S公司核心人才的培養(yǎng)體系與激勵方案設(shè)計

1、專業(yè)碩士學(xué)位論文S公司核心人才的培養(yǎng)體系與激勵方案設(shè)計On the Training and Motivating Core Talents in SCorporation作者：侯林海導(dǎo)師：蘭哲北京交通大學(xué)2010 年 6 月京交通大學(xué)專業(yè)碩士學(xué)位論文S公司核心人才的培養(yǎng)體系與激勵方案設(shè)計OnTraining and Motivating Core Talents in SCorporation學(xué) 號：08121022職 稱：副教授專業(yè)學(xué)位：工商管理學(xué) 校 代 碼 ：10004 密級：公開中 圖 分 類 號 ：XXXXUDC：XXXX作者姓名：侯林海導(dǎo)師姓名：蘭哲學(xué)位級別：碩士北京交通大學(xué) 2

2、010 年 6月致謝本論文的工作是在我的導(dǎo)師蘭哲副教授的悉心指導(dǎo)下完成的，蘭哲老師嚴(yán)謹(jǐn) 的治學(xué)態(tài)度和科學(xué)的工作方法給了我極大的幫助和影響。在此衷心感謝兩年來蘭 哲老師對我的關(guān)心和指導(dǎo)。蘭哲老師悉心指導(dǎo)我們完成了實驗室的科研工作，在學(xué)習(xí)上和生活上都給予 了我很大的關(guān)心和幫助，在此向蘭哲老師表示衷心的謝意。蘭哲老師對于我的科研工作和論文都提出了許多的寶貴意見，在此表示衷心 的感謝。在撰寫論文期間，李參、何毓杰等同學(xué)對我論文中的培訓(xùn)激勵理論研究工作 給予了熱情幫助，在此向他們表達(dá)我的感激之情。另外也感謝我的家人，他們的理解和支持使我能夠在學(xué)校專心完成我的學(xué)業(yè)。中文摘要伴隨著世界經(jīng)濟一體化的進(jìn)程，企業(yè)

3、面臨的經(jīng)營環(huán)境復(fù)雜多變，市場競爭越 來越激烈，而企業(yè)競爭的核心就在于對人才的爭奪，特別是爭奪那些具有高人力 資本的核心人才。對于現(xiàn)代企業(yè)而言，人力資源是企業(yè)生存與發(fā)展的首要資源。 而正在快速發(fā)展的我國軌道交通企業(yè)，在面對國外公司激烈的競爭時，由于在核 心人才管理方面的不成熟，直接影響到企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。本文以軌道交通企業(yè) S 公司為例，重點研究了企業(yè)核心人才的培養(yǎng)與激勵， 內(nèi)容可分為以下五部分。北京交通大學(xué)專業(yè)碩士學(xué)位論文中文摘要112第一部分：首先由我國軌道交通的快速發(fā)展，引出核心人才在軌道交通裝備 制造企業(yè)持續(xù)發(fā)展中的重要意義， 然后通過對企業(yè)核心人才特征的研究，結(jié)合軌 道交通企業(yè)的特點定義

4、軌道交通企業(yè)的三類核心人才。第二部分：對國內(nèi)外管理學(xué)中的人才培訓(xùn)理論、激勵理論進(jìn)行了回顧和研究。 第三部分：通過對 S企業(yè)的現(xiàn)狀調(diào)研，描述了當(dāng)前軌道交通企業(yè)在核心人才 管理方面的普遍模式和做法，并運用SWOT分析方法，對S企業(yè)核心人才的培養(yǎng)、 激勵進(jìn)行了分析。第四部分：運用國內(nèi)外的研究理論，結(jié)合軌道交通企業(yè)的特點，提出了S企 業(yè)的核心人才培養(yǎng)體系模型和激勵方案設(shè)計。第五部分：結(jié)論。論文提出的核心人才培養(yǎng)體系和激勵方案對軌道交通企業(yè) 的核心人才管理具有一定的實用性，對其他企業(yè)的人力資源管理工作也具有一定 的指導(dǎo)意義。同時，核心人才的的培養(yǎng)和激勵問題尚有廣闊的研究空間，對此問 題的進(jìn)一步研究應(yīng)該大

5、有可為。關(guān)鍵詞：企業(yè)核心人才培養(yǎng)激勵分類號：丨請輸入分類號（1-2)，以分號分隔。北京奪通大學(xué)專業(yè)碩士學(xué)仿-論文A B S T R A C TABSTRACT，With the process of world economic integration, enterprises are faced withcomplex and volatile business environment. The market competition has becomefiercer, and the corporate competition lies in the competition for tal

6、ent, especially incompetition for those with high human capital. For modem enterprises, humanresource is the primary resource for survival and development. Due to theimmaturity of the core talent management, the fast developments of urban railtransport enterprises are effected by the fierce competit

7、ion from foreign companies.This paper takes the rail transportation enterprise, S Corporations, for instance.It focuses on training and motivating enterprise core talents in following five parts.Part I: First of all, by the rapid development of Chinas rail transport, the coretalent is very important

8、 for the sustainable development of transportation equipmentmanufacturing enterprises .Then; the paper defines the three kinds of core talents forrail companies through the characteristics of core talent and the rail transportenterprisesPart II: This paper researches and reviews domestic and interna

9、tional trainingmanagement theory and motivation theory.Part III: This paper describes the current general models and practices of coretalent management in rail transportation enterprise by research on S Corporations. Italso analysis the training and motivating enterprise core talents in S Corporatio

10、nthrough the SWOT analysisPart IV: This paper puts forward the training system models and incentiveprogram design for S Corporations on the base of domestic and foreign theory aswell as the characteristics of rail transport enterprises.Part V: The training system models and incentive program design

11、for coretalent are useful for core talent management in rail transport enterprise and otherenterprises. Meanwhile, there is broad room for further study of the core talenttraining and motivation. Further study on this issue should be promising.KEYWORDS：enterprise core talent training motivationTLASS

12、NO：目錄中文摘要.iiiABSTRACT. .iv1m.11.1 選題背景.11.2 我國軌道交通及裝備制造業(yè)介紹.11.2.1 軌道交通的快速發(fā)展.11.2.2國內(nèi)軌道交通裝備制造企業(yè)及 S公司的現(xiàn)狀.21.2.3提高 S公司的核心競爭力迫在眉睫.31.3核心人才的概念.41.3.1國外對核心人才的研究.41.3.2國內(nèi)對核心人才的研究.41.3.3S公司核心人才的界定.51.4本文的研究方法.51.5 本文的邏輯框架.62 理論綜述.72.1 核心人才培養(yǎng)理論.：.72.1.1國外研究成果.72.1.2 國內(nèi)研究現(xiàn)狀.8北京交通大學(xué)專業(yè)碩士學(xué)位論文U2.2 核心人才激勵理論.92.2.1

