薪酬管理第六章-薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計

1、 劉邦贏在善于發(fā)紅包劉邦贏在善于發(fā)紅包 司馬遷在司馬遷在史記史記高祖本記高祖本記中記錄了一段故事。劉中記錄了一段故事。劉邦登基后，曾經(jīng)與手下大臣有過這樣一段對話：邦登基后，曾經(jīng)與手下大臣有過這樣一段對話： 劉邦說：劉邦說：“各位將軍不要隱瞞我，都要說出實情。我劉各位將軍不要隱瞞我，都要說出實情。我劉邦之所以擁有天下，原因在哪里？邦之所以擁有天下，原因在哪里？” 高起、王陵是劉邦手下的忠臣。他們看劉邦這樣說，于高起、王陵是劉邦手下的忠臣。他們看劉邦這樣說，于是回答道：是回答道：“皇上您很傲慢，而且喜歡侮辱別人，項羽卻皇上您很傲慢，而且喜歡侮辱別人，項羽卻很寬厚而且愛護別人。但是您有一點比項羽強，

2、您派人去很寬厚而且愛護別人。但是您有一點比項羽強，您派人去攻打城市，如果攻打下來了就把這個地方賞賜給他，這是攻打城市，如果攻打下來了就把這個地方賞賜給他，這是懂得與天下人共利益。而項羽卻不這樣，誰立了功勞就加懂得與天下人共利益。而項羽卻不這樣，誰立了功勞就加以迫害，有賢能的人就懷疑他，作戰(zhàn)勝利不給勝利者授功，以迫害，有賢能的人就懷疑他，作戰(zhàn)勝利不給勝利者授功，攻取土地卻不給別人利益，這就是項羽失去天下的原因。攻取土地卻不給別人利益，這就是項羽失去天下的原因?！?從這段君臣之間的對話可以看出劉邦是個很會發(fā)從這段君臣之間的對話可以看出劉邦是個很會發(fā)“紅包紅包”的人，反觀劉邦的對手項羽，在這個問題上

3、做得就非常差的人，反觀劉邦的對手項羽，在這個問題上做得就非常差了，了，“戰(zhàn)勝而不予人功，得地而不予人利戰(zhàn)勝而不予人功，得地而不予人利”，所以，是否，所以，是否能夠能夠“戰(zhàn)勝而予人功，得地而予人利戰(zhàn)勝而予人功，得地而予人利”是劉邦成功的關(guān)鍵是劉邦成功的關(guān)鍵之一。之一。 1. 1. 獎金是什么？獎金是什么？2. 2. 獎勵什么？獎勵什么？3. 3. 獎勵多少？獎勵多少？4. 4. 如何獎勵？如何獎勵？ 5. 5. 何時發(fā)放？何時發(fā)放？ 著名女作家何冀平曾花了五年的時間，以北京老字號全聚著名女作家何冀平曾花了五年的時間，以北京老字號全聚德烤鴨店為原型，寫了一出大戲德烤鴨店為原型，寫了一出大戲天下第一

4、樓天下第一樓。該戲中。該戲中有一個人物叫常貴，是這家烤鴨店的堂頭兒，相當(dāng)于現(xiàn)在有一個人物叫常貴，是這家烤鴨店的堂頭兒，相當(dāng)于現(xiàn)在飯館的樓面經(jīng)理。劇中有一個細節(jié)，常貴接到某位客人的飯館的樓面經(jīng)理。劇中有一個細節(jié)，常貴接到某位客人的“打賞兒打賞兒”，相當(dāng)于現(xiàn)在的小費，就高聲喊到：，相當(dāng)于現(xiàn)在的小費，就高聲喊到：“爺爺打賞兒，打賞兒，錢！錢！”眾伙計應(yīng)聲答謝：眾伙計應(yīng)聲答謝：“謝謝爺?shù)馁p爺?shù)馁p兒！兒！”然后常貴就將賞錢，放到柜臺專用的竹筒子里。這然后常貴就將賞錢，放到柜臺專用的竹筒子里。這些錢到一定的時候，掌柜的，相當(dāng)于現(xiàn)在企業(yè)的總經(jīng)理，些錢到一定的時候，掌柜的，相當(dāng)于現(xiàn)在企業(yè)的總經(jīng)理，就會按一定的

5、規(guī)矩，發(fā)給店里的伙計們，東家是不能拿這就會按一定的規(guī)矩，發(fā)給店里的伙計們，東家是不能拿這筆錢的。筆錢的。 看過去的文學(xué)作品可以知道，飯館伙計的經(jīng)濟收入有三部看過去的文學(xué)作品可以知道，飯館伙計的經(jīng)濟收入有三部分：一是工錢，相當(dāng)于現(xiàn)在的基本工資；二是顧客的小費，分：一是工錢，相當(dāng)于現(xiàn)在的基本工資；二是顧客的小費，相當(dāng)于現(xiàn)在的績效工資；三是年底掌柜的紅包，相當(dāng)于現(xiàn)相當(dāng)于現(xiàn)在的績效工資；三是年底掌柜的紅包，相當(dāng)于現(xiàn)在的年終獎。在的年終獎。 績效工資（績效工資（Performance related pay,簡稱簡稱PRP），又稱），又稱獎勵工資（獎勵工資（Merit pay)或與評估掛鉤的工資（或與評

6、估掛鉤的工資（Appraisal related pay），目前在許多企業(yè)被廣泛采用，尤其是企業(yè)），目前在許多企業(yè)被廣泛采用，尤其是企業(yè)中的銷售部門中的銷售部門-以銷售結(jié)果等所謂業(yè)績作為主要評估指標的以銷售結(jié)果等所謂業(yè)績作為主要評估指標的部門中更為推崇。許多薪酬方面的專家也將這一手段作為部門中更為推崇。許多薪酬方面的專家也將這一手段作為“致勝法寶致勝法寶”。一、獎金的含義（一）對“獎金”含義的三種界定 獎金是績效工資獎金是績效工資+激勵工資（或單指激勵工資）激勵工資（或單指激勵工資） 獎金是可變薪酬（可變性）獎金是可變薪酬（可變性） 獎金是激勵工資獎金是激勵工資/風(fēng)險工資風(fēng)險工資 獎金是全面獎

7、金或報酬機會總量（貨幣獎金是全面獎金或報酬機會總量（貨幣/非貨幣）非貨幣） （二）獎金的核心含義 對已完成的超額、超標準的績效進行獎勵對已完成的超額、超標準的績效進行獎勵 對預(yù)定的績效目標進行激勵對預(yù)定的績效目標進行激勵 1、強調(diào)薪酬與績效掛鉤產(chǎn)生的可變性和激勵性，以整個績效工資體系體現(xiàn)“獎金”的全部含義 2、也基于薪酬與績效掛鉤產(chǎn)生的可變性和激勵性，但是有將績效工資納入到基本工資范疇的意圖，而以激勵工資計劃作為“獎金” 3、不僅僅將“獎金”的激勵性體現(xiàn)在薪酬與績效掛鉤上，還進一步認為薪酬可以通過與能力、技術(shù)、知識等因素掛鉤來體現(xiàn)激勵性1獎金是對超過標準績效或者是期望績效的一種報酬支付。簡單地

