讓多店管理輕車上路

1、多店經(jīng)營與單店經(jīng)營的關(guān)鍵區(qū)別在于系統(tǒng)管理和人性化管理。對于“泥腿子”出身的總代理或加盟商來說，如何做到系統(tǒng)化管理，一直是多店管理中的瓶頸問題單看各個店長都是人才；單看店內(nèi)的導(dǎo)購、收銀員個個“身懷絕技”，但整個大團隊卻缺乏合作精神；有特長的員工發(fā)揮不出應(yīng)有的潛質(zhì)；新員工受冷落，遭排擠，干不長 如何有效地面對以上難題？江陰市“立盛百貨”經(jīng)理陸林、陶娟夫婦旗下有5個品牌，其中安踏5家，喬丹4家，伊韻兒1家，JACKWALK1家，紅袖2家，共13家店鋪，卻一直駕輕就熟，開一家火一家，人稱“閑人”老總，他們在多店管理上獨特的經(jīng)營發(fā)揮和創(chuàng)新思維給我們帶來了啟示。 開店：看商圈下“菜” 陸林、陶娟夫婦認(rèn)為從

2、選擇第二家商鋪或加盟第二個品牌時，多店管理就已經(jīng)開始了。這就像制作一件工藝品，從材料、工具到工藝，都需要盡善盡美，這樣才能造就出精品。多店管理也是這樣，選擇相對優(yōu)良的商鋪，銷售針對性強的貨品，實施系統(tǒng)化店鋪管理、人員管理，建設(shè)立竿見影的晉降級制度，讓員工看得到未來，創(chuàng)造學(xué)習(xí)型、開放性團隊當(dāng)經(jīng)銷商一步步這樣去做時，多店管理就已經(jīng)“輕車上路”了。 用“搶”字形象體現(xiàn)選鋪的動作一點不為過，雖然金融危機相對緩和了近幾年來商鋪的緊張態(tài)勢和瘋狂漲勢，但好的商鋪一直是香餑餑，搶手“貨”。 陸林、陶娟夫婦在多店管理中研究商圈、圈好鋪是首要工作。拿他們2002年加盟安踏品牌到2003年的圈鋪經(jīng)歷為例，2002年

3、首家30多平米的安踏店在江陰市重要商圈一炮走紅后，2003年在同一條步行街上，相隔不足百米，夫婦倆又拿下了一家70多平米的店鋪，開起了第二家安踏店。在當(dāng)時來說，一條街上出現(xiàn)兩個同品牌專賣店還是稀奇的事。夫婦倆說：“拿下第二家商鋪的原因是個好鋪，至于適合銷售什么樣的服裝，那是同期市場調(diào)研的結(jié)果。這個商圈無論從客層結(jié)構(gòu)還是貨品的流通形式和特點，都適合安踏的發(fā)展。當(dāng)時安踏在江陰市還屬于新生力品牌或新穎的消費熱點，這促使我們果斷決定在同一條街上再開一家安踏店，結(jié)果證明我們是正確的?！?2004年，江陰市一條不起眼的三元坊弄堂引起了夫婦倆的注意，原來據(jù)可靠消息這里將實施新商業(yè)街改造，未來的三元坊弄堂會形

4、成新的金融匯聚地。夫婦倆考察了周邊金融環(huán)境和客層分配，發(fā)現(xiàn)即使商業(yè)街遲遲未能開發(fā)，只要銷售服裝對口也是有利潤可圖的。這個商圈適宜女裝銷售，鋪位稀少，針對的是年齡層跨度比較大的社區(qū)，這就要求店小貨全，且產(chǎn)品系列感強。按商圈 下“菜”，第二個加盟品牌“紅袖”由此成功產(chǎn)生。這次出擊，夫婦倆拿下了一間70平米的地鋪。 有關(guān)圈鋪心得，夫婦倆說：“投資商鋪，就像選自己的原始股，追求的是遠(yuǎn)期利益。主要是選擇交通方便、人口稠密區(qū)或商業(yè)繁華地段。近年來，隨著城市格局的變化和城市規(guī)劃的發(fā)展，一些新興商業(yè)圈成為買鋪投資的新熱點。但新商業(yè)街投資存在著一定的風(fēng)險，進入時就要對商業(yè)街的后臺、口碑、周邊的金融環(huán)境、交通、未