13、核心價值觀激勵.92.2.2 股權(quán)激勵.92.2.3 成就激勵.102.2.4ERG需要激勵.112.2.5 公平激勵. 123 S公司核心人才管理現(xiàn)狀.143.1 公司簡介.143.2 人力資源管理基本制度.143.2.1 人員引進(jìn).143.2.2 內(nèi)部調(diào)配.143.2.3 薪酬制度.153.2.4 績效考評.16錄百文論位學(xué)士碩業(yè)專學(xué)大通交京北3.2.5 員工培訓(xùn).3.3 核心人才的培養(yǎng).183.3.1 高管理人才的培養(yǎng).183.3.2 高技術(shù)人才的培養(yǎng).3.3.3 高技能人才的培養(yǎng).3.4 核心人才的激勵.3.4.1 競爭上崗的崗位晉升機制.3.4.2 基于效益的薪酬激勵機制.203.4

14、.3立足評聘的榮譽激勵.214S公司核心人才管理模式的 SWOT分析.224.1優(yōu)勢（S)分析.224.1.1核心人才培養(yǎng)方面的優(yōu)勢.224.1.2核心人才激勵方面的優(yōu)勢.224,2劣勢（W)分析.234.2.1核心人才培養(yǎng)方面的劣勢.234.2.2 核心人才激勵方面的劣勢.244.3 外部環(huán)境帶來的機會（0)分析.244.4外部環(huán)境帶來的威脅（T)分析. .255S公司核心人才培養(yǎng)體系的設(shè)計. ：. 265.1 基本思路.265.2 人力資源規(guī)劃.265.3 崗位評價體系.27北京交通大學(xué)專業(yè)碩士學(xué)位論文U5.4 關(guān)鍵崗位.295.5人才測評體系.295,6培養(yǎng)需求分析方法.305.7 分層

15、分類的培養(yǎng)計劃.315.8培養(yǎng)計劃的實施與控制. .335.9效果跟蹤與評估.346S公司核心人才激勵方案的設(shè)計.356.1 基本思路.356.2物質(zhì)激勵方案.356.2.1實施寬帶薪酬.356.2.2 開發(fā)設(shè)計人才實施項目工資制.38北京奪通大學(xué)專業(yè)碩士學(xué)仿-論文A B S T R A C T6.2.3組織專家人才選拔和管理.386.3精神激勵方案.396.3.1職業(yè)生涯規(guī)劃.406.3.2事業(yè)激勵.416.3.3榮譽、地位激勵.：.416.3.4情感激勵.426.3.5企業(yè)文化激勵.437 T.447.1論文的研究成果.447.2論文的不足與展望.44參考文獻(xiàn). 45. 46獨創(chuàng)性聲明.

16、.47學(xué)位論文數(shù)據(jù)集. .481 前言1.1 選題背景企業(yè)核心人才是指那些擁有專門技術(shù)、掌握核心業(yè)務(wù)、控制關(guān)鍵資源、對企業(yè)發(fā) 展產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響的員工。一般來說，企業(yè)核心人才會占到企業(yè)總?cè)藬?shù)的20-30%，他們 集中了企業(yè) 80-90%的技術(shù)和管理，創(chuàng)造了企業(yè) 80%以上的財富和利潤，他們是企業(yè)的 核心和代表，是企業(yè)的靈魂和骨干。核心人才是企業(yè)的寶貴資源，代表了企業(yè)的核心競爭力，決定了企業(yè)在市場競爭 中的成敗，因此，企業(yè)的競爭實質(zhì)上是核心人才的競爭。近年來，企業(yè)之間以高素質(zhì)、 高管理、高技術(shù)、高技能為主的核心人才競爭日趨激烈，主要有以下三方面原因：北京交通大學(xué)專業(yè)碩士學(xué)位論文目錄北京交通大學(xué)專業(yè)碩

17、士學(xué)位論文目錄55北京交通大學(xué)專業(yè)碩士學(xué)位論文6S公司核心人才激勵方案的設(shè)計我國人才資源匱乏。我國是人口大國，但不是人力資源大國。我們勞動力資源 充足，廉價的勞動力一度成為我國在世界經(jīng)濟舞臺上的競爭優(yōu)勢，但這種優(yōu)勢已逐步 弱化，甚至已成為我們社會沉重的就業(yè)負(fù)擔(dān)。我國的人力資源現(xiàn)狀令人堪憂，兩極分 化比較嚴(yán)重，一方面是低成本的勞動力過剩，給社會就業(yè)增加巨大壓力，另一方面高 素質(zhì)、高技術(shù)、高管理、髙技能人才極度匱乏，造成社會核心人才的激烈競爭。隨著科學(xué)發(fā)展觀和國家宏觀產(chǎn)業(yè)政策的調(diào)整，整個社會的人本意識、環(huán)境意識 日漸強烈，一些高能耗、高污染、強人工的產(chǎn)業(yè)和企業(yè)將陸續(xù)關(guān)停，代之而來的是技 術(shù)含量高、

18、自動化程度高的綠色環(huán)保經(jīng)濟的發(fā)展，各企業(yè)對高級技術(shù)、管理人才的需 求不斷擴大。我國市場經(jīng)濟格局日益成熟，并逐步與國際接軌，國際化的人才競爭已蔓延和 滲透到我國各個領(lǐng)域。核心人才的激烈競爭，證明我們的社會，我們的企業(yè)缺少這樣的人才，同時也造 成企業(yè)的人才隊伍的不穩(wěn)定，影響了企業(yè)的健康成長和持續(xù)發(fā)展。企業(yè)如何培養(yǎng)、建 立核心人才隊伍，如何激勵核心人才隊伍充分發(fā)揮其關(guān)鍵作用，成為當(dāng)今企業(yè)必須認(rèn) 真思考的一項戰(zhàn)略課題。本文將選擇筆者熟悉的軌道交通裝備制造行業(yè)的 S企業(yè)為例， 進(jìn)行企業(yè)核心人才培養(yǎng)體系和激勵方案設(shè)計的探討與研究。1.2 我國軌道交通及裝備制造業(yè)介紹1.2.1 軌道交通的快速發(fā)展近年來.隨

19、著我國經(jīng)濟和社會的發(fā)展及城市化進(jìn)程、新農(nóng)村建設(shè)的加快，城市人口 和規(guī)模持續(xù)上升，城鄉(xiāng)交流不斷深入，城鄉(xiāng)差距逐步縮小。城市規(guī)模的不斷擴大及衛(wèi) 星城的建設(shè)使得城市居民出行距離逐步延長，城鄉(xiāng)交流使得城市居民、農(nóng)村人口的出 行總量也不斷增加。然而，交通運輸過分依賴公路和航空的結(jié)果是道路堵塞、停車?yán)щy、車禍頻繁、 空難不斷、環(huán)境惡化等交通問題的隨之出現(xiàn)。而軌道交通無論是從運能、運送速度、 動態(tài)占地面積方面,還是從對環(huán)境影響方面都具有其他交通方式無法與之抗衡的優(yōu)越 性。特別是隨著我國高速鐵路和城軌地鐵的發(fā)展，軌道交通越來越成為我國居民出行 的首選交通運輸方式。國家近年來不斷加大軌道交通建設(shè)投資。根據(jù)鐵道部