8、說，事先確定一個績效標準，在完成之前不進行獎勵，超出后進行相應(yīng)的獎勵。2獎金是一種變動收入?；拘匠晔欠N固定收入，而獎金正好相反，它隨時間的變化而變化，隨績效的變化而變化。獎獎 金金績效工資計劃績效工資計劃激勵工資計劃激勵工資計劃績效加薪績效加薪一次性獎金一次性獎金個人特別績效獎個人特別績效獎個人激勵計劃個人激勵計劃團隊激勵計劃團隊激勵計劃組織激勵計劃組織激勵計劃（三）歷史脈絡(luò)（四）獎金的內(nèi)容結(jié)構(gòu)按資歷支付按資歷支付按績效貢獻支付按績效貢獻支付市場環(huán)境的變化、人事管理觀念的轉(zhuǎn)變市場環(huán)境的變化、人事管理觀念的轉(zhuǎn)變總體獎勵報酬總體獎勵報酬貨幣化的獎金貨幣化的獎金非貨幣化的獎勵非貨幣化的獎勵激勵薪酬

9、激勵薪酬1.員工過去的、己經(jīng)完成員工過去的、己經(jīng)完成的績效水平進行獎勵的績效水平進行獎勵2.績效加薪是基于基本績效加薪是基于基本工資的，具有累加性工資的，具有累加性3.關(guān)注員工個人的績效關(guān)注員工個人的績效4.在績效完成后按其評在績效完成后按其評價等級確定加薪額度價等級確定加薪額度1.針對預(yù)定的績效目標進行針對預(yù)定的績效目標進行激勵以導(dǎo)向員工的未來行激勵以導(dǎo)向員工的未來行為為2.一次性付給，不會持續(xù)地一次性付給，不會持續(xù)地增加基本工資成本增加基本工資成本3.也可以通過將獎金支付與也可以通過將獎金支付與團隊、組織的整體績效相團隊、組織的整體績效相掛鉤來體現(xiàn)更為充分的可掛鉤來體現(xiàn)更為充分的可變性和靈

10、活性變性和靈活性4.在訂立績效目標的同時就在訂立績效目標的同時就預(yù)先設(shè)定好相關(guān)支付額度，預(yù)先設(shè)定好相關(guān)支付額度，所以它的支付額員工事先所以它的支付額員工事先是可以知道的是可以知道的1、降低成本、降低成本2、是對薪酬支付的風(fēng)險控制的一種方法、是對薪酬支付的風(fēng)險控制的一種方法3、有助于企業(yè)建立、強化企業(yè)文化，落實企業(yè)戰(zhàn)略；、有助于企業(yè)建立、強化企業(yè)文化，落實企業(yè)戰(zhàn)略；4、有助于在企業(yè)和員工之間建立利益共同體；、有助于在企業(yè)和員工之間建立利益共同體； 5、有助于提高人才競爭能力，獎金很重要的作用是把、有助于提高人才競爭能力，獎金很重要的作用是把人吸引過來；人吸引過來； 獎勵什么主要是指員工得到獎勵的

11、依據(jù)是什么，本質(zhì)是考核獎勵什么主要是指員工得到獎勵的依據(jù)是什么，本質(zhì)是考核什么。一般企業(yè)考核什么就會獎勵什么什么。一般企業(yè)考核什么就會獎勵什么 （一）考核的基本問題（一）考核的基本問題 設(shè)計考核體系，必須面對和解決的基本問題：設(shè)計考核體系，必須面對和解決的基本問題： 1、考核什么（指標）；、考核什么（指標）； 2、考核的績效標準怎么定（標準）；、考核的績效標準怎么定（標準）； 3、誰來考核（主體）；、誰來考核（主體）； 4、考核誰（考核對象的層次安排）、考核誰（考核對象的層次安排） 5、什么時候考核（考核周期安排）、什么時候考核（考核周期安排） 6、怎么考核（考核方法）、怎么考核（考核方法）

12、7、考核了之后作什么用（結(jié)果使用）、考核了之后作什么用（結(jié)果使用） 分層原則分層原則企業(yè)不同的管理企業(yè)不同的管理層級，考核指標層級，考核指標是不一樣的。一是不一樣的。一般有三個層級：般有三個層級：高層、部門層和高層、部門層和基層員工基層員工（1）樹立）樹立兩個原則兩個原則真實性原則真實性原則提取的指標一定提取的指標一定要反映真實的情要反映真實的情況，考核的內(nèi)容況，考核的內(nèi)容一定是能真正提一定是能真正提升績效的因素升績效的因素案例案例1考核什么考核什么這是考核指標的問題。關(guān)鍵在于，考核指標要從哪這是考核指標的問題。關(guān)鍵在于，考核指標要從哪里來，或者說怎樣提取考核指標。這里主要考慮以下兩里來，或者

13、說怎樣提取考核指標。這里主要考慮以下兩點：點： 某銷售女性服裝的連鎖企業(yè)，管理機構(gòu)每天都要獲得某銷售女性服裝的連鎖企業(yè)，管理機構(gòu)每天都要獲得銷售信息，以便總部根據(jù)每個店鋪的銷售信息進行采購、銷售信息，以便總部根據(jù)每個店鋪的銷售信息進行采購、貨品調(diào)配等的決策。但該企業(yè)的信息化管理滯后，為了獲貨品調(diào)配等的決策。但該企業(yè)的信息化管理滯后，為了獲得每個店鋪的銷售信息，老板給每一個店設(shè)置一個統(tǒng)計人得每個店鋪的銷售信息，老板給每一個店設(shè)置一個統(tǒng)計人員，負責(zé)統(tǒng)計每天的銷售數(shù)據(jù)然后匯總到公司總部。店里員，負責(zé)統(tǒng)計每天的銷售數(shù)據(jù)然后匯總到公司總部。店里面的統(tǒng)計員是固定的，沒有加班工資。由于收入相對較低，面的統(tǒng)計

14、員是固定的，沒有加班工資。由于收入相對較低，這部分員工的流失率一直比較高。這部分員工的流失率一直比較高。案例案例 公司新上任的人力資源經(jīng)理希望解決這個問題，于是公司新上任的人力資源經(jīng)理希望解決這個問題，于是建議公司給這部分人設(shè)置一部分加班工資，老板也同意了。建議公司給這部分人設(shè)置一部分加班工資，老板也同意了。加班工資的政策一出臺，就發(fā)現(xiàn)剛開始一個月有加班工資的政策一出臺，就發(fā)現(xiàn)剛開始一個月有45個人加個人加班工資拿得比較多，第二個月有二三十人拿加班工資，第三班工資拿得比較多，第二個月有二三十人拿加班工資，第三個月基本所有人都拿了加班工資，為什么會這樣呢？個月基本所有人都拿了加班工資，為什么會這

15、樣呢？1 1考核什么考核什么（2）“6個字母，7個方面”“6個字母”：BSC，TAA。BSC指的是平衡計分卡，TAA指的是職責(zé)、能力和態(tài)度?！?個方面”：字母代表的7個考核因素或考核類型。BSC認為績效考核的指標可以分為四種類型：財務(wù)指標、客戶指標、內(nèi)部管理指標、學(xué)習(xí)與成長指標，適用于企業(yè)的高層與部門層。TAA職責(zé)、能力和態(tài)度，適用于個人考核。高層和部門層采用平衡計分卡的四個指標，員工采用TAA方面的三個指標。這7個方面的考核指標就解決了三個層級的考核體系的指標提取。 內(nèi)部管理內(nèi)部管理指標指標財務(wù)指標財務(wù)指標客戶指標客戶指標遠景與遠景與戰(zhàn)略戰(zhàn)略學(xué)習(xí)與成長學(xué)習(xí)與成長TAA職責(zé)職責(zé)能力能力態(tài)度態(tài)度