5、來的發(fā)展趨勢有相對縝密的考慮，最好做一下市場SWOT分析，才有可能最大限度的規(guī)避風(fēng)險。 “在租鋪方面，價位是成交的關(guān)鍵，也是盈利的關(guān)鍵點。有些商家急于求鋪往往在價上缺乏把握或權(quán)衡的尺度，結(jié)果得不償失。租鋪的價位一定是經(jīng)過最高成本核算或店鋪盈虧平衡點預(yù)算的，決不能高出上限（一些經(jīng)銷商因?qū)ξ磥砩啼佇星榇嬖趦e幸心理，甚至把這種心理期望附加到成本里！夫婦倆在租鋪時也會有這方面預(yù)測，但不會與成本核算發(fā)生關(guān)系）。一旦高過上限，這就要求商家在其他方面有更高產(chǎn)出以保證盈虧平衡，增加了正常的運營負(fù)荷。對大多終端經(jīng)銷商來說，終端運營體系仍處于摸索階段，這無形中抬高了盈利門檻。商鋪的確是不可再生資源，但首先有利才能

6、成為資源?！?旗下各品牌 人員管理：實施層級管理和股份合伙 伴隨著店鋪越開越多，人員管理上的問題會越來越突出，這是大多數(shù)多店管理的經(jīng)銷商所遭遇的核心問題。夫婦倆說：“開3間店鋪時，單純的設(shè)置三個崗位：店長、店員、收銀員，在用人方面，根據(jù)店鋪人員的特長設(shè)定崗位，同時每個人都可以獨立負(fù)責(zé)一些重要事情（比如公共設(shè)施、衛(wèi)生，店鋪服務(wù)方面的維護），但在工作中，仍處于相對混亂的狀態(tài)：貨品分配到各間店鋪，需要調(diào)貨到另一家店鋪的時候，店鋪里的員工總是不情愿的，說會影響生意不想調(diào)。每月開員工大會的時候，幾間店鋪的員工總是爭先恐后的說其他店鋪的不是。更嚴(yán)重的是分配到各店鋪定時完成的工作，總是因為店長沒有統(tǒng)一安排而

7、導(dǎo)致延遲完成，直接影響了店鋪的銷售業(yè)績。這一切都是因為在工作中缺乏一個統(tǒng)籌、組織的管理者和有效的層級管理制度。當(dāng)時我們?yōu)榇撕芸鄲溃驗閷ξ覀儊碚f，每個員工都很出色，但讓他安排其他人工作時，他就是指揮不靈，別人也不聽他?！蹦敲矗罱K夫婦倆是怎樣解決人員管理上的難題呢？ 夫婦倆積極推進了三方面工作，有效的解決了以上難題： 一、以廠家提供的終端運營軟件為基準(zhǔn)，進行日、周銷售報表的及時歸總，每周五準(zhǔn) 時召開各店長參與的貨品分析會議，針對前后十大暢滯銷款制定出可落地的執(zhí)行計劃。每周五的全體店長參與的貨品分析會議，可以幫助店長突破單個店鋪的營銷思維，站在全局的角度和長遠(yuǎn)利益來看待問題。同時，以數(shù)據(jù)為依據(jù)分

8、析或進行工作安排，既科學(xué)也有說服力。當(dāng)然，日、周銷售報表的及時分析和貨品會議的有效召開還最大限度的避免了庫存的產(chǎn)生。 二、設(shè)立大類總店長。比如運動休閑類總店長，職能類似于休閑類品牌經(jīng)理，統(tǒng)管休閑品牌的人員和貨品管理，在工作上有垂直的監(jiān)督和否決權(quán)，這些權(quán)利體現(xiàn)直接與下級員工的晉降級機制掛鉤的；在管理上，直接與店長對接。 三、從人員管理的角度，打破店鋪的小山頭、地方主義，由嚴(yán)謹(jǐn)?shù)臅x降級機制來調(diào)動員工的積極性和投入熱情。把員工對店鋪業(yè)績的忠實提升到關(guān)注整個公司的運營層面上來，因為對有能力和敬業(yè)的員工來說，每隔三個月就有一次晉升機會，將來如果她坐在店長或品牌經(jīng)理的位置，她需要怎樣面對或管理？這是必然的

