戰(zhàn)略性人力資源管理

1、戰(zhàn)略性人力資源管理王生輝老師課程背景：中國的內(nèi)外部環(huán)境正發(fā)生深刻的變化， 這需要組織做出更快的反應以期達到他們的戰(zhàn)略目標，外部環(huán)境的壓力要求人力資源管理與組織經(jīng)營戰(zhàn)略必須相協(xié)調(diào)、相吻合，這對企業(yè)的人力資源提出了更高的要求和挑戰(zhàn)。所以，從過去職能導向的人力資源管理轉向戰(zhàn)略導向的人力資源管理，是當前人力資源管理的一大發(fā)展趨勢，圍繞企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，建立支持戰(zhàn)略執(zhí)行的人力資源相關執(zhí)行系統(tǒng)，是當前很多企業(yè)面臨的一個重大課題。人力資源管理已成為企業(yè)戰(zhàn)略的有機組成部分！課程收益：道：完成對戰(zhàn)略性人力資源管理的系統(tǒng)思考，提升人力資源管理的視野和境界，為人力資 源管理部門的轉型升級奠定思想基礎法：領悟戰(zhàn)略性人力

2、資源管理系統(tǒng)建設的九個基點（目標、資產(chǎn)、流程、價值、效能、品德、自主、改進、動力） ，為系統(tǒng)建設指明方向術：掌握人力資源規(guī)劃、組織職位體系、能力素質(zhì)模型、面試甄選管理、培訓開發(fā)管理、戰(zhàn)略績效管理、薪酬福利體系、企業(yè)文化管理等八大模塊的精髓和關鍵技能老師助理：賴康弘，手機：， qq：課程目標：培養(yǎng)具備戰(zhàn)略性思維的人力資源管理者，提高企業(yè)高層的戰(zhàn)略性人力資源體系建設能力。課程時間：2 天，6 小時 / 天授課對象：企業(yè)總經(jīng)理及人力資源從業(yè)者，中高層管理人員授課方式：實戰(zhàn)教練指導+經(jīng)典案例分析+實用工具方法+輕松幽默風趣+師生互動升華課程大綱：第一講：戰(zhàn)略性人力資源管理概述基點1思考：戰(zhàn)略是基于目標

3、還是基于現(xiàn)狀？一、傳統(tǒng)人力資源管理面臨的挑戰(zhàn)1 .人才是企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢2 .可持續(xù)發(fā)展的DNA經(jīng)營客戶和經(jīng)營人才3 . 人力資源管理面臨的新要求二、人力資源管理的新定位和角色1. 人力資源管理的工作重心轉移2. 人力資源管理與人事管理的區(qū)別3. 人力資源管理的三種基本定位4. 人力資源管理的六種新角色定位三、戰(zhàn)略性人力資源管理的核心要旨1. 戰(zhàn)略性人力資源管理的全球最佳實踐案例分析： 惠普的戰(zhàn)略性人力資源管理體系2. 戰(zhàn)略性人力資源管理的系統(tǒng)思考模型（ 1）人力資源管理的五力模型（ 2）基于戰(zhàn)略的人力資源價值鏈管理（ 3）人力資源管理的最高境界文化管理3. 人力資源管理的縱向和橫向職責劃分

4、實戰(zhàn)演練： 人力資源管理中的角色錯位研討第二講：人力資源規(guī)劃基點2 思考：員工是資產(chǎn)還是成本？一、如何進行人力資源盤點維度1：人力資源數(shù)量結構維度2：人力資源工作狀態(tài)維度3：管理意識維度4：體系建立1 .人力資源盤點的五大方法二、如何制定人力資源規(guī)劃2 .人力資源規(guī)劃的三大核心內(nèi)容示例一：人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃示例二：人力資源政策規(guī)劃示例三：人力資源任務規(guī)劃3 . 何時進行人力資源規(guī)劃4 . 人力資源規(guī)劃的制定流程實戰(zhàn)演練： 預測明年部門人才需求計劃第三講：組織職位體系基點3思考：流程決定組織還是組織決定流程？一、如何進行工作分析1. 什么是工作分析2. 工作分析的應用3. 工作分析的方法步驟二、如

5、何進行組織設計1. 組織的內(nèi)涵及特征2. 組織設計的 9 大原則3. 組織結構的五種常見類型4. 組織結構的四大發(fā)展趨勢5. 如何設計有效的管理幅度三、崗位說明書編寫的步驟1. 準備工作：組織結構 /部門職能 / 崗位設置2. 模板：崗位說明書的一般格式3. 崗位職責的編寫要求4. 任職資格的填寫要求實戰(zhàn)演練： 我的崗位說明書編寫第四講：能力素質(zhì)模型基點4思考：企業(yè)管理是效能為重還是公平為重？一、企業(yè)需要什么樣的人才人才命中率" 4S'思考模型案例分析：英特爾、微軟、寶潔的用人標準案例分析：兩個業(yè)務人員的比較二、素質(zhì)模型的重要作用1 .素質(zhì)詞典及素質(zhì)模型示例2 .素質(zhì)模型在H