16、1 1考核什么考核什么 （2 2）6 6個字母個字母 7 7個方面?zhèn)€方面 3 3個層次個層次適用于企業(yè)的高層與部門層適用于企業(yè)的高層與部門層適用于個人考核適用于個人考核BSC 2考核的績效標準怎么定考核的績效標準怎么定可量化指標可量化指標u它的標準一般是考核指標值，比如銷售額它的標準一般是考核指標值，比如銷售額非量化指標非量化指標u其標準一般是績效標準，用文字描述這種要求，什么樣的人到其標準一般是績效標準，用文字描述這種要求，什么樣的人到了什么程度可以成為了什么程度可以成為A等、等、B等。如敬業(yè)精神等。如敬業(yè)精神委員會法委員會法確定非量化指標中的可量化因素確定非量化指標中的可量化因素（1）分類

17、處理）分類處理（2）非量化指標標準的確定方法）非量化指標標準的確定方法操作要點：操作要點： 設(shè)立指標、標準時注意問題：設(shè)立指標、標準時注意問題： 1 、指標、標準是事前制定還是事后制定（功人功狗與攻城掠、指標、標準是事前制定還是事后制定（功人功狗與攻城掠地）地） 指標、指標、標準應(yīng)該是統(tǒng)一的，是上下一致認可的標準應(yīng)該是統(tǒng)一的，是上下一致認可的 指標、標準應(yīng)該事先制定，而不能到最后再來確定指標、標準應(yīng)該事先制定，而不能到最后再來確定 2、標準應(yīng)該是明確的還是模糊的、標準應(yīng)該是明確的還是模糊的 3、指標要有好的操作性、指標要有好的操作性 注意指標的操作性，操作成本太高的指標等于沒有指標注意指標的操

18、作性，操作成本太高的指標等于沒有指標 （如何準確地評價出客人吃飽了沒有？如何準確地評價出客人吃飽了沒有？ ） 4、標準適用范圍（變動性）、標準適用范圍（變動性） 不同周期、不同員工不同周期、不同員工5、指標是獎勵行為還是獎勵結(jié)果、指標是獎勵行為還是獎勵結(jié)果 （李廣難封、該獎勵誰）（李廣難封、該獎勵誰） 3 3誰來考核誰來考核 一般人認為考核是人力資源部門的事情。實際上考核是個體系，既要有人力資源部門的人參加，也要有業(yè)務(wù)部門的人參加（提供業(yè)務(wù)信息等）。 最重要的是，在考核參與者中，不能忽略基層領(lǐng)導(dǎo)人的考核地位，比如說班組長、車間主任。忽略基層領(lǐng)導(dǎo)人的考核地位會導(dǎo)致兩個問題：難以獲得真實的信息以及

19、考核會很浪費時間。4 4考核了之后作什么考核了之后作什么 考核結(jié)果應(yīng)用于四個方面：晉升、薪酬、員工培訓(xùn)和績效反饋（發(fā)現(xiàn)企業(yè)管理的漏洞以針對性地進行改進）。前兩項比較受重視，后兩項就被一些企業(yè)忽略了?？己私Y(jié)果要全面地在四個方面使用。考核結(jié)果用在薪酬上時，具體又有兩個方面的作用：其一，用在獎金上，把它作為變動收入（獎金）的決定因素； 其二，用在基本薪酬的增長上，作為增長變動的決定因素。這部分變動叫績效加薪，在西方薪酬管理中是一個很重要的因素。一、獎金支付的絕對量問題在絕對量上，我們關(guān)注支付多少獎金能起到激勵作用最低限度有意義的加薪是多少馬爾托齊奧認為這個量取決于人們的生活成本、對待工作的態(tài)度和他們

20、對工作回報的期望。各種激勵理論為我們把握獎勵的絕對量提供指導(dǎo) （一）馬斯洛的需求層次理論（一）馬斯洛的需求層次理論對獎金的影響和指導(dǎo)：1、獎金應(yīng)該建立在人們的基本生活需求獲得滿足的基礎(chǔ)之上，基本工資足夠滿足這種基本需求2、注意避免由獎金的可變性帶來的風(fēng)險影響員工的基本需求3、應(yīng)該注意貨幣性激勵與非貨幣性激勵的配合，獎金與成就、認可或贊賞等聯(lián)系在一起將產(chǎn)生更的的激勵作用4、對處于不同需求層次的員工要選擇相適應(yīng)的激勵方式（二）赫茲伯格的雙因素理論（二）赫茲伯格的雙因素理論對獎金的影響和指導(dǎo)1、基本工資能完成保健因素的全部作用，滿足人的基本需要，使員工沒有不滿意，但基本薪酬本身并不會對績效產(chǎn)生較大激

21、勵作用2、成功分享計劃是富有激勵性的，而風(fēng)險分擔(dān)計劃一旦設(shè)計不好，則可能不具有激勵性3、過高的收入保障或福利對員工所產(chǎn)生的績效激勵也是非常有限的4、獎金應(yīng)與認同、成就等需要結(jié)合起來發(fā)揮出激勵因素的作用（三）弗魯姆的期望理論（三）弗魯姆的期望理論1、員工對自身能力的評價是重要的，組織要為使其達到績效目標而提供培訓(xùn)和資源2、工作職責(zé)要明確，績效目標要清晰，報酬和績效的掛鉤要有明確的制度保障和落實3、獎勵要足夠，要達到員工的效價（四）公平理論（四）公平理論1、要對員工的投入和產(chǎn)出有充分的界定和依據(jù)2、績效的評價過程要有公平性，績效的改進能及時得到獎勵3、個人之間報酬的可比性要有充分的績效依據(jù)，其相對

22、差距要有良好的控制（五）強化理論（五）強化理論1、獎勵報酬與績效目標一定要有緊密聯(lián)系，并且要及時做出持續(xù)強化2、當(dāng)要減少或抑制某種行為時，則可以通過拒絕支付報酬獎勵而進行負強化（六）目標設(shè)置理論（六）目標設(shè)置理論1、績效目標不僅要明確，還有具有挑戰(zhàn)性和針對性2、報酬獎勵一定要與績效目標有直接的聯(lián)系，獎金量和獎勵程度要與目標的特征和實現(xiàn)難度相匹配3、要在工作過程中及時有效給予員工績效反饋，進行溝通（七）委托代理理論（七）委托代理理論 產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟學(xué)中關(guān)于激勵的理論：為了降低委托人和代理人之間由于信息不對稱而導(dǎo)致的風(fēng)險成本和監(jiān)督成本，從而通過使用將兩者利益一致化的契約來對代理人進行約束和激勵。對獎金的