20、統(tǒng)計公報1，2009 年全國鐵 路固定資產(chǎn)投資（含基本建設(shè)、更新改造和機車車輛購置）完成 7013.21億元，比上 年增加 2865.79 億元、增長 69.1%,為九五”和“十五”投資總和的 80.3%，創(chuàng)歷史 最高水平。北京交通大學(xué)專業(yè)碩士學(xué)位論文6S公司核心人才激勵方案的設(shè)計城軌地鐵方面，各大中城市的地鐵建設(shè)熱情空前高漲。我國首批獲批建設(shè)軌道交 通的城市有北京、上海、廣州、天津、南京、深圳、武漢、西安、重慶、成都、哈爾 濱、長春、沈陽、杭州、蘇州等 15 個城市。其中北京地鐵當(dāng)前運營里程為 200 公里， 按照北京市軌道交通建設(shè)規(guī)劃，到 2015 年北京市將建成開通城市軌道交通線路 10

21、 余 條，運營里程超過 561 公里。上海市目前的地鐵營運里程已達(dá) 420 公里，2012 年將計 劃建成由 13 條線組成、運營里程超過 500 公里的軌道交通基本網(wǎng)絡(luò)。全國第二批開展 城市軌道交通建設(shè)的城市包括：南昌、寧波、無錫、長沙、鄭州、福州、昆明、大連、 青島、東競等。同時，目前正在籌備建設(shè)軌道交通還有南寧、合肥、貴陽、濟南、廈 門、太原、大同、蘭州等城市。1.2.2國內(nèi)軌道交通裝備制造企業(yè)及S公司的現(xiàn)狀軌道交通的發(fā)展為相應(yīng)的裝備制造企業(yè)帶來了歷史發(fā)展機遇和廣闊的市場前景。軌道交通裝備制造企業(yè)是提供各類軌道交通技術(shù)裝備的制造型企業(yè)，產(chǎn)品主要包括鐵 路機車、客車、貨車、動車組、城軌地鐵

22、車輛等。我國軌道交通裝備制造企業(yè)分為南 北兩大集團(tuán)：中國南車股份有限公司（簡稱中國南車)、中國北車股份有限公司（簡稱 中國北車)。中國南車包括 16 家全資及控股子公司，分布在全國 10 個省市，員工 8 萬 余人，以長江車輛、株洲電力機車、株洲電力機車研究所、青島四方機車車輛等公司 為核心，2009 年實現(xiàn)營業(yè)收入 460 億元。中國北車包括 21 家分公司和子公司，以齊齊 哈爾軌道交通裝備、長春軌道客車裝備、唐山軌道交通裝備、大連機車車輛等公司為 核心。長期以來，S公司生存在嚴(yán)格的計劃經(jīng)濟體制和壟斷的行業(yè)保護(hù)下，這就使得企業(yè) 的人事管理存在著種種問題：隊伍膨脹、冗員現(xiàn)象嚴(yán)重；員工鐵飯碗的思

23、想依賴；員工 養(yǎng)尊處優(yōu)、安于現(xiàn)狀的心理；知識教育和技能培訓(xùn)的嚴(yán)重缺乏；工人文化素質(zhì)整體偏 低，技能人才缺乏，管理人才跟不上等等，這些問題的存在使得企業(yè)內(nèi)部員工的工作 積極性、創(chuàng)新精神遠(yuǎn)未能發(fā)揮，造成了企業(yè)人力資源配置的低效率和勞動生產(chǎn)率的相 對低下。 .同時，作為國有企業(yè)的 S 公司實行官本位的行政級別制，一部分人心目中仍存在 不當(dāng)官便不算成才的觀念。精于現(xiàn)場操作的能工巧匠也要揚短避長，去拼文憑、搏證 書，爭取的行政崗位上晉升，這樣使得技能型人才不能發(fā)揮其專長，得不到有效的激 勵，不能穩(wěn)定的發(fā)展，久而久之容易造成高級技能人才的匱乏。企業(yè)人才結(jié)構(gòu)不合理 和核心人才匿乏的現(xiàn)狀與企業(yè)發(fā)展需要高素質(zhì)人

24、才的戰(zhàn)略要求不相適應(yīng)，這對企業(yè)的 人才培養(yǎng)和人員配置提出了要求。北京交通大學(xué)專業(yè)碩士學(xué)位論文6S公司核心人才激勵方案的設(shè)計1.2.3提高S公司的核心競爭力迫在眉睫由于歐美等發(fā)達(dá)國家軌道交通市場已經(jīng)趨于飽和，市場空間日益狹小，國外軌道 車輛行業(yè)的跨國公司迫切需要尋求新的增長點。而中國正處于城市化進(jìn)程之中，我國 快速發(fā)展的城市軌道交通建設(shè)市場吸引了眾多國際巨頭的關(guān)注,其中包括占 50%國際市 場的三大巨頭：加拿大龐巴迪公司、法國阿爾斯通公司、德國西門子公司。國外競爭 對手正在不斷侵入我們的軌道交通市場，并在技術(shù)上形成了包圍態(tài)勢，對我國軌道交 通技術(shù)特別是軌道交通裝備制造業(yè)構(gòu)成了嚴(yán)重威脅，提高我國軌

25、道交通裝備制造企業(yè) 的核心競爭力已迫在眉睫。企業(yè)核心能力理論認(rèn)為競爭優(yōu)勢是企業(yè)在市場競爭中成功的源泉，而競爭優(yōu)勢來 源于企業(yè)的核心競爭力。所謂核心競爭力2 3,是企業(yè)持續(xù)有效地優(yōu)化整合各種資源，以適應(yīng)日益復(fù)雜多變的內(nèi)部和外部環(huán)境的獨特能力；是企業(yè)所獨有的，以創(chuàng)造超額價 值來保持市場競爭優(yōu)勢的處于核心地位的關(guān)鍵能力和資源。企業(yè)要想在激烈的競爭中 占取先機，就需要擁有核心競爭力。而企業(yè)的核心競爭力要靠人才來保證，企業(yè)的戰(zhàn) 略目標(biāo)要靠人才去實現(xiàn)，人才為企業(yè)的發(fā)展提供資源和技術(shù)支持，決策型人才、管理 型人才、專業(yè)技術(shù)人才和高技能人才等都是企業(yè)持續(xù)擁有核心競爭力的保證，因此， 企業(yè)的競爭歸根到底是人才的

26、競爭，核心人才是企業(yè)持續(xù)擁有核心競爭力的關(guān)鍵。核心人才的缺失，或是核心人才知識、技能更新跟不上，亦或是核心人才的潛能 不能充分被挖掘并加以合理利用，這些都將嚴(yán)重制約企業(yè)的發(fā)展。企業(yè)核心人才培養(yǎng) 體系作為提高企業(yè)核心人才技能和知識水平、為企業(yè)持續(xù)提供有競爭力人才的保障，在企業(yè)人力資源管理體系中占有重要地位。企業(yè)核心人才的有效激勵，能夠最大限度 的調(diào)動員工的勞動積極性和創(chuàng)造性，并使他們的積極性和創(chuàng)造性續(xù)持發(fā)揚下去。美國j匕冑文1前言哈佛大學(xué)的專家在對激勵問題進(jìn)行了專題性研究后發(fā)現(xiàn)，在缺乏激勵的環(huán)境中，員工 的潛力只發(fā)揮出20-30%，但在良好的激勵環(huán)境中，同樣的員工卻發(fā)揮其潛力的80-90%。核心

