內(nèi)部控制手冊之全面預算

1、無第七章第七章 全面預算全面預算(BG)7.1 總述總述本章所指預算管理是指公司對一定期間的經(jīng)營活動、投資活動、財務活動等做出的預算安排。預算管理憑借其計劃、協(xié)調(diào)、控制、激勵、評價等綜合管理功能， 能夠整合和優(yōu)化配置公司資源， 提升公司運行效率， 促進公司實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。7.2 控制目標控制目標7.2.1 合規(guī)目標合規(guī)目標預算編制、審批、分解和執(zhí)行符合國家法律法規(guī)以及公司內(nèi)部規(guī)章制度，使公司滿足五部委發(fā)布的企業(yè)內(nèi)部控制應用指引第 15 號全面預算中所規(guī)定的相關(guān)要求。7.2.2 經(jīng)營目標經(jīng)營目標通過全面預算的計劃、監(jiān)督、控制、激勵、評價等綜合管理功能，為經(jīng)營管理提供正確的決策依據(jù)，從而優(yōu)化公司的資

2、源配置，提高資金使用效率，提升公司運行效率，促進實現(xiàn)公司發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標。7.2.3 財務目標財務目標通過實施全面預算管理，使公司合理安排和使用資金，并有效地控制成本和費用。7.2.4 戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略目標通過全面預算的實施，確認公司戰(zhàn)略定位，各項經(jīng)營管理活動緊密圍繞戰(zhàn)略目標開展，達到資源優(yōu)化配置，支持公司戰(zhàn)略目標實現(xiàn)，保證公司的持續(xù)發(fā)展。7.3 業(yè)務流程管控業(yè)務流程管控7.3.1 流程責任部門流程責任部門財務資產(chǎn)部為本流程主責部門。7.3.2 流程范圍流程范圍全面預算管理包括以下二級流程：預算管理體系、預算編制與審核、預算監(jiān)控與分析、預算調(diào)整、預算外事項、預算考核。7.3.3 總體控制政策總體

3、控制政策1) 公司應制（修）訂全面預算管理制度，對預算工作組織、編制與下達、預算執(zhí)行和監(jiān)控、預算調(diào)整以及預算工作考核等內(nèi)容進行規(guī)范；無2) 公司應建立健全的全面預算管理和執(zhí)行體系，明確組織架構(gòu)及其職責權(quán)限。全面預算組織機構(gòu)一般包括：預算管理委員會、預算管理辦公室以及全面預算執(zhí)行單位；3) 應按照預算編制、審批、執(zhí)行、評價等環(huán)節(jié)，建立不相容崗位，不相容崗位應互相分離、制約和監(jiān)督。以下崗位必須做到分離：-預算編制與預算審批；-預算審批與預算執(zhí)行；-預算執(zhí)行與預算評價。7.3.4 風險控制矩陣風險控制矩陣1) “風險控制矩陣”縱向?qū)⒈玖鞒虅澐譃槿舾蛇壿嬒嚓P(guān)的二級流程（請參見 7.3.2） ，反映該流

4、程涉及的主要業(yè)務內(nèi)容；2) “風險控制矩陣”橫向列示了各二級流程潛在的風險因素，并據(jù)此設計具體的內(nèi)部控制措施。此外， “風險控制矩陣”還包括該流程相關(guān)責任主體，以及體現(xiàn)相應內(nèi)部控制措施的制度、單據(jù)。本流程的“風險控制矩陣” ，請詳見下頁“表 7-1” 。7.3.5 權(quán)限指引權(quán)限指引本流程關(guān)鍵環(huán)節(jié)所涉及的管理、決策權(quán)限分配情況，如“表 7-2”所示。無表表 7-1：風險控制矩陣：風險控制矩陣 全面預算管理全面預算管理 (BG)業(yè)務流程風險因素控制編號內(nèi)部控制標準/內(nèi)部控制措施主責部門制度/“控制憑據(jù)”二級流程末級流程BG01預算預算管理管理體系體系公司未設置合理的預算組織機構(gòu)，并配置相應人員，無

5、法保障全面預算管理的實施C11. 公司股東大會是預算管理的最高權(quán)力機構(gòu)， 負責審議批準公司三年戰(zhàn)略發(fā)展目標及年度經(jīng)營預算目標。審議批準公司“年度財務預算方案” 。2. 公司董事會負責制訂公司三年戰(zhàn)略發(fā)展目標及年度經(jīng)營預算目標。負責制訂公司“年度財務預算方案” 。3. 公司預算管理委員會為全面預算管理機構(gòu)， 負責依據(jù)董事會制訂的公司年度經(jīng)營預算目標，審議批準年度預算目標調(diào)整、年度預算、預算指標考核方案、預算考核結(jié)果。4. 財務資產(chǎn)部為全面預算管理工作辦公室，負責制訂預算編制的原則，公司各部門及各分子公司預算編制的匯總、預算下達、年度預算總結(jié)匯總；負責對資金計劃執(zhí)行過程進行及時跟進和監(jiān)督，對潛在計