23、影響和指導(dǎo)： 1、對于較難監(jiān)控的工作使報酬與績效掛鉤是很好的支付辦法 2、獎勵應(yīng)該和整個組織目標相聯(lián)系 3、較高的穩(wěn)定工資比具有風(fēng)險的獎勵更能讓人接受高成就需要高成就需要機會機會個人努力個人努力客觀的績效客觀的績效評價系統(tǒng)評價系統(tǒng)能力能力個人績效個人績效績效評價標準績效評價標準組織獎勵組織獎勵 強強 化化 主導(dǎo)需要主導(dǎo)需要個人目標個人目標目標引導(dǎo)行為目標引導(dǎo)行為公平性比較公平性比較二、獎金支付的相對量問題（一）獎金的內(nèi)部比例問題 企業(yè)所處的行業(yè)特點、面對的市場環(huán)境以及公司自身的企業(yè)所處的行業(yè)特點、面對的市場環(huán)境以及公司自身的成長階段等不同，都會對獎金的比例安排產(chǎn)生影響（見課成長階段等不同，都會

24、對獎金的比例安排產(chǎn)生影響（見課本本p185p185）Highlow獎金占總報酬的比例獎金占總報酬的比例高穩(wěn)定性、高保障性高穩(wěn)定性、高保障性高可變性、高風(fēng)險性、強激勵性高可變性、高風(fēng)險性、強激勵性（二）獎金的外部比較問題 相對于企業(yè)的外部競爭者所支付的獎金水平來分析和確定相對于企業(yè)的外部競爭者所支付的獎金水平來分析和確定自身的獎勵水平在行業(yè)中所處的位置自身的獎勵水平在行業(yè)中所處的位置 把握外部的獎酬水平及比例構(gòu)成，對優(yōu)化企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)有把握外部的獎酬水平及比例構(gòu)成，對優(yōu)化企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)有重要意義重要意義 領(lǐng)先？跟領(lǐng)先？跟隨？滯隨？滯后？后？平均水平？平均水平？領(lǐng)頭羊？領(lǐng)頭羊？二、獎金支付的相對量問題

25、二、獎金支付的相對量問題對企業(yè)實際所需的對企業(yè)實際所需的激勵性和穩(wěn)定性進行激勵性和穩(wěn)定性進行權(quán)衡和優(yōu)化權(quán)衡和優(yōu)化可以通過基于企業(yè)可以通過基于企業(yè)內(nèi)部的歷史數(shù)據(jù)或長內(nèi)部的歷史數(shù)據(jù)或長期運用的某種回歸模期運用的某種回歸模型來進行分析型來進行分析更多關(guān)注企業(yè)所處的外更多關(guān)注企業(yè)所處的外部行業(yè)環(huán)境，使企業(yè)可部行業(yè)環(huán)境，使企業(yè)可以從外部競爭的視角來以從外部競爭的視角來考量自身的獎金支付水考量自身的獎金支付水平平在企業(yè)缺少歷史數(shù)據(jù)積在企業(yè)缺少歷史數(shù)據(jù)積累的情況下，外部信息累的情況下，外部信息會有較強的參照作用會有較強的參照作用可以從以上兩個角度思考獎金支付的相對量問題可以從以上兩個角度思考獎金支付的相對量

26、問題內(nèi)部構(gòu)成分析內(nèi)部構(gòu)成分析外部比較分析外部比較分析對已完成績效的獎勵 績效加薪績效加薪 一次性獎金一次性獎金 個人特別績效獎個人特別績效獎對績效目標的獎勵個人激勵計劃個人激勵計劃團隊激勵計劃團隊激勵計劃組織激勵計劃組織激勵計劃一、獎金內(nèi)容結(jié)構(gòu)中常用的獎勵方式績效加薪 具有很強的累加性，會增加基本工資的固定基數(shù)，同時不斷增大工資支付成本 與績效評價有著最為直接的關(guān)聯(lián)性：加薪幅度要求根據(jù)績效評價結(jié)果進行安排；進行加薪的時間一般跟隨評價期的結(jié)束，安排例行加薪期 加薪幅度安排還須考慮的兩個問題：基本工資水平與加薪幅度的關(guān)系；加薪幅度要滿足“最低限度有意義的加薪”要求一次性獎金 一種沒有累加性的績效加

27、薪方式 與績效評價有著直接聯(lián)系：每一次加薪期時按該周期內(nèi)的績效評價水平給予一次性的獎金，這部分獎金不累加到基本工資中去 能有效控制工資成本，但可能出現(xiàn)獎勵性不足的問題加薪幅度（加薪幅度（%）一次性獎金一次性獎金績效加薪績效加薪2000年某員工年某員工A的基本工資額：的基本工資額：3000元元2000年底加薪幅度：年底加薪幅度：4%加薪量：加薪量：30004%=120支付總額：支付總額：3000+120=3120加薪量：加薪量： 30004%=120支付總額：支付總額：3000+120=31202001年該員工的基本年該員工的基本工資額工資額300031202001年底加薪幅度：年底加薪幅度：5

28、%加薪量：加薪量：30005%=150支付總額：支付總額：3000+150=3150加薪量：加薪量： 31205%=156支付總額：支付總額：3120+156=32762002年該員工的基本年該員工的基本工資額工資額300032762002年底加薪幅度：年底加薪幅度：6%加薪量：加薪量：30006%=180支付總額：支付總額：3000+180=3180加薪量：加薪量： 32766%=197支付總額：支付總額：3276+197=3473.。經(jīng)過三次加薪之后基本經(jīng)過三次加薪之后基本工資增量（工資增量（%）（3000-3000）/3000100%=0%（3473-3000）/3000100%=12.

29、4%個人特別績效獎 是一種針對個人特別突出的優(yōu)質(zhì)業(yè)績進行獎勵的方式 具有極強的針對性和靈活性，可以突破一些基本獎勵制度在支付額度、支付周期及支付對象上的局限 把握好幾個基本環(huán)節(jié)： （一）明確特別績效目標（一）明確特別績效目標 （二）評定和認可特別績效（二）評定和認可特別績效 （三）確定獎勵方式和水平（三）確定獎勵方式和水平 （四）保證特別獎勵的實行公平性（四）保證特別獎勵的實行公平性個人激勵計劃 用來激勵員工個人為實現(xiàn)其績效目標而運用的一種獎金支用來激勵員工個人為實現(xiàn)其績效目標而運用的一種獎金支付方式付方式 制定激勵計劃時必須首先考慮的制定激勵計劃時必須首先考慮的基本問題基本問題： 績效標準的

30、導(dǎo)向性（績效目標的設(shè)定本質(zhì)上體現(xiàn)了組績效標準的導(dǎo)向性（績效目標的設(shè)定本質(zhì)上體現(xiàn)了組織對員工的績效要求和導(dǎo)向）織對員工的績效要求和導(dǎo)向） 標準的可達到性（能對工作結(jié)果有力控制，才有較好標準的可達到性（能對工作結(jié)果有力控制，才有較好的激勵效果）的激勵效果）個人激勵計劃種類：個人激勵計劃種類：針對生產(chǎn)人員的產(chǎn)出激勵計劃針對生產(chǎn)人員的產(chǎn)出激勵計劃 針對一般管理人員的管理激勵計劃針對一般管理人員的管理激勵計劃 關(guān)注員工行為的行為鼓勵計劃關(guān)注員工行為的行為鼓勵計劃 推薦計劃推薦計劃 （一）針對生產(chǎn)人員的產(chǎn)出激勵計劃 一般是將員工的生產(chǎn)率作為績效標準，按產(chǎn)量標準的完成一般是將員工的生產(chǎn)率作為績效標準，按產(chǎn)量