27、人才在提高企業(yè)核心競爭力方面如此重要的作用，要求 S公司，以及我國所 有的軌道交通裝備制造企業(yè)必須構(gòu)建科學(xué)的核心人才培養(yǎng)體系，必須有效激勵核心人 才的潛能發(fā)揮。1.3 核心人才的概念1.3.1 國外對核心人才的研究國外對核心人才的研究由來已久，但是對它的界定也沒有形成統(tǒng)一的認(rèn)識，有代表性的研究如下：波勒特4將核心人才稱為一個具有終身受雇合同和就業(yè)安全性的群體。他們擁有 多種技能，能完成多種跨越傳統(tǒng)職業(yè)界限的使命(即具有功能多樣性)。波勒特強調(diào)了 核心人才的長期雇傭與功能多樣性。英國管理學(xué)家查爾斯.漢迪5形象地使用三葉草來說明當(dāng)代組織的人員構(gòu)成，并由 此定義核心人才。他認(rèn)為，當(dāng)今的組織是由核心人

28、才、契約工作者和具有伸縮性的勞 工組成，其中，三葉草的第一片葉子代表核心工作者，他們由合格的專業(yè)人員、技術(shù) 人員和管理工作人員組成。漢迪形象地描述了核心人才在當(dāng)代組織結(jié)構(gòu)中的地位。美國國稅局(IRS) 61則以員工的收入額來界定核心人才，他們對核心人才的定義 為：年薪超過13萬美元的辦公室官員，或擁有企業(yè)股份超過5%的員工，或擁有企業(yè)股 份超過1%并且在一個財年中的薪酬超過15萬美元的員工。美國學(xué)者DavidL印ark和SCOtt A Snen7認(rèn)為：人力資本是企業(yè)產(chǎn)生競爭優(yōu)勢 的關(guān)鍵資源，但并不是所有的雇員對企業(yè)都具有同等的重要性，組織中的人力資本可 以根據(jù)“人力資本的戰(zhàn)略價值”和“人力資本

29、的稀缺性”雙重維度劃分為四種類型：核 心人才、通用型人才、輔助性人才和獨特人才。其中，第一類型的人力資本具有高價 值并且是獨特的，即這些員工擁有特定于企業(yè)的技能，這些技能在勞動力市場上難以 獲得，并且這類人才為企業(yè)帶來的戰(zhàn)略性利益遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出雇傭和開發(fā)他們的管理成本。對于這種高價值和高獨特性的人力資本，企業(yè)將其視為產(chǎn)生競爭優(yōu)勢的核心人才。北京交通大學(xué)專業(yè)碩士學(xué)位論文6S公司核心人才激勵方案的設(shè)計1.3.2 國內(nèi)對核心人才的研究我國學(xué)者對核心人才研究起步較晚，直到 2001 年，核心人才的研究才受到了廣泛的重視，研究論立成倍增長。我國學(xué)者楊窺8主要從素質(zhì)特征的角度來界定核心人才。 他認(rèn)為核心人才是指

30、企 業(yè)中天賦較高、且在工作崗位經(jīng)過較長時間的教育和培訓(xùn)，有較高的專業(yè)技術(shù)和技能， 有本行業(yè)內(nèi)豐富的從業(yè)經(jīng)驗及杰出的技術(shù)開發(fā)或經(jīng)營管理才能的人。唐效良9認(rèn)為，企業(yè)核心人才是指那些擁有專門技術(shù)、掌握核心業(yè)務(wù)、控制關(guān)鍵 資源、對企業(yè)會產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響的員工。并認(rèn)為核心人才不是一成不變的，它隨著企業(yè) 的發(fā)展和市場的變化而變閣。一般來說，企業(yè)核心人才會占到企業(yè)總?cè)藬?shù)的 20-30%， 他們集中了企業(yè) 80-90%的技術(shù)和管理，創(chuàng)造了企業(yè) 80%以上的財富和利潤，他們是企 業(yè)的核心和代表，是企業(yè)的靈魂和骨干。界定核心人才可以采用“因素評分法”，又稱 要素計點法。企業(yè)根據(jù)每個職位所得分?jǐn)?shù)的多少進(jìn)行排序， 然后根

31、據(jù)公司實際確定核 心人才的比例， 最終就可得出企業(yè)核心人才名單。唐效良不僅闡述了核心人才的定義，而且提出了核心人才的界定方式和核心人才所占的大致比例。1.3.3S公司核心人才的界定企業(yè)核心人才是指具有以下四種特質(zhì)之一的員工：掌握很高的專業(yè)知識和很強的 專業(yè)技能；具有創(chuàng)新精神和能力，能不斷為企業(yè)提出技術(shù)或管理方面的改進(jìn)方案；具 有很強的領(lǐng)導(dǎo)能力和團(tuán)隊合作精神，能吸引和團(tuán)結(jié)一大批員工；具有廣泛的外部聯(lián)系， 能為企業(yè)不斷拓展業(yè)務(wù)，保持大量客戶。以下三類員工可界定為 S公司的核心人才：(5)掌握企業(yè)核心技術(shù)，具有較強的創(chuàng)新精神和業(yè)務(wù)能力，在專業(yè)領(lǐng)域作出突出成 績，且現(xiàn)在公司主管設(shè)計師（工藝師）及以上崗

32、位工作，或具有高級工程師職稱，或 榮獲集團(tuán)公司科技拔尖人才及以上獎項、集團(tuán)公司科技進(jìn)步獎等榮譽的技術(shù)專家，即 高技術(shù)人才；(6)在企業(yè)市場營銷、生產(chǎn)制造、經(jīng)營管理過程中控制企業(yè)關(guān)鍵資源，從事核心業(yè) 務(wù)，對企業(yè)發(fā)展具有重要影響的中高層管理骨干，即高管理人才；(7)在企業(yè)生產(chǎn)過程中從事主要專業(yè)、關(guān)鍵工序崗位工作，專業(yè)技能強，工作成績 突出，且具有高級技師、技師任職資格，或榮獲集團(tuán)公司技術(shù)能手及以上稱號的能工 巧匠，即髙技能人才。北京交通大學(xué)專業(yè)碩士學(xué)位論文6S公司核心人才激勵方案的設(shè)計1.4本文的研究方法本文立足于軌道交通裝備制造行業(yè)，以軌道交通裝備制造企業(yè) S 公司為例，將核 心人才做為重點研究

33、對象，在對 S 公司核心人才培養(yǎng)、激勵等管理工作中存在的問題 進(jìn)行調(diào)查分析的基礎(chǔ)上，廣泛閱讀有關(guān)資料、文獻(xiàn)，運用人力資源開發(fā)管理的相關(guān)理 論，并參照國內(nèi)外著名企業(yè)的成功激勵案例，針對 S公司存在的矛盾及突出問題，提 出關(guān)于企業(yè)建立培養(yǎng)體系、激勵機制的看法，并為 S公司設(shè)計一套操作性較強的解決 方案。1.5 本文的邏輯框架主要內(nèi)容本文主要內(nèi)容共分七章：第一章為前言部分，介紹了選題背景、國內(nèi)外研究現(xiàn)狀以及本文的研究方法和邏 輯框架。并從理論上對核心人才和軌道交通裝備企業(yè)核心人才進(jìn)行了界定。第二章對傳統(tǒng)培訓(xùn)、激勵理論進(jìn)行綜述，為后續(xù)實證分析和方案設(shè)計打好理論基礎(chǔ)。第三章通過對 S 公司的背景介紹，對