9、思考。一旦員工有了類似思考，無形中也就打通了相關(guān)企業(yè)發(fā)展的思路。 士氣、凝聚力雙佳的團隊 說到晉降級制度，夫婦倆介紹，拿導(dǎo)購來說，分為3個晉升等級：一顆星導(dǎo)購；兩顆星導(dǎo)購；三顆星導(dǎo)購。新員工連續(xù)三個月完成任務(wù)目標(biāo)才能晉升為一顆星導(dǎo)購；從一顆星導(dǎo)購晉升為兩顆星導(dǎo)購需要連續(xù)6個月（包括之前升一顆星的3個月）完成業(yè)績目標(biāo)，如果不能達(dá)標(biāo)，自動降級降工資；從兩顆星導(dǎo)購晉升為三顆星導(dǎo)購除了連續(xù)完成9個月的業(yè)績目標(biāo)外（包括之前升為兩顆星的6個月），還要完成最少一名新員工的培育工作，不能達(dá)標(biāo)自動降級降工資，新員工的培育工作以連續(xù)完成3個月的業(yè)績目標(biāo)為體現(xiàn)。夫婦倆的這一套晉降級系統(tǒng)是建立在企業(yè)健康的人性化管理基

10、礎(chǔ)上的。夫婦倆為員工打造晉升平臺的同時，更為員工打造了開放式的學(xué)習(xí)平臺，通過內(nèi)、外部商學(xué)院和外派學(xué)習(xí)等助力員工有實質(zhì)性的提升。同時，月目標(biāo)的制定均是通過對比前兩年同月和上月的銷售數(shù)據(jù)以及新品量等科學(xué)計算出來的，夫婦倆說：“我們的目標(biāo)類似于及格線，只要員工稍微努力就能夠達(dá)成，目的是讓員工看到目標(biāo)就充滿了欲望而不是壓力。當(dāng)然，這首先需要從數(shù)字方面，讓員工心服口服，進而讓員工自發(fā)的產(chǎn)生動力。自發(fā)這兩個字，除了利益的驅(qū)動，還在于企業(yè)人文氛圍的營造。比如，給員工壓力更要為員工提供釋放壓力的渠道，青年人喜歡潮文化和潮生活，我們可以用潮性文字來滲透企業(yè)的文化或理念；青年人喜歡潮生活，可以組織去K 歌、跳舞，

11、外出旅游，只要是員工的共性需求和興趣就可以嘗試兼容并蓄的發(fā)展，這樣往往可以達(dá)到一舉兩得的效果?！?通過以上三方面工作，既在數(shù)據(jù)化管理、層級管理和晉降級制度的落地實施下，不僅人員管理上有了質(zhì)的提升，在貨品管理方面也起到很好的推進作用。此外，為了給優(yōu)秀員工提供更為廣闊的發(fā)展平臺，夫婦倆還嘗試推出了股份合伙。 庫存：當(dāng)季消化和集中特賣 李美芳是“立盛百貨”優(yōu)秀員工之一，在店鋪經(jīng)營和管理上頗有建樹和想法。是一位做店鋪經(jīng)營的好苗子。為了李美芳的進一步提升以及多店管理上的進一步“輕”發(fā)展，夫婦倆拿出相對運營比較好的一家店試水股份合作。夫婦倆說：“美芳以30%入股，2007年拿到了自己的第一筆股份分紅，她很

12、開心，我們也很開心。這為合伙形式在終端的推廣打下了基礎(chǔ)。我們認(rèn)為，企業(yè)在內(nèi)部經(jīng)管體系建設(shè)相對完善，管理和獎勵機制比較到位的情況下，合伙制是很值得推廣的一種合作形式。誠然，合伙制的成功是雙方面的，還需要企業(yè)選對人，比如，看人品和運營能力要高于個人的業(yè)績能力；看對行業(yè)的專業(yè)和敬業(yè)精神要高于個人的業(yè)績能力；看團隊凝聚力的建設(shè)要高于個人業(yè)績能力。個人的業(yè)績能力不是不重要，而是在相對把握上要以前者為重，這樣才能選擇到可長足發(fā)展的利益伙伴?！?店鋪銷售受2/8銷售原則的作用，總有80%貨品在支持20%貨品的瘋狂熱賣，原因是多方面的，比如陳列的需求，店鋪形象的需求，銷售的需求所謂有綠葉配才能襯托出花的嬌艷。