31、標準的完成情況支付獎金情況支付獎金 生產(chǎn)率指標的設(shè)定有兩種方式：按單位時間內(nèi)的產(chǎn)量為標生產(chǎn)率指標的設(shè)定有兩種方式：按單位時間內(nèi)的產(chǎn)量為標準；以生產(chǎn)單位產(chǎn)量所消耗的時間為績效標準準；以生產(chǎn)單位產(chǎn)量所消耗的時間為績效標準以單位時間內(nèi)的產(chǎn)量為績效以單位時間內(nèi)的產(chǎn)量為績效標準標準以生產(chǎn)單位產(chǎn)量的耗時為績效以生產(chǎn)單位產(chǎn)量的耗時為績效標準標準直接計件工資計劃直接計件工資計劃泰勒差別計件工資計劃泰勒差別計件工資計劃梅里克多重計件工資計劃梅里克多重計件工資計劃標準小時工資標準小時工資哈爾西哈爾西50/50方法方法羅恩計劃羅恩計劃甘特計劃甘特計劃1、直接計件工資計劃、直接計件工資計劃確定計件工資標準（確定計件工

32、資標準（m單位單位/小時）；設(shè)定激勵工資率（小時）；設(shè)定激勵工資率（w）；計算）；計算 激勵工資（激勵工資（nw）很容易被員工理解和接受，支付計量簡單易行很容易被員工理解和接受，支付計量簡單易行績效標準的確定要有一致的認可性和公平性績效標準的確定要有一致的認可性和公平性2、泰勒差別計件工資計劃、泰勒差別計件工資計劃設(shè)定了標準產(chǎn)量（設(shè)定了標準產(chǎn)量（m單位單位/小時）和單位產(chǎn)品標準工資率（小時）和單位產(chǎn)品標準工資率（p元元/單位）單位）的基礎(chǔ)上使用了兩個不同層次的工資率水平；員工的實際產(chǎn)出水平高的基礎(chǔ)上使用了兩個不同層次的工資率水平；員工的實際產(chǎn)出水平高于于m單位單位/小時，則該員工可以獲得高于小

33、時，則該員工可以獲得高于p元元/單位的計件工資率單位的計件工資率員工所獲得的計件工資變動性更大，激勵性更強，工資的保底性變員工所獲得的計件工資變動性更大，激勵性更強，工資的保底性變得更加微弱得更加微弱3、梅里克多重計件工資計劃、梅里克多重計件工資計劃在泰勒的基礎(chǔ)上多劃分了一個計件工資率層次，有三個檔次在泰勒的基礎(chǔ)上多劃分了一個計件工資率層次，有三個檔次1、標準工時計劃、標準工時計劃以完成單位產(chǎn)量所消耗的時間為績效標準來支付激勵工資的形式以完成單位產(chǎn)量所消耗的時間為績效標準來支付激勵工資的形式先確定以正常的技術(shù)水平完成工作所需的時間（標準工時）；然后先確定以正常的技術(shù)水平完成工作所需的時間（標準

34、工時）；然后確定這項工作的計時工資率確定這項工作的計時工資率適用于生產(chǎn)過程不是很容易具體控制，技巧要求較高、工作周期較適用于生產(chǎn)過程不是很容易具體控制，技巧要求較高、工作周期較長的工作和職位長的工作和職位2、哈爾西、哈爾西50/50計劃計劃通過使員工和雇主共同、平均分攤成本節(jié)省的余額來激勵員工更有通過使員工和雇主共同、平均分攤成本節(jié)省的余額來激勵員工更有效率地工作（完成一項工作的標準工時效率地工作（完成一項工作的標準工時T小時，每小時的工時工資小時，每小時的工時工資p元元/小時，則完成工作的人工成本為：小時，則完成工作的人工成本為：pT=P；如果員工完成工作僅用；如果員工完成工作僅用t時間，那

35、么人工成本得到節(jié)?。簳r間，那么人工成本得到節(jié)?。?P-pt；然后按；然后按50/50的比例在公的比例在公司和員工之間分攤）司和員工之間分攤）3、羅恩計劃、羅恩計劃也提倡在雇主和員工之間分享由于工作時間縮減而帶來的成本節(jié)省。也提倡在雇主和員工之間分享由于工作時間縮減而帶來的成本節(jié)省。但羅恩計劃的獎金水平不固定，依據(jù)節(jié)約時間占標準工作時間的百分但羅恩計劃的獎金水平不固定，依據(jù)節(jié)約時間占標準工作時間的百分比而定。例：如果完成一項任務(wù)的標準時間是比而定。例：如果完成一項任務(wù)的標準時間是10小時，而工人實際時小時，而工人實際時間是間是7小時，則每個小時其將獲得比小時工資率高小時，則每個小時其將獲得比小時

36、工資率高30%的獎金。的獎金。4、甘特計劃、甘特計劃將完成工作的工時標準設(shè)置為需要員工非常努力才能達到的水平，將完成工作的工時標準設(shè)置為需要員工非常努力才能達到的水平，并且規(guī)定不能在這個高工時標準下完成工作任務(wù)的員工只得到預(yù)先訂并且規(guī)定不能在這個高工時標準下完成工作任務(wù)的員工只得到預(yù)先訂立好的保障工資，如果一旦員工在這個時間標準上甚至比這個標準更立好的保障工資，如果一旦員工在這個時間標準上甚至比這個標準更有效率地完成了工作，那么他就可以獲得一個工資額：激勵工資有效率地完成了工作，那么他就可以獲得一個工資額：激勵工資=保保障工資障工資（1+20%節(jié)余時間）節(jié)余時間）如果員工能夠在這樣的時間標準上

37、或提前于這個標準完成了工作，如果員工能夠在這樣的時間標準上或提前于這個標準完成了工作，則所獲得的報酬增長就會快于產(chǎn)出的增長則所獲得的報酬增長就會快于產(chǎn)出的增長優(yōu)優(yōu) 點點缺缺 點點1、在提高生產(chǎn)率、降低生產(chǎn)成本和增加工人工資方面有實際的作用1、可能會在追求產(chǎn)出最大化的員工和關(guān)注日漸下滑的產(chǎn)品質(zhì)量的管理人員之間出現(xiàn)更大的沖突2、同根據(jù)工時付酬相比，要求工人維持一個合理的產(chǎn)量水平只需要較少的直接監(jiān)管2、引進新技術(shù)的嘗試可能會受到部分員工的抵制，因為他們很在意新技術(shù)對產(chǎn)量標準的影響3、在大多數(shù)情況下，如果組織與工作的測度標準能隨之提高，依據(jù)產(chǎn)出付酬的制度，同依據(jù)工時付酬的制度相比，能更加精確地估算人工

38、成本，這將有助于成本與預(yù)算的控制3、對于提高產(chǎn)量標準的憂慮會削弱工人提出生產(chǎn)方法革新建議的積極性4、有關(guān)設(shè)備保養(yǎng)很差的抱怨不斷增加，這會妨礙員工為獲得更多的獎勵而不斷努力5、由于有經(jīng)驗的工人在在職培訓(xùn)方面不愿合作，灰心喪氣的新員工的流動率不斷上升6、加劇工人和管理人員之間互不信任的態(tài)勢（二）針對管理人員的管理激勵計劃 針對一般性的部門、職能管理人員的個人激勵計劃，指當(dāng)針對一般性的部門、職能管理人員的個人激勵計劃，指當(dāng)其所管轄的部門或職能單位達到或超過預(yù)定的有關(guān)銷售、其所管轄的部門或職能單位達到或超過預(yù)定的有關(guān)銷售、利潤、生產(chǎn)或其他方面的目標時，對經(jīng)理個人進行獎勵所利潤、生產(chǎn)或其他方面的目標時，