6、劃超支問題及時提出預警；編制預算考核標準。5. 公司各部門及各分子公司為預算執(zhí)行單位，負責編制預算草案、執(zhí)行預算、上報預算月度、年度分析總結(jié)。財務資產(chǎn)部全面預算管理制度（待新增）BG02預算預算編制編制BG02.1預算編制的內(nèi)容要求年度預算內(nèi)容不完整，可能導致之后預算外事項頻繁C21. 公司年度預算的編制應根據(jù)公司三年發(fā)展戰(zhàn)略及各項目具體情況及編制。2. 財務資產(chǎn)部負責“預算模板”及“預算編制指南”的制定，經(jīng)公司財務總監(jiān)審批后下發(fā)各預算執(zhí)行單位（公司各部門及各分子公司）使用。財務資產(chǎn)部全面預算管理制度（待新增）“預算模板”；“預算編制指南”BG02.2年度預算的編制未按C31. 年度業(yè)務預算由

7、公司各部門及各分子公司負責根據(jù)公司戰(zhàn)略發(fā)展財務資產(chǎn)全面預無業(yè)務流程風險因素控制編號內(nèi)部控制標準/內(nèi)部控制措施主責部門制度/“控制憑據(jù)”二級流程末級流程預算編制上報程序公司規(guī)定的程序進行，并經(jīng)過恰當?shù)膶徟繕思案黜椖繉嶋H情況編制。2. 年度資本預算由公司證券投資部負責根據(jù)公司整體戰(zhàn)略規(guī)劃及項目情況編制。3. 年度財務預算由各分子公司財務部門上報至財務資產(chǎn)部， 財務資產(chǎn)部負責編制公司的財務預算、匯總編制公司及各分子公司整體財務預算。4. 公司各部門及各分子公司應于預算編制工作啟動后一個月內(nèi)，將“預算草案”上報至財務資產(chǎn)部。5. 財務資產(chǎn)部負責將上報的“預算草案”匯總，初步審核，并與公司領(lǐng)導層及各預

8、算執(zhí)行單位反復溝通、討論，提出綜合平衡的建議，并由預算執(zhí)行單位進行修訂。6. 財務資產(chǎn)部審核匯總修訂后的“預算草案” ，制定形成公司具體的“年度預算” 。部算管理制度（待新增）“部門上報預算初稿”/“項目年度總體工作計劃”；“預算草案”；“公司年度預算”BG02.3預算的審批預算未經(jīng)過適當?shù)膶徟?，導致預算編制不符合公司戰(zhàn)略發(fā)展需要C41. 公司具體的“年度預算”應經(jīng)過預算管理委員會的分析討論并最終審批。如審議不通過，則由財務資產(chǎn)部負責重新與各預算執(zhí)行單位討論、調(diào)整、平衡后，重新履行上述評審過程，直至通過預算管理委員會審批。2. 公司具體的 “年度預算” 經(jīng)過預算管理委員會審批后報公司董事會。公

9、司董事會對公司具體的“年度預算”進行審閱，同時進行歸納、分析，制訂形成公司整體“年度財務預算方案” ，并上報股東大會審議批準。財務資產(chǎn)部全面預算管理制度（待新增）“年度預算方案” ；“預算管理委員會會議紀要”；“董事會、股東無業(yè)務流程風險因素控制編號內(nèi)部控制標準/內(nèi)部控制措施主責部門制度/“控制憑據(jù)”二級流程末級流程大會會議紀要”BG02.4預算的下達全面預算下達不力，可能導致預算執(zhí)行或考核無據(jù)可查C51. 財務資產(chǎn)部負責從通過審批的年度預算中分解出各預算執(zhí)行單位的年度預算指標，并于預算管理委員會審批通過后三個工作日內(nèi)下發(fā)至各預算執(zhí)行單位執(zhí)行。2. 各預算執(zhí)行單位應將年度預算作為預算期內(nèi)組織、

10、 協(xié)調(diào)各項生產(chǎn)經(jīng)營活動和投資籌資活動的基本依據(jù)，并將年度預算細分為季度預算、月度預算，通過分期預算控制實現(xiàn)年度預算目標。3. 全面預算一經(jīng)批準下達，各預算執(zhí)行單位應將指標層層分解，從橫向、縱向、時間三個方面盡可能細化落實到各個具體執(zhí)行部門。財務資產(chǎn)部全面預算管理制度（待新增）“年度預算下發(fā)通知”；“分/子公司年度預算確認函”BG03預算預算監(jiān)控監(jiān)控與分與分析析預算與實際執(zhí)行的差異未得以監(jiān)督和控制，未能及時采取恰當?shù)拇胧┨幚眍A算執(zhí)行偏差，可能導致預算執(zhí)行情況不能及時反饋和溝通，預算差異得不到及時分析，預算監(jiān)控難以發(fā)揮作用C61. 財務資產(chǎn)部為預算監(jiān)督、分析歸口管理部門。2. 每月， 預算執(zhí)行單位