34、公司的人力資源管理，重點是核心人才培養(yǎng)、 激勵工作進(jìn)行調(diào)查和描述。第四章研究 S 公司目前核心人才培養(yǎng)和激勵現(xiàn)狀，分析其在核心人才管理方面好 的做法和存在的主要問題。第五章、第六章是論文的重點，以國內(nèi)外相關(guān)的管理理論為導(dǎo)向，對 S 公司核心 人才的培養(yǎng)體系、激勵方案構(gòu)建的基礎(chǔ)、原則進(jìn)行分析，提出建立企業(yè)核心人才管理 的基本思路和方法，并結(jié)合 S 公司存在的主要問題，提出一套重點針對S公司的核心 人才培養(yǎng)體系和激勵方案。第七章是結(jié)論部分，提出了本課題的結(jié)論及展望趨勢。2 理論綜述 2.1 核心人才培養(yǎng)理論2.1.1 國外硏究成果(7)“人才加速儲備庫”（Acceleration Pool)計劃1

35、0全球著名的人力資源咨詢機構(gòu)DDI公司推出的企業(yè)后備管理人才培養(yǎng)模式一“人 才加速儲備庫”（Acceleration Pool)計劃，其與傳統(tǒng)的接替規(guī)劃有較大的不同?！叭?才加速儲備庫”并不是為每一個具體的高管崗位指定一兩個精選的目標(biāo)候北京交通大學(xué)專業(yè)碩士學(xué)位論文6S公司核心人才激勵方案的設(shè)計選人，而是 從總體上為髙管崗位培養(yǎng)一群高潛質(zhì)的人才。顧名思義，儲備庫成員的進(jìn)步是加速前 進(jìn)的，它通過富有挑戰(zhàn)性的工作和特派任務(wù)，為員工提供最好的學(xué)習(xí)機會和曝光度。根據(jù)DDI公司的觀點，與其它方法相比，“人才加速儲備庫”在幫助企業(yè)發(fā)掘和發(fā) 展高潛力人才方面具有更多的優(yōu)勢：更快捷、更簡單。可以減少文案和管理時

36、間；更精確。讓合適的人選在合適的時間就職于合適的崗位：更具發(fā)展性。能更好地分析員工個人發(fā)展需求，更專注于培養(yǎng)能力和知識，為 變革與成長提供更強有力的支持：更公平。以更好的誠信度和透明度，任人唯賢，創(chuàng)造更大的員工多樣性；與商業(yè)計劃和商業(yè)戰(zhàn)略的聯(lián)系更加緊密。著重培養(yǎng)能帶領(lǐng)企業(yè)突破現(xiàn)狀、走向 未來的領(lǐng)導(dǎo)人；更多的參與性。員工自行決定是否要加入“人才加速儲備庫”，參與自身發(fā)展規(guī) 劃的制定與執(zhí)行；更具彈性。適合各類員工，如那些看似愚鈍、實則大器晚成者，以及從外部聘 來的中高級管理人才，并能考慮到工作和生活之間可能發(fā)生的沖突；留住頂尖人才的方法更先進(jìn)。 向他們提供極具挑戰(zhàn)性的工作以及必要的支持，使之能得到

37、技能和職責(zé)方面的成長：更能適應(yīng)特定企業(yè)的情況和需求，而不是通用型的方法。(7)管理培訓(xùn)生計劃管理培訓(xùn)生計劃(Management Trainee Program, MTP),是指企業(yè)對經(jīng)過篩選出的、富有管理潛能的一批新員工(通常是應(yīng)屆本科畢業(yè)生或研究生)，釆取系統(tǒng)的、專門的 培訓(xùn)、輪崗、內(nèi)部導(dǎo)師輔導(dǎo)等培養(yǎng)措施，快速地提升其管理技能和相應(yīng)的素質(zhì)，而后 逐漸安排其進(jìn)入企業(yè)管理類崗位承擔(dān)管理職責(zé)的后備管理人才培養(yǎng)模式。由于管理培 訓(xùn)生計劃特別適合于企業(yè)大批地培養(yǎng)新人，那些經(jīng)過本企業(yè)文化熏陶的“子弟兵”，因 此管理培訓(xùn)生計劃是許多著名企業(yè)在后備管理人才培養(yǎng)競爭中的“常規(guī)武器”。如在銀 行業(yè)，世界著名的

38、花旗銀行、漁打銀行、匯豐銀行、荷蘭銀行、恒生銀行等眾多外資 銀行每年均組織規(guī)模龐大的校園招聘，有計劃地在應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生中挑選管理培訓(xùn)生， 并將其納入企業(yè)后備管理人才培養(yǎng)的第一方陣。(3)企業(yè)接替規(guī)劃企業(yè)接替規(guī)劃(SuccessionPlanning,也稱為 “繼任規(guī)劃” 或 “接班人接替規(guī)劃” )，是指企業(yè)通過內(nèi)部篩選確定和持續(xù)跟蹤那些可能成為中、高層崗位(如營銷總監(jiān)、財務(wù) 部經(jīng)理)管理人才的高潛質(zhì)員工(High Potential Employees),并對其進(jìn)行專門的北京交通大學(xué)專業(yè)碩士學(xué)位論文6S公司核心人才激勵方案的設(shè)計培訓(xùn) 與開發(fā)，然后通過內(nèi)部提升的方式，安排其逐步接替企業(yè)重要管理崗

39、位的企業(yè)后備管 理人才培養(yǎng)模式。企業(yè)內(nèi)部任何一個管理崗位的人員，都有可能因為跳槽、退休、健康、違紀(jì)而被 解雇以及其他個人原因，而難以繼續(xù)為企業(yè)工作，因此必須由合適的人員加以接替以 確保企業(yè)的持續(xù)穩(wěn)定經(jīng)營。企業(yè)實施接替規(guī)劃，就是為了培養(yǎng)高潛質(zhì)的員工，以逐步 接替(替代、繼任)那些由于各種原因人員空缺的中、高層管理類崗位。國外研究多數(shù)計對管理人才尤其是企業(yè)高管。高層管理者作為企業(yè)的決策者和領(lǐng) 導(dǎo)者，他們的能力和素質(zhì)影響著整個企業(yè)的發(fā)展，而這些人才的缺失更是會給企業(yè)帶 來難以估量的后果，所以，在企業(yè)內(nèi)部積極的尋找和培養(yǎng)有潛質(zhì)的員工，為企業(yè)儲備 人才是企業(yè)持續(xù)擁有核心競爭力的保障。2.1.2 國內(nèi)硏究