39、對經(jīng)理個人進行獎勵所運用的獎勵方式運用的獎勵方式 與計件激勵計劃最關(guān)鍵的區(qū)別在于與計件激勵計劃最關(guān)鍵的區(qū)別在于 不同不同，計件制的績效標準往往與計件制的績效標準往往與具體產(chǎn)出具體產(chǎn)出相關(guān)，指標簡單且具有相關(guān)，指標簡單且具有明確的量化特征；管理激勵的指標則往往比較復(fù)雜，既包明確的量化特征；管理激勵的指標則往往比較復(fù)雜，既包括一些量化的指標，也包括一些難以量化但確實可作為衡括一些量化的指標，也包括一些難以量化但確實可作為衡量部門量部門/團隊整體績效的標準團隊整體績效的標準 如果部門的業(yè)務(wù)或職能性質(zhì)是可以通過一些數(shù)量化指標來如果部門的業(yè)務(wù)或職能性質(zhì)是可以通過一些數(shù)量化指標來進行評價的，那么對其管理者

40、的激勵支付就可以和這些關(guān)進行評價的，那么對其管理者的激勵支付就可以和這些關(guān)鍵指標進行掛鉤（鍵指標進行掛鉤（KPI）目標設(shè)定的要求目標設(shè)定的要求(三)行為鼓勵計劃 針對員工的某種具體的優(yōu)良行為進行獎勵的方式，一般用針對員工的某種具體的優(yōu)良行為進行獎勵的方式，一般用于鼓勵良好的出勤率或安全記錄于鼓勵良好的出勤率或安全記錄 適用于對出勤、作業(yè)安全性要求很高的工作員工，如保安、適用于對出勤、作業(yè)安全性要求很高的工作員工，如保安、工程的巡查人員、施工人員，礦山的井下工人等等工程的巡查人員、施工人員，礦山的井下工人等等(四)推薦計劃 是一種比較特殊的個人獎勵計劃，它是一種比較特殊的個人獎勵計劃，它不針對于

41、員工的工作不針對于員工的工作績效績效，而是對哪些為公司成功介紹了新客戶或推薦了合適，而是對哪些為公司成功介紹了新客戶或推薦了合適人才的員工進行獎勵人才的員工進行獎勵 一般適用于公司急需人才的人力資源吸納期，當(dāng)雇員為公一般適用于公司急需人才的人力資源吸納期，當(dāng)雇員為公司的空缺職位成功推薦了合適人員就有獲得獎金的機會。司的空缺職位成功推薦了合適人員就有獲得獎金的機會。團隊激勵計劃用于對員工的集體績效而不是員工的個人績效進行獎勵的用于對員工的集體績效而不是員工的個人績效進行獎勵的方式；激勵的對象是方式；激勵的對象是 ；目的在于通過這樣的激勵使人；目的在于通過這樣的激勵使人們實現(xiàn)其群體績效目標們實現(xiàn)其

42、群體績效目標選擇團隊激勵計劃時必須考慮到它的應(yīng)用特性選擇團隊激勵計劃時必須考慮到它的應(yīng)用特性團隊激勵計劃的種類團隊激勵計劃的種類 班組或小團隊獎勵計劃 收益分享計劃 利潤分享計劃 風(fēng)險收益計劃群體群體斯坎倫計劃斯坎倫計劃拉克計劃拉克計劃提高分享計劃提高分享計劃特征特征應(yīng)用個人激勵計劃應(yīng)用個人激勵計劃應(yīng)用團隊激勵計劃應(yīng)用團隊激勵計劃績效指標存在易于監(jiān)控的個人績效指標，工作的完成與他人的績效關(guān)系不是很大產(chǎn)出是集體協(xié)作的結(jié)果，個人對集體績效的貢獻較難衡量；指標一般具有較廣的涵蓋性績效標準績效標準比較穩(wěn)定、明確個人績效標準會隨群體目標的變化而變化激勵導(dǎo)向關(guān)注激發(fā)出個人的專長和個人的突出效率，同時保持公

43、平關(guān)注群體目標和績效，個人貢獻指向群體成果，可能避免平均化互動程度基本要求大都事前確定個人的績效目標和群體目標充分進行溝通、融合和調(diào)整1、班組或小團隊獎勵計劃 團隊獎勵計劃中最簡單也最接近個人獎勵計劃的團隊獎勵計劃中最簡單也最接近個人獎勵計劃的一種，每個成員只有在一種，每個成員只有在班組目標班組目標實現(xiàn)后才能獲得實現(xiàn)后才能獲得個人的獎勵。個人的獎勵。 獎金如何在組員間進行分配：三種方法獎金如何在組員間進行分配：三種方法 組員平均分配 組員根據(jù)其對班組績效的貢獻大小得到不同的獎金 根據(jù)每個組員的基本工資占班組所有成員基本工資總數(shù)的比例確定其獎金比例整體目標整體目標2、收益分享計劃、收益分享計劃

44、是通過提供給員工參與企業(yè)收益分享的權(quán)力來進行團隊員工激勵的一類分配方式的總稱 收益分享計劃是在企業(yè)和員工之間分配由于成本節(jié)省或員工參與提出具有建設(shè)性意見而帶來的收益 常見的幾種不同方案：斯坎倫計劃、拉克計劃、提高分享計劃（1）斯坎倫計劃）斯坎倫計劃 最核心的特點在于強調(diào)員工的參與及合作，通過收益的分享與分配機制來推廣員工間相互合作的管理哲學(xué) 同時推崇通過積極參與使個人目標與組織目標達成一致，激勵員工通過實現(xiàn)個人目標而實現(xiàn)團體目標 最終與員工分享由于他們的成本節(jié)省建議而帶來的收益具體的計劃施行中員工參與制度是斯坎倫計劃的一個重要組成部分。 計算公式:分享收益時，以斯坎倫比率作為獎金支付的基準斯坎

45、倫比率斯坎倫比率=勞動力成本勞動力成本產(chǎn)品銷售價值產(chǎn)品銷售價值銷售收入銷售收入+ +存貨價值存貨價值2002年某團隊的斯坎倫比率基準數(shù)據(jù)（斯坎倫比率）年某團隊的斯坎倫比率基準數(shù)據(jù)（斯坎倫比率）SVOP=10000美元（美元（7000美元銷售收入，美元銷售收入，3000美元存貨價美元存貨價值）值）勞動力成本（總工資額）勞動力成本（總工資額）=4000美元美元斯坎倫比率斯坎倫比率=4000/10000=40%2003年斯坎倫獎金發(fā)放期數(shù)據(jù)年斯坎倫獎金發(fā)放期數(shù)據(jù)SVOP=9500美元美元按基準斯坎倫率計算的計劃勞動力成本（計劃工資額）按基準斯坎倫率計算的計劃勞動力成本（計劃工資額）=950040%=