13、隨著終端銷售系統(tǒng)的建制和調(diào)控越來越靈敏，80%的貨品在安全范圍內(nèi)可以逐步消化去大半，甚至更多，但庫存總有產(chǎn)生。在服裝領(lǐng)域中以營銷見長的專家章義偉曾對此表示：“沒有庫存產(chǎn)生只說明了一個問題，你的訂貨量不夠，或者該賺的錢沒有賺到。合理的庫存是必須的。” “立盛百貨”每年都會面對一批合理庫存，在消化庫存上，夫婦倆的觀點是“短、平、快”，也就是用最短的時間、最接近消費群體的渠道，最快的速度消化掉。因為庫存就是“現(xiàn)金”，抽出得越早，創(chuàng)造的利潤越多。當(dāng)季消化的庫存，是通過日、周銷售報表反映出的后十大滯銷款，一般通過四條途徑去消化：一、調(diào)整陳列，比如調(diào)整主推款，暢、滯銷混搭等；二、加強滯銷款FAB、USP的

14、培訓(xùn)；三、加強滯銷款銷售技術(shù)的培訓(xùn)，最好總結(jié)出一套實戰(zhàn)的銷售話術(shù)來；四、增加員工對滯銷款的關(guān)注熱情，比如提升員工銷售滯銷款的提成比例（此項適用前三項都不能達(dá)致的情況下）。通過以上，一般滯銷款都可以跑起來 。 內(nèi)部陳列 對于兩季死庫存，夫婦倆調(diào)研了周邊人流量比較大的連鎖超市，在成本、客層、人流，區(qū)位都符合的情況下，借助這一平臺進行集中處理。“低價集中處理庫存，必然對正季貨品造成一定的影響，我們盡量選擇VIP客戶相對不太集中，消費客層又匹配的區(qū)域超市合作。像與大潤發(fā)超市、超級時代購物中心等的合作。在銷售過程中，我們統(tǒng)一了口徑，比如本次銷售的XX品牌貨品都是過季貨品，如果想關(guān)注更多、更靚麗的新款，最

15、近某區(qū)就，很好的維護并推廣了新款的正常流通渠道。”夫婦倆說，集中處理很有效，一般短短幾天就能把庫存消化掉。 VIP管理：實現(xiàn)多品牌VIP的共享 在夫婦倆看來，多店或多品牌經(jīng)營給單店VIP的發(fā)展帶來了機會。夫婦倆旗下有休閑運動、時尚男裝、經(jīng)典女裝三大類，13家店鋪。各類別各店鋪下面都有一定數(shù)量的VIP顧客，消費運動休閑的VIP顧客也會有時尚男裝或經(jīng)典女裝的需求，如何讓顧客自覺自發(fā)的去旗下的各類店去消費呢？夫婦倆通過VIP管理實現(xiàn)了。 夫婦倆說：“目前正處于嘗試期間。就是把各品牌都統(tǒng)籌在立盛百貨旗下，根據(jù)各品牌的時段性促銷計劃，給VIP不同的折扣優(yōu)惠。也就是說，只要VIP在某店達(dá)到消費標(biāo)準(zhǔn)后，就可以獲得立盛百貨VIP直通卡，上面囊括了VIP客戶在立盛13家店鋪的折扣享受。VIP屬于低門檻進入單店的消費限額，比如月內(nèi)消費滿800元，到高門檻的晉級，比如，13家店鋪總體消費積分過5000元享受晉級，當(dāng)然，晉級的待遇是相當(dāng)有誘惑力的。這樣一來，很好的把13家店鋪的VIP客戶聯(lián)動了起來?！?有關(guān)試運行的結(jié)果，