40、現(xiàn)狀(7)以師帶徒以師帶徒是企業(yè)內(nèi)部最常用的培養(yǎng)高技能人才的手段。實行培訓(xùn)師制度和名師帶 徒制度，通過師徒“結(jié)對子”或“拜師學(xué)藝”等形式，在工作中安排中級技術(shù)工人與 高技能人員、技術(shù)專家或技術(shù)帶頭人組成工作組，形成技術(shù)上的指導(dǎo)。企業(yè)通過推行 企業(yè)培訓(xùn)師制度和名師帶徒制度，發(fā)揮高技能人才的傳幫帶作用，可以真正實現(xiàn)絕招 絕技的代際傳承。(7)校企合作共同培養(yǎng)高等院校是培養(yǎng)高技能人才的搖籃，企業(yè)是高技能人才成才的重要基地，技能人 才培養(yǎng)的許多關(guān)鍵環(huán)節(jié)必須在實際生產(chǎn)崗位、及在接近或等同企業(yè)的實際工作環(huán)境中 完成。因而校企合作應(yīng)該作為職業(yè)院校培養(yǎng)技能人才的主要選擇方式。校企合作的關(guān)鍵是要院校必須從企業(yè)的

41、用人標(biāo)準(zhǔn)出發(fā)、從企業(yè)生產(chǎn)崗位的實際需 求出發(fā)，去設(shè)計培養(yǎng)方案和教學(xué)模式，特別是技能訓(xùn)練環(huán)境必須接近或等同企業(yè)的實 際工作環(huán)境，盡量利用生產(chǎn)現(xiàn)場和崗位進(jìn)行實訓(xùn)，按照技能人才的成長規(guī)律，科學(xué)、 合理地去培養(yǎng)技能人才，而不是只培養(yǎng)“眼高手低”的人才。2.2 核心人才激勵理論激勵理論11 12可以分為兩大類：內(nèi)容型激勵理論和過程型激勵理論。內(nèi)容型激 勵理論從人的需要出發(fā)，包括馬斯洛的需求層次論、麥克利蘭的成就需要理論及赫茨 伯格的雙因素理論等；過程型激勵理論則是從需要的滿足這一過程出發(fā)，包括弗魯姆 的期望理論、亞當(dāng)斯的公平理論、斯納金的強化理論以及波特和勞勒的綜北京交通大學(xué)專業(yè)碩士學(xué)位論文6S公司核心

42、人才激勵方案的設(shè)計合激勵模式。 核心人才作為企業(yè)人力資源中的一個特殊群體，一般具有學(xué)歷較高、素質(zhì)較高、技能水平較高的普遍特點，其個體的需求層次和行為特征與其他一般員工相比也有不 同之處。本文就針對核心人才具有代表性的激勵理論進(jìn)行分析。13142.2.1 核心價值觀激勵核心價值觀就是指企業(yè)在經(jīng)營過程中堅持不懈，努力使全體員工都必需信奉的信 條，其價值理念能夠激勵人心，尤其是對核心人才具有明顯的激勵效果。價值觀深深 根植于企業(yè)內(nèi)部，它們是沒有時限地引領(lǐng)企業(yè)進(jìn)行一切經(jīng)營活動的指導(dǎo)性原則，在某 種程度上，它的重要性甚至要超越企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。價值觀是所有企業(yè)的目標(biāo)的先驅(qū)， 是一切企業(yè)目標(biāo)為之奮斗的基礎(chǔ)。

43、企業(yè)的目標(biāo)（幫助實現(xiàn)某個任務(wù)的特定目標(biāo)）不是企業(yè)的價值觀、企業(yè)的使命和 經(jīng)營目的（企業(yè)生存的最基本原因)，也不是企業(yè)的價值觀。所謂價值觀也不應(yīng)該被混 清于企業(yè)的前景（關(guān)于設(shè)想中未來圖像的描繪)。所有這些詞在成功的企業(yè)中自有他們 的位置。真正的企業(yè)核心價值觀必需符合如下標(biāo)準(zhǔn)：它必需是企業(yè)核心團(tuán)隊或者是企業(yè)家本人發(fā)自內(nèi)心的肺腑之言，是企業(yè)家在企 業(yè)經(jīng)營過程中身體力行并堅守的理念。核心價值觀必需是真正影響企業(yè)運作的精神準(zhǔn)則，是經(jīng)得起時間考驗的，因此 它一旦確定下來就不會輕易改變。所謂核心，就是指最重要的關(guān)鍵理念，數(shù)量不會太多，通常是五到六條。2.2.2 股權(quán)激勵股權(quán)激勵就是使人力資源獨立為特殊的人力

44、資本，在市場中通過人格化、物化、法律化并科學(xué)量化為資本，和其它生產(chǎn)要素一道參與企業(yè)生產(chǎn)、投資和分配，并最終通 過具體的分配形式體現(xiàn)人力資源價值的過程15。股權(quán)激勵的根本目的就是通過企業(yè)的 所有權(quán)安排對人力資源進(jìn)行激勵， 以充分發(fā)揮其價值創(chuàng)造作用。 換句話說，就是讓人力 資本所有者和財務(wù)資本所有者一樣參與公司治理，共同享有剩余分享的權(quán)力?？傮w說 來，對企業(yè)的核心人才實施股權(quán)激勵具有這樣一些作用：(7)股權(quán)激勵有助于激發(fā)核心人才的工作積極性和創(chuàng)造性，改善員工的工作態(tài)度和 工作行為，進(jìn)而幫助企業(yè)提高經(jīng)營績效。北京交通大學(xué)專業(yè)碩士學(xué)位論文6S公司核心人才激勵方案的設(shè)計(7)股權(quán)激勵能夠促進(jìn)企業(yè)的長期發(fā)

45、展。對于知識經(jīng)濟時代的企業(yè)而言，核心人才 是企業(yè)所擁有的賴以建立競爭優(yōu)勢的一項至關(guān)重要的資源，其稀缺性和高增值性能夠 作為今后企業(yè)增長的杠桿。(7)股權(quán)激勵能夠?qū)崿F(xiàn)個人和企業(yè)的雙贏。股權(quán)激勵可以激發(fā)員工的工作積極性和 創(chuàng)造性，并最終通過對剩余收益的分配，使得企業(yè)和個人雙方都能獲得更多的利益。(7)股權(quán)激勵有利于企業(yè)吸引和保留優(yōu)秀人才。股權(quán)激勵使得激勵對象承擔(dān)了一定 的收益實現(xiàn)風(fēng)險，但同時，也提高了其收益的期望值，因此，這樣的制度安排能夠在 一定程度上幫助企業(yè)在招聘時實現(xiàn)自動篩選功能，同時，也有利于留住那些具有真才 實學(xué)的優(yōu)秀人才。2.2.3 成就激勵成就需要理論是麥克利蘭于 50 年代在一系列

46、文章中提出的。 麥克利蘭把人的高層 次需要歸納為對權(quán)力、友誼和成就的需要。他對這三種需要，特別是成就需要做了深 入的研究。權(quán)力需要。具有較高權(quán)力欲望的人對影響和控制別人表現(xiàn)出很大的興趣，這種人 總是追求領(lǐng)導(dǎo)者的地位。他們常常表現(xiàn)出喜歡爭辯、健談、直率和頭腦冷靜，善于提 出問題和要求；喜歡教訓(xùn)別人、并樂于演講。麥克利蘭還將組織中管理者的權(quán)利分為 兩種：個人權(quán)力和職位性權(quán)利。追求個人權(quán)利的人表現(xiàn)出來的特征是圍繞個人需要行 使權(quán)力，在工作中需要及時的反饋和傾向于自己親自操作，并提出一個管理者，若把 他的權(quán)利形式建立在個人需要的基礎(chǔ)上，不利于他人來續(xù)位。職位性權(quán)力要求管理者與組織共同發(fā)展，自覺的接受約