46、3800美元美元本年度實際勞動力成本（實發(fā)工資額）本年度實際勞動力成本（實發(fā)工資額）=3300美元美元節(jié)省成本節(jié)省成本=3800-3300=500美元（作為獎金發(fā)給團隊成員）美元（作為獎金發(fā)給團隊成員）本年度的斯坎倫率本年度的斯坎倫率=3300/9500=35%（較去年降低了）（較去年降低了）說明： 斯坎倫比率較小時，說明勞動力成本較之于SVOP較低，這個比例越小，勞動力成本就獲得了越多的節(jié)省，節(jié)省而來的收益就作為可供分配的獎金。 獎金并不全部分配給員工，而是在企業(yè)和員工間按照一定比例分配。如企業(yè)分25%，75%中的75%直接分給員工，25%留給公司作應(yīng)急儲備金。（2）拉克計劃）拉克計劃 強調(diào)

47、鼓勵員工的合作與參與，只是在計算獎金支付基準時采用了更為復(fù)雜的公式 以拉克比率作為獎金發(fā)放的基準，其計算公式為： 增加值=凈銷售額-原料成本、購買供給和服務(wù)的成本 計劃參與人的雇傭總成本包括薪金、工資、工資稅和邊緣薪酬拉克比率拉克比率=增加值增加值計劃參與人的雇傭總成本計劃參與人的雇傭總成本2002年某公司的拉克比率計算年某公司的拉克比率計算凈銷售額凈銷售額=7500購買原材料成本購買原材料成本=3200購買各種供給的成本購買各種供給的成本=250購買服務(wù)的成本購買服務(wù)的成本=225增加值增加值=7500-（3200+250+225）=3825雇傭成本雇傭成本=2400拉克比率拉克比率=382

48、5/2400=1.592003年拉克獎金發(fā)放期數(shù)據(jù)年拉克獎金發(fā)放期數(shù)據(jù)增加值增加值=670雇傭成本雇傭成本=625拉克比率拉克比率=670/650=1.07以上年度拉克比率為基準的增加值標準以上年度拉克比率為基準的增加值標準=6251.59=994顯然：本年度增加值顯然：本年度增加值670上年度的增加值基準要求上年度的增加值基準要求994，說明本年度的，說明本年度的績效比上年度下降了，沒有增加值余額，從而員工得不到收益的分享績效比上年度下降了，沒有增加值余額，從而員工得不到收益的分享根據(jù)勞動時間來衡量生產(chǎn)力水平，而不是以節(jié)約的成本來作為分配的收益目的是要激勵員工用盡可能少的時間生產(chǎn)出盡可能多的

49、產(chǎn)品，更適用于激勵生產(chǎn)性的員工團隊；支付周期較以上的計劃要短一些，一般是按周支付任何生產(chǎn)既定產(chǎn)量的時間低于標準時間所帶來的收益，都由公司和工人共同分享 該計劃首先計算出一個標準，以確定生產(chǎn)一定水平的產(chǎn)出所需的必要時間 例如： 如果通常情況下，10位員工在5周內(nèi)能生產(chǎn)500單位產(chǎn)品，這就意味著生產(chǎn)500單位產(chǎn)品所需2000小時的時間，即生產(chǎn)一單位產(chǎn)品需要4小時，按照提高 分享計劃，如果員工現(xiàn)在生產(chǎn)500單位的產(chǎn)出所需耗費的工時是1900小時，即比預(yù)期時間少了100小時，則節(jié)約下來的100小時所對應(yīng)的收益在企業(yè)和員工之間進行分享。特特 征征斯坎倫計劃斯坎倫計劃拉克計劃拉克計劃提高收益分享計劃提高收

50、益分享計劃目目 標標提高生產(chǎn)力提高生產(chǎn)力提高生產(chǎn)力提高生產(chǎn)力提高生產(chǎn)力提高生產(chǎn)力節(jié)約關(guān)注節(jié)約關(guān)注勞動力成本勞動力成本勞動力成本、原材勞動力成本、原材料成本、服務(wù)成本料成本、服務(wù)成本實際生產(chǎn)時間（相比實際生產(chǎn)時間（相比于標準生產(chǎn)時間）于標準生產(chǎn)時間）計劃內(nèi)涵計劃內(nèi)涵提倡合作與參與提倡合作與參與提倡合作與參與提倡合作與參與提倡高效率、迅速提倡高效率、迅速員工參與員工參與方式方式部門和審查委員會部門和審查委員會 部門和審查委員會部門和審查委員會無無獎金支付獎金支付周期周期按月按月按月按月按周按周3、利潤分享計劃、利潤分享計劃 當(dāng)公司達到利潤目標時，將一部分利潤作為獎金分配給員當(dāng)公司達到利潤目標時，將

51、一部分利潤作為獎金分配給員工；一般是針對公司的全體員工，所以也可以作為組織激工；一般是針對公司的全體員工，所以也可以作為組織激勵計劃的一種類型勵計劃的一種類型 兩種形式：現(xiàn)金現(xiàn)付制；延期支付制兩種形式：現(xiàn)金現(xiàn)付制；延期支付制 現(xiàn)金現(xiàn)付制現(xiàn)金現(xiàn)付制每隔一段時間（季或年），將一定比例的每隔一段時間（季或年），將一定比例的利潤作為利潤作為 獎金發(fā)給員工，其性質(zhì)與一般所謂的現(xiàn)金分紅獎金發(fā)給員工，其性質(zhì)與一般所謂的現(xiàn)金分紅類似類似 延期支付制延期支付制就是把獎勵給員工的現(xiàn)金為其存在某一就是把獎勵給員工的現(xiàn)金為其存在某一帳戶中，等員工退休之后再支付給他們帳戶中，等員工退休之后再支付給他們 三種計算方法：固

52、定比例法；比例遞增法；利潤界限法三種計算方法：固定比例法；比例遞增法；利潤界限法固定比例法就是以稅前的或稅后的利潤為基數(shù)，通過確定一個固定的利潤分享比例（a%），計算出用以分享的利潤額，作為獎金支付給員工比例遞增法與前者的最大不同在于這種方案下的利潤分析比例不是固定的，而一般隨著利潤額的增長而遞增，比如利潤在A百萬元的情況下，利潤分享比例為a%；利潤在B百萬元時（BA），利潤分享比例就上升為b%（b a）利潤界限法公司實現(xiàn)設(shè)定好一個最低的利潤標準作為下限，以保證股東的回報；同時設(shè)定一個最高標準作為上限，當(dāng)利潤超過這個上限時公司認為這是整體的技術(shù)革新等因素促成的利潤突破，只有當(dāng)利潤的超額是在這個

53、利潤界限的范圍內(nèi)時，才進行利潤的分享4、風(fēng)險收益計劃、風(fēng)險收益計劃 從共同分擔(dān)風(fēng)險的角度來激勵員工（分享成功）從共同分擔(dān)風(fēng)險的角度來激勵員工（分享成功） 通過在基本工資上進行變化安排，向員工傳遞一通過在基本工資上進行變化安排，向員工傳遞一種信息，公司業(yè)績和員工的工資有關(guān)種信息，公司業(yè)績和員工的工資有關(guān) 風(fēng)險分享計劃實質(zhì)是將公司的風(fēng)險部分地轉(zhuǎn)移到風(fēng)險分享計劃實質(zhì)是將公司的風(fēng)險部分地轉(zhuǎn)移到了員工的身上，它能夠在一定程度上促使員工具了員工的身上，它能夠在一定程度上促使員工具有企業(yè)合伙人的性質(zhì)，不僅共享成功也要共擔(dān)風(fēng)有企業(yè)合伙人的性質(zhì)，不僅共享成功也要共擔(dān)風(fēng)險，強調(diào)了相互的合作、交流和參與險，強調(diào)了相