11、各部門對預算中各經(jīng)濟指標執(zhí)行情況進行分析總結(jié)，上報財務資產(chǎn)部。3. 公司定期召開 “預算執(zhí)行情況分析會” ，由財務資產(chǎn)部及公司領(lǐng)導班子參加。 會議中對各預算執(zhí)行單位的預算執(zhí)行情況進行分析、 總結(jié)，對發(fā)現(xiàn)的問題進行討論，并形成“會議紀要” 。4. 預算管理委員會應審核、分析預算執(zhí)行情況，并向各預算執(zhí)行單位提出整改意見和注意事項。財務資產(chǎn)部；各預算執(zhí)行部門/單位全面預算管理制度（待新增）“分/子公司月度預算執(zhí)行情況表” ；“預算執(zhí)行情況分析會會議紀要”無業(yè)務流程風險因素控制編號內(nèi)部控制標準/內(nèi)部控制措施主責部門制度/“控制憑據(jù)”二級流程末級流程BG04預算預算調(diào)整調(diào)整預算調(diào)整依據(jù)不充分、方案不合理

12、、審批程序不嚴格C71. 正式下達執(zhí)行的預算，在預算期內(nèi)不得隨意調(diào)整。但在預算執(zhí)行過程中由于市場環(huán)境、經(jīng)營條件、投資決策、政策法規(guī)等客觀因素發(fā)生重大變化，致使預算編制基礎(chǔ)不成立，或者將導致執(zhí)行結(jié)果產(chǎn)生重大偏差，需要調(diào)整預算的，應當按規(guī)定程序申報批準。2. 年度預算可在年中進行調(diào)整， 由需要調(diào)整預算的預算執(zhí)行單位提出“年度預算調(diào)整申請” ，公司各部門提交至各自分管副總審核，各分/子公司經(jīng)本公司總經(jīng)理、公司分管副總及財務資產(chǎn)部總監(jiān)審核后，提交至預算管理委員會審議后，上報董事會批。審批通過后，由財務資產(chǎn)部負責將調(diào)整后的預算以書面形式下達至相關(guān)預算執(zhí)行單位執(zhí)行。財務資產(chǎn)部全面預算管理制度（待新增）“年

13、度預算調(diào)整申請”；“預算管理委員會會議紀要”；“董事會決議”“調(diào)整后預算”BG05預算預算外事外事項項預算外事項頻繁，或未經(jīng)審批，導致超預算，無法執(zhí)行資金計劃C81. 對于資金計劃執(zhí)行中的預算外項目或超過資金計劃額度的情況， 相關(guān)預算執(zhí)行單位應提出“預算外事項申請”至財務資產(chǎn)部。2. “預算外事項申請”經(jīng)本部門分管副總/分/子公司總經(jīng)理審核后上報財務資產(chǎn)部總監(jiān)審核，總經(jīng)理、董事長審批后生效。3. 如果預算外資金導致年度預算方案重大調(diào)整， 應履行預算調(diào)整流程（詳見 BG04 預算調(diào)整） 。財務資產(chǎn)部全面預算管理制度（待新增）“預算外事項申請”BG06預算預算公司對預算的執(zhí)行情況未實施考核；C91

14、. 預算考核：是公司對各預算執(zhí)行部門/單位年度總預算的執(zhí)行情況及實現(xiàn)目標情況的考核。財務資產(chǎn)部；全面預算管理制無業(yè)務流程風險因素控制編號內(nèi)部控制標準/內(nèi)部控制措施主責部門制度/“控制憑據(jù)”二級流程末級流程考核考核考核指標的設置不合理；考核流程不符合公司規(guī)定，導致預算考核不能客觀反映實施情況、預算管理流于形式2. 由公司預算管理委員會負責制訂各預算執(zhí)行部門的預算考核指標、考核評價方法及獎懲標準，形成“預算考核指標” ，并將該指標納入全面預算管理制度 。3. 每年底，財務資產(chǎn)部組織各預算執(zhí)行單位進行年度預算分析總結(jié)，經(jīng)分管領(lǐng)導/分/子公司總經(jīng)理審核后，上報至財務資產(chǎn)部匯總。4. 財務資產(chǎn)部根據(jù)匯總的年度預算分析總結(jié)及財務部的實際賬面數(shù)據(jù)，參照全面預算管理制度中的“預算考核指標” ，對各預算執(zhí)行單位進行評價、考核，并將考核結(jié)果報送預算管理委員會審批。5. 預算管理委員會審議通過的考評結(jié)果，下達至公司人力資源部執(zhí)行。6. 審計部負責監(jiān)督考核過