47、束，從體驗行使權(quán)力的過 程中得到一種滿足。友誼需要。麥克利蘭的友誼需要與馬斯洛的感情需要基本相同。麥克利蘭指出，注重友誼需要的管理者容易因為講究交情和義氣而違背或不重視管理工作原則，從而 會導(dǎo)致組織效率下降。成就需要。具有成就需要的人，對工作的勝任感和成功有強烈的要求，同樣也擔(dān) 心失??；他們樂意，甚至熱衷于接受挑戰(zhàn)，往往為自己樹立有一定難度而又不是高不 可攀的目標(biāo)；他們敢于冒風(fēng)險，又能以現(xiàn)實的態(tài)度對待冒險，絕不會以迷信和燒幸心 理對待未來，而是要通過認(rèn)真的分析和估計；他們愿意承擔(dān)所有的工作的個人責(zé)任， 并希望得到所從事工作的明確而又迅速的反饋。這類人一般不常休息，喜歡長時間、 全身心的工作，并

48、從工作的完成中得到很大的滿足，即使真正出現(xiàn)失敗也不會過分沮 喪。一般來說，他們喜歡表現(xiàn)自己。麥克利蘭認(rèn)為，一個公司如果有北京交通大學(xué)專業(yè)碩士學(xué)位論文4 S公司核心人才管理模式的S W O T分析12很多具有成就需 要的人，那么，公司就會發(fā)展很快；一個國家如果有很多這樣的公司，整個國家的經(jīng) 濟發(fā)展速度就會高于世界平均水平。：2.2.4ERG需要激勵美國耶魯大學(xué)的克雷頓.奧爾德弗（Clayton. Alderfer)在馬斯洛提出的需要層 次理論的基礎(chǔ)上，進(jìn)行了更接近實際經(jīng)驗的研究，提出了一種新的人本主義需要理論。 奧爾德弗認(rèn)為，人們共存在3種核心的需要，即生存（Existence)的需要、相互關(guān)系

49、(Relatedness)的需要和成長發(fā)展（Growth)的需要，因而這一理論被稱為“ERG”理論16生存的需要與人們基本的物質(zhì)生存需要有關(guān)，它包括馬斯洛提出的生理和安全需 要。第二種需要是相互關(guān)系的需要，即指人們對于保持重要的人際關(guān)系的要求。這種 社會和地位的需要的滿足是在與其他需要相互作用中達(dá)成的，它們與馬斯洛的社會需 要和自尊需要分類中的外在部分是相對應(yīng)的。最后，奧爾德弗把成長發(fā)展的需要獨立 出來，它表示個人謀求發(fā)展的內(nèi)在愿望，包括馬斯洛的自尊需要分類中的內(nèi)在部分和 自我實現(xiàn)層次中所包含的特征。除了用3種需要替代了5種需要以外，與馬斯洛的需要層次理論不同的是，奧爾 德弗的“ERG”理論還

50、表明了 ：人在同一時間可能有不止一種需要起作用；如果較高層 次需要的滿足受到抑制的話，那么人們對較低層次的需要的渴望會變得更加強烈。馬 斯洛的需要層次是一種剛性的階梯式上升結(jié)構(gòu)，即認(rèn)為較低層次的需要必須在較高層 次的需要滿足之前得到充分的滿足，二者具有不可逆性。而相反的是，“ERG”理論并 不認(rèn)為各類需要層次是剛性結(jié)構(gòu)，比如說，即使一個人的生存和相互關(guān)系需要尚未得 到完全滿足，他仍然可以為成長發(fā)展的需要工作，而且這3種需要可以同時起作用。此外，ERG”理論還提出了一種叫做“受挫一回歸”的思想。馬斯洛認(rèn)為當(dāng)一個人的某一層次需要尚未得到滿足時，他可能會停留在這一需要層次上，直到獲得滿 足為止。相反

51、地，ERG”理論則認(rèn)為，當(dāng)一個人在某一更高等級的需要層次受挫時， 那么作為替代，他的某一較低層次的需要可能會有所增加。例如，如果一個人社會交 往需要得不到滿足，可能會增強他對得到更多金錢或更好的工作條件的愿望。與馬斯洛需要層次理論相類似的是，“ERG”理論認(rèn)為較低層次的需要滿足之后， 會引發(fā)出對更高層次需要的愿望。不同于需要層次理論的是，“ERG”理論認(rèn)為多種需 要可以同時作為激勵因素而起作用，并且當(dāng)滿足較高層次需要的企圖受挫北京交通大學(xué)專業(yè)碩士學(xué)位論文4 S公司核心人才管理模式的S W O T分析13時，會導(dǎo)致 人們向較低層次需要的回歸。因此，管理措施應(yīng)該隨著人的需要結(jié)構(gòu)的變化而做出相 應(yīng)的

52、改變，并根據(jù)每個人不同的需要制定出相應(yīng)的管理策略。2.2.5 公平激勵公平理論(Equity Theory)是美國心理學(xué)家亞當(dāng)斯(J . S . Adams)在1965年首先提 出的，也稱為社會比較理論。該理論認(rèn)為，組織中的員工都有估價自己的工作投入和 獲得報酬的傾向，他們不僅關(guān)心自己報酬的絕對值，也關(guān)心自己報酬的相對值。每個 人都會自覺或不自覺地把自己付出的勞動和所得的報酬同他人付出的勞動和得到的報 酬進(jìn)行社會比較，也會把自己現(xiàn)在付出的勞動和所得的報酬同自己過去付出的勞動和 所得的報酬進(jìn)行歷史的比較。當(dāng)發(fā)現(xiàn)自己的收支比例與他人的收支比例相等，或自己 現(xiàn)在收支比例與過去收支比例相等時，便會產(chǎn)生

53、公平感，增強其工作動機；否則，便 會感到不公平，影響工作積極性。這種與他人的比較及比較的結(jié)果可用公式來表示： 比較公式 A=報酬投入；B=報酬投入 (A代表自己：B代表他人） 比較的結(jié)果 A=B報酬相當(dāng)，感到公平；AB報酬多于投入或他人，取酬過高，產(chǎn)生負(fù)疾感；AB報酬少于投入或他人，感到吃虧、委屈、氣憤。公平理論提出的基本觀點是客觀存在的， 但公平本身卻是一個相當(dāng)復(fù)雜的問題，這主要是由于下面幾個原因：它與個人的主觀判斷有關(guān)上面公式中無論是自己的或他人的投入和報償都是個人感覺，而一般人總是對自 己的投入估計過高，對別人的投人估計過低 0它與個人所持的公平標(biāo)準(zhǔn)有關(guān)上面的公平標(biāo)準(zhǔn)是采取貢獻(xiàn)率，也有采