54、互的合作、交流和參與優(yōu)點：優(yōu)點： 對組織和個人績效每年產(chǎn)生對組織和個人績效每年產(chǎn)生5-10點的積極影響；點的積極影響； 比個人計劃更易于進行績效評價比個人計劃更易于進行績效評價 在組織內(nèi)部和組織之間，合作是一種值得提倡的行為方式在組織內(nèi)部和組織之間，合作是一種值得提倡的行為方式 團隊工作越來越獲得員工的支持團隊工作越來越獲得員工的支持 在一定程度上能激發(fā)員工對決策的積極參與在一定程度上能激發(fā)員工對決策的積極參與缺點：缺點： 雇員個人難以發(fā)現(xiàn)自己的績效是如何確切地與其報酬掛鉤的雇員個人難以發(fā)現(xiàn)自己的績效是如何確切地與其報酬掛鉤的 也許會增加貢獻較大人員的流動，他們可能會因為與低績效人員共同也許會

55、增加貢獻較大人員的流動，他們可能會因為與低績效人員共同 分享了成果而挫傷自己的積極性分享了成果而挫傷自己的積極性 薪酬的可變性增加了風(fēng)險性，可能會使喜歡穩(wěn)定的員工感到不安進而薪酬的可變性增加了風(fēng)險性，可能會使喜歡穩(wěn)定的員工感到不安進而流動流動組織激勵計劃組織激勵計劃運用于組織全員的激勵計劃即通過向員工提供股運用于組織全員的激勵計劃即通過向員工提供股票、股權(quán)之類以達到激勵目的的持股計劃票、股權(quán)之類以達到激勵目的的持股計劃從時期上看，這類計劃通常屬于以超過一年的時從時期上看，這類計劃通常屬于以超過一年的時間為考核、支付周期的長期激勵計劃間為考核、支付周期的長期激勵計劃支付的激勵方式一般包括股票、股

56、份和股權(quán)，較支付的激勵方式一般包括股票、股份和股權(quán)，較流行的是員工持股計劃（流行的是員工持股計劃（ESOP）1、員工持股計劃(ESOP) 是目前被采用很廣泛的全員股權(quán)激勵計劃 運作方式：公司把一部分股票交給一個信托委員會，這個數(shù)額通常依據(jù)雇員個人年報酬總量的一定比例來確定，一般不超過15%。信托委員會把股票存入雇員的個人帳戶，在雇員退休或不再工作時再發(fā)給他們。 目的：員工的努力來實現(xiàn)股票價格的上漲，員工和企業(yè)都可以在股價上漲的情況下使手中的股票增值。另外，這樣的計劃可能對促進員工積極參與決策，激發(fā)其創(chuàng)造熱情有所助益2、股票分享計劃（BBOP） 公司在特定時間內(nèi)直接給員工授予公司的股票，對員工進

57、行激勵 能提高員工的組織承諾度和保留優(yōu)秀員工 在計劃實施中，公司應(yīng)根據(jù)不同情況確定股票授予的覆蓋范圍；對股票的套現(xiàn)時間安排也是有不同的3、其他的一些長期激勵計劃（見課本p204）基本原則及時兌現(xiàn)1、及時兌現(xiàn)的必要性（激勵效果） 員工（政策的調(diào)整、公司的財務(wù)狀況、自己的工作發(fā)生變化） 管理者 a、激勵性強，有利于調(diào)動積極性； b、易于確定評價標準，周期長標準難確定2、及時兌現(xiàn)的矛盾（周期、結(jié)果可控性等）一、股票期權(quán)的定義（一、股票期權(quán)的定義（Stock Option）就是指公司給被授予者，即股票期權(quán)授權(quán)人在獲得授權(quán)以后能夠在約定時間內(nèi)按約定價格和數(shù)量購買公司股票的權(quán)利。是股票增值授予方案中最主要

58、、最常用的一種長期激勵計劃。股票增值授予方案是將股票增值部分的價值給予接受人作為激勵報酬，區(qū)別與全額授予（全部價值）行權(quán)禁止期可以行權(quán)期行權(quán)授予出售時間價格行權(quán)價股價股票轉(zhuǎn)讓收入資本利得稅行權(quán)收入，行權(quán)時或延遲到出售股票時交稅二、股票期權(quán)激勵的特點 薪酬價值多少與股票價值掛鉤，有利于被授予者與股東形成共同的利益和價值偏好 具有長期激勵作用 被授予者獲得的是公司新增的部分價值，不侵蝕公司已有的資本存量 股票獎勵的現(xiàn)金流成本較低 被授予者必須支付購股成本，同時形成了對被授予者的較強約束 有利于鼓勵被授予者在公司長期工作，有所謂“金手銬”作用二、股票期權(quán)激勵的特點二、股票期權(quán)激勵的特點有利于發(fā)揮資本

59、市場對公司及其經(jīng)營者的監(jiān)督、激勵和約束作用股票期權(quán)有多種方式，可以和其他的股權(quán)激勵方式結(jié)合安排，有相當(dāng)?shù)撵`活性，根據(jù)企業(yè)的要求設(shè)計股票期權(quán)價值由股票的資本市場價值決定股票期權(quán)授予對象主要是決定公司整體業(yè)績和前景的總經(jīng)理等公司高管人員，其次是公司一些關(guān)鍵骨干人員實行股票期權(quán)的問題和風(fēng)險：實行股票期權(quán)的問題和風(fēng)險：公司真實價值和股市價值可能不一致持續(xù)“牛市”時，公司經(jīng)營者的股票期權(quán)收入可能過高，會產(chǎn)生經(jīng)營者與一般員工收入差距過大的問題行權(quán)股票來自增發(fā)股票時，會稀釋股本，回購股票時則要占用公司資金公司CEO在行權(quán)時也有可能出現(xiàn)短期行為股票期權(quán)擁有者同時售股會造成公司股價下跌受權(quán)人的收入也有風(fēng)險，在行

60、權(quán)但未售股時股價跌至行權(quán)價之下的，受權(quán)人將同時承受行權(quán)時納稅和股票跌破行權(quán)價的雙重損失 西漢西漢5年，劉邦殺死了項羽，平定天下，按功勞進行年，劉邦殺死了項羽，平定天下，按功勞進行封賞。很多大臣都在爭奪功勞，以至于過了一年多了封賞封賞。很多大臣都在爭奪功勞，以至于過了一年多了封賞都沒有確定下來。都沒有確定下來。劉邦認為蕭何功勞最大，所以給他封了酇侯。很多官劉邦認為蕭何功勞最大，所以給他封了酇侯。很多官員都不滿意，有的官員說：員都不滿意，有的官員說：“我們大大小小經(jīng)過了幾百幾我們大大小小經(jīng)過了幾百幾十次戰(zhàn)斗，攻城掠地，功勞大小各有區(qū)別。而蕭何只是舞十次戰(zhàn)斗，攻城掠地，功勞大小各有區(qū)別。而蕭何只是舞