對待，從而認真工作、對工作保持積極性和熱情。二是物質與精神獎勵并行。在過去，管理者總是認為只要對教師進行了物質獎勵就可以激勵教師在自己的崗位上兢兢業(yè)業(yè)，如今需要管理者在給予教師物質獎勵的同時要更加注重精神獎勵。管理者一句鼓勵的治吉、一個肯定的眼神都是對教師工作的極大肯定，這會在無形中對教師起到正能量的作用。三是給予教師足夠的發(fā)展平臺。管理者

14、要針對教師的不同情況和不同能力，安排教師所做的工作.這樣才能充分發(fā)揮人才的作用。泰勒是一位著名的管理學家，在他看來.只要每個人都被分配到適合自己的工作崗位上，每一個人都是這個工作崗位上的模范和榜樣，這從側面說明了管理者要學會量才適用。3. 建立完善的評價考核標準評價考核標準是衡員一位教師綜合素質、綜合能力的重要指標，因此這一標準的建立是否具有合理性、科學性將在很大程度上影響著教師的未來發(fā)展。-般來說，評價考核分為獎懲性評價和發(fā)展性評價兩種。獎懲性評價是一種終結性評價，管理者居于主導地位，是種從上到下的管理模式，這種評價會使教師在管理者的約束下做好自己份內的事情，缺點在于不能主動發(fā)揮教師的積極性

15、。發(fā)展性評價以教師基層央行的法治實踐與探索唐永程近年來，特別是黨的十八大以來，隨著“依法治國”進程的逐步推進,人民銀行忌行制定了法治央行建設實施方案（2016-2020。為更好地貫徹落實“依法治國”精神和總行“法治央行”理念，人行衡山縣支行緊抓“法治央行建設”主抓手,全面助推各項工作提質升級C一、背景（一）基層行法治建設缺乏統(tǒng)一模式長期以來，雖然基層行重視法治建設，并取得了一定成績,但卻沒有形成便于操作的統(tǒng)一模式，這對當前基層央行的人力資源現狀提出了挑戰(zhàn)，同時影響了法治央行建設的整體進程。突出表現為:一方面基層行自身缺乏統(tǒng)領性的法治工作規(guī)范。而法治工作是一項系統(tǒng)工程，牽一發(fā)而動全身，貫穿于單位

16、的方方面面,必須從整體上把握好法治建設的方向，協(xié)同推進;另一方面缺乏便于操作的實施細則。在大方面把握法治建設的方向還不夠，必須形成庖丁解牛般的方法，這樣才能便于基層行的實踐。而實際工作中囿于法治工作能力等客觀情形還未出臺具體的基層行法治工作操作細則。（二）基層行法治建設缺乏有力載體基層央行尤其是縣支行要做好法治建設，就必須擺脫“口號”式建設,否則就會陷入法治建設可有可無的虛像。突出表現為:一是人員認識不到位，錯誤認為法治建設是法律工作部門的事，把業(yè)務工作與法治工作分開，“人為”縮小了法治建設載體;二是基層行法治建設存在載體虛化，工作手段不強等問題，制約了法治工作載體的擴展,影響了法治的保障面。

17、（三）基層行法治建設缺乏應有支撐。法律的生命力在于實施，同樣基層行的法治建設重點在于執(zhí)行，難點也在于執(zhí)行。法治工作既是一項系統(tǒng)工程，更是一項長期工程,必須持之以恒，久久為功。一方面基層行尤其是縣支行缺乏強有力的法治牽頭機構、人員，與此相伴隨著的是法治工作引導能力、實踐能力等的欠缺；另一方面法治建設涉及部門、人員多，是一個長期的過程，存在時空、職能等復雜交叉，必須發(fā)揮工作合力，而現實中這種法治工作網點支撐尚沒有很好地發(fā)揮作用。二、主要做法（一）加強規(guī)劃統(tǒng)領,優(yōu)化系統(tǒng)設計一是從全行的高度對法治建設進行謀篇布陣。通過向干部職工廣泛征求意見并經支行黨組會、行務會反復討論研究相繼出臺了人行衡山支行法治央

18、行建設實施方案及其法治央行建設任務分解表,從建設目標、任務措施、實施步驟等進行統(tǒng)籌安排，全面聚焦依法決策、依法行政、依法治行等法治建設重點領域，深入把握好法治建設的方向，畫出路線圖。二是優(yōu)化法治工作機制,逐一落實任務要求。通過建立任務措施責任人、劃定時間表、建立督查臺賬來狠抓落實，充分激發(fā)全行人員的法治意識,形成工作倒逼機制；進一步完善了事前、事中、事后的全過程引導、督促工作機制，并對工作推進中的難點問題向支行法治央行領導小組匯報，減輕工作障礙；同時建立動態(tài)糾錯機制，對于法治央行建設過程中發(fā)現的不合時宜的制度、措施與做法及時提出糾正意見并登記在案，適時提請支行行務會研究修正。（二）深化載體建設，堅持法治標準為了最大限度扭轉大家對法治工作的片面認識,支行認為必須從“看得見、摸得者”的地方入手，將法治建設主動融入支行的各項業(yè)務工作中來，實現法治建設人腦入心的目的。一是從權利運行的核心領域入手，發(fā)揮示范效應。依法決策機制是規(guī)范權利運行的重耍一環(huán)，支行黨組率先垂范，先后根據實際制定了黨組會、行長辦公會等議事規(guī)則，做到程序合法.重大事項必經合法性審查。這不僅提高了領導班子的法治意識與能力，同時在全行形成了示范效應。二是從業(yè)務履職中深化法治建設，發(fā)揮好服務保障