54、取需要率、平均率的。例如有人認(rèn)為助學(xué) 金應(yīng)改為獎學(xué)金才合理，有人認(rèn)為應(yīng)平均分配才公平，也有人認(rèn)為按經(jīng)濟困難程度分 配才適當(dāng)。它與績效的評定有關(guān)我們主張按績效付報酬，并且各人之間應(yīng)相對均衡。但如何評定績效？是以工作 成果的數(shù)量和質(zhì)量，還是按工作中的努力程度和付出的勞動量？是按工作的復(fù)雜、困 難程度，還是按工作能力、技能、資歷和學(xué)歷？不同的評定辦法會得到不同的結(jié)果。最好是按工作成果的數(shù)量和質(zhì)量，用明確、客觀、易于核實的標(biāo)準(zhǔn)來度量，但這在實際工作中往往難以做到， 有時不得不采用其他的方法。它與評定人有關(guān)北京交通大學(xué)專業(yè)碩士學(xué)位論文4 S公司核心人才管理模式的S W O T分析14績效由誰來評定，是領(lǐng)

55、導(dǎo)者評定還是群眾評定或自我評定，不同的評定人會得出 不同的結(jié)果。由于同一組織內(nèi)往往不是由同一個人評定，因此會出現(xiàn)松緊不一、回避 矛盾、姑息遷就、抱有成見等現(xiàn)象。然而，公平理論對我們有著重要的啟示：影響激 勵效果的不僅有報酬的絕對值，還有報酬相對值。激勵時應(yīng)力求公平，使等式在客觀 上成立，盡管有主觀判斷的誤差，也不致造成嚴(yán)重的不公平感。在激勵過程中應(yīng)注意對被激勵者公平心理的引導(dǎo)，使其樹立正確的公平觀，要認(rèn) 識到絕對的公平是不存在的，不要盲目攀比。為了避免職工產(chǎn)生不公平的感覺，企業(yè) 往往采取各種手段，在企業(yè)中 ig成一種公平合理的氣氛，使職工產(chǎn)生一種主觀上的公 平感。 如有的企業(yè)采用保密工資的辦法

56、， 使職工相互不了解彼此的收支比率，以免職 工互相比較而產(chǎn)生不公平感。3 S公司核心人才管理現(xiàn)狀 3.1 公司簡介S公司是集鐵路貨車制造與修理、 鐵路特種車輛制造、 軌道交通制冷裝備研發(fā)制造、 機車車輛中小配件生產(chǎn)制造于一體的現(xiàn)代大型企業(yè)?，F(xiàn)有員工 4000 余人，其中管理技 術(shù)類人員 800 人，操作服務(wù)類人員 3200 人。近年來， S公司按照國企改革的要求， 不斷深化勞動、 人事、 分配三項制度改革，積極引進(jìn)以人為本的管理理念，逐步建立起人力資源開發(fā)管理的新模式，并針對高技 術(shù)、高管理、髙技能人才各自的特點，在培養(yǎng)與激勵等方面分別實施不同的管理辦法。3.2 人力資源管理基本制度3.2.1

57、 人員引進(jìn)公司人力資源部根據(jù)公司經(jīng)營、發(fā)展對人力資源的需求，在盤活現(xiàn)有人力資源的 基礎(chǔ)上，適時、適量引進(jìn)所需人員，對于公司發(fā)展所需的“三高”人才，釆取了主動 聯(lián)系、積極引進(jìn)的原則。主要通過以下三種方式。 通過組織調(diào)動和成熟人才招聘引進(jìn)核心人才。組織調(diào)動是指上級組織通過人事調(diào)動命令的方式，安排人員進(jìn)入公司工作。成熟 人才招聘是指引進(jìn)公司急需的專業(yè)技術(shù)、經(jīng)營管理、高級技能方面的成熟人才。通過大學(xué)畢業(yè)生招聘為高技術(shù)、高管理人才隊伍注入新鮮血液，建立后備人才 庫。大學(xué)生招聘是指每年招聘公司所需專業(yè)的應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生。北京交通大學(xué)專業(yè)碩士學(xué)位論文4 S公司核心人才管理模式的S W O T分析15通過技能員

58、工招聘充實技能人才隊伍，培養(yǎng)高技能人才。技能員工招聘是指招 聘公司所需要的技能型員工并從事操作服務(wù)類崗位工作，技能員工招聘分為兩種方式： 招聘職業(yè)院校應(yīng)屆畢業(yè)生；從勞務(wù)派遣人員中聘用技能員工。3.2.2 內(nèi)部調(diào)配內(nèi)部調(diào)配指在公司內(nèi)部通過組織調(diào)配、內(nèi)部招聘和推薦上崗等形式實現(xiàn)人員與崗 位的配置。(一）內(nèi)部調(diào)配應(yīng)遵循以下原則： 以工作需要為依據(jù)，以人崗匹配為標(biāo)準(zhǔn)。嚴(yán)格執(zhí)行崗位定員，堅持先設(shè)崗后配人。 嚴(yán)格按照崗位條件要求配置，堅持先培訓(xùn)后上崗。 優(yōu)先配置生產(chǎn)一線、 關(guān)鍵崗位和重點項目所需人員。(5)組織調(diào)配和競爭上崗相結(jié)合。(二）內(nèi)部調(diào)配的權(quán)限和程序如下：跨單位的人員調(diào)配由人力資源部負(fù)責(zé)。公司需要

59、進(jìn)行人員調(diào)配時，由人力資源 部直接下達(dá)人事命令；各單位需要跨單位進(jìn)行人員調(diào)配時，由所在單位書面向人力資 源部報告，說明理由和所需調(diào)配人員的數(shù)量、類別，人力資源部核實后，組織調(diào)配， 下達(dá)人事命令。單位內(nèi)部進(jìn)行崗位調(diào)整時，所在單位填寫人員配置需求表”，報人力資源部審 核，由人力資源部下達(dá)崗位調(diào)整人事命令。因調(diào)整生產(chǎn)工藝、勞動組織、機構(gòu)變更等，所涉及的單位和個人，必須執(zhí)行公 司下達(dá)的人事命令，被調(diào)配的人員必須按規(guī)定的時間到新單位報到，逾期按礦工處理。 內(nèi)部招聘是指需要在公司范圍內(nèi)進(jìn)行內(nèi)部招聘的，由用人單位提出方案，經(jīng)人 力資源部審核，公司領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后，由用人單位與人力資源部共同組織實施。3.2.3 薪

60、酬制度(一）高層管理人員高層管理人員實施年薪制，以年度為單位，依據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模和經(jīng)營業(yè)績， 確定并支付年度報酬。(二）中層管理人員、管理技術(shù)人員中層管理人員、管理技術(shù)人員實施崗位工資制。崗位工資制是在崗位分析、崗位 評價的基礎(chǔ)上，確定員工崗位檔別；以崗位工資為基礎(chǔ)，按企業(yè)經(jīng)濟效益和工資北京交通大學(xué)專業(yè)碩士學(xué)位論文4 S公司核心人才管理模式的S W O T分析16總額 情況確定崗位工資標(biāo)準(zhǔn)序列；根據(jù)員工完成崗位職責(zé)情況，通過績效考核支付員工勞 動報酬的基本工資制度。崗位工資制主要由三個單元構(gòu)成，即崗位工資、基礎(chǔ)工資、效益工資。崗位工資 是崗位工資制的主體部分，是體現(xiàn)崗位勞動差別的工資單元；