6、林系中的作用3 . 素質(zhì)模型與任職資格、勝任力評價的區(qū)別三、素質(zhì)模型構建的流程和方法1. 素質(zhì)模型構建的七種方法2. 素質(zhì)模型建立的一般性流程3. 行為事件訪談法BEI 的應用4. 素質(zhì)的編碼及提取、分級案例分析： “責任心”的分級示例實戰(zhàn)演練： 素質(zhì)的提取及要項分級演練第五講：招聘配置管理基點5思考：能力和品德誰更重要？一、招聘流程及渠道分析1 .招聘流程及直線經(jīng)理的分工2 . 招聘渠道的選擇與利弊分析二、面試前應做好哪些準備工作1. 面試的流程優(yōu)化2. 面試工作三步曲3. 面試前的四項準備工作4. 面試常用的六個維度5. 素質(zhì)模型在面試中的應用實戰(zhàn)演練： 如何根據(jù)維度設計面試計劃三、面試中

7、的主要甄別技術1. 各種測評技術的效度對比2. 結構性面試要點及舉例3. 行為面試法的要點及舉例4. 情景面試及舉例案例分析： 寶潔公司的經(jīng)典八問四、面試中的問話技巧1. 常犯的面試錯誤2. 問話技巧舉例3. 識別“非語言信息”五、面試者信息整合及甄選決策實戰(zhàn)演練： 模擬面試第六講 培訓開發(fā)管理基點6思考：自主學習和強制學習哪個效率更高？案例分析： 忙碌的劉主管一、員工培育的 4WI.What-何為員工培育2 .Why-為什幺要進行員工培育3 .Who-誰來進行員工培育4 .Which- 什么樣的員工需要重點培養(yǎng)二、員工培育的三種模式及優(yōu)缺點對比1 .模式一：SDP自我啟發(fā)成長：核心要點2 .

8、模式二：OJT現(xiàn)場訓練（1） OJT在崗技能輔導五步法（ 2）員工需要輔導的時機（ 3）如何進行針對性輔導（4） OJT教導的三大要領實戰(zhàn)演練： 如何輔導以下六種員工？3.模式三：OFF-JT集中訓練（ 1） OFF-JT 的培育步驟（ 2）培訓體系建設的系統(tǒng)方法（ 3）挖掘員工培訓需求的五大方法（ 4）基于三種培訓模式的培訓體系建設（示例）（ 5）素質(zhì)辭典及課程體系開發(fā)（示例）三、職業(yè)生涯通道的設計與管理情景研討： 下列情形，哪種培育方案最佳？第七講：戰(zhàn)略績效管理基點7思考：績效管理的核心是改進還是評判？一、什么是戰(zhàn)略績效管理案例分析：水庫的故事1 .績效管理與績效考核的區(qū)別2 . 戰(zhàn)略績效

9、管理的核心思想二、績效管理的核心思想及工具應用1. 故事：黑熊和棕熊2. 核心思想：要什么就考什么3. 四種常用績效管理工具簡介4. 目標計劃考核示例5. 目標制定的SMART則三、戰(zhàn)略目標制定與分解的三種方法案例分析： 為什么銷售量增加但公司虧損？方法一：縱向分解法（舉例）方法二：橫向分解法（舉例）方法三：時序分解法（舉例）實戰(zhàn)演練：部門績效目標的制定四、指標提煉的四種方法案例分析：為什么司機不愿意出車？方法一：操作崗位-QQTCt （舉例）方法二：業(yè)務崗位-產(chǎn)出倒推法（舉例）方法三：管理崗位-羅列篩選法（舉例）方法四：校正補充-缺陷分析法（舉例）實戰(zhàn)演練：提煉本部門的關鍵績效指標五、績效管

10、理的PDCA1環(huán)及常見問題實戰(zhàn)演練：實際工作中遇到的績效問題第八講：薪酬福利管理基點8思考：薪酬福利的目的是提供動力還是設置阻力？一、戰(zhàn)略性薪酬設計的理論基礎及原則1 .從價值鏈思考價值創(chuàng)造、價值評價、價值分配2 . 基于崗位、能力、績效三維一體的職能工資體系設計二、薪酬設計五步法介紹步驟一：崗位價值評估步驟二：職級薪酬確定步驟三：薪酬結構設計步驟四：員工評價定位步驟五：薪酬套算切換三、福利津貼設計實戰(zhàn)研討： 公司薪酬福利體系的問題及改進建議第九講：企業(yè)文化管理基點9思考：企業(yè)文化應該注重價值導向還是人情導向？一、企業(yè)文化的核心：使命、愿景、價值觀1.使命、愿景、價值觀的內(nèi)在邏輯二、使命：生死之理若神不在，一切皆無1.使命思考的四個角度案例分析：優(yōu)秀企業(yè)使命欣賞實戰(zhàn)研討：我們因什么而存在？三