項目成本管理體系

1、項目成本管理體系1 適用范圍與基本原則1.1 本辦法適用于公司屬所有房屋建筑、機電安裝、裝飾裝修、基礎(chǔ)設(shè)施的施工自營項目管理。1.1.1 地產(chǎn)開發(fā)項目由中建信和地產(chǎn)公司參照本辦法的原則要求制定，報公司批準(zhǔn)后實施。1.1.2 BT 、 BOT 等融投資項目的成本管理，應(yīng)根據(jù)具體項目特點，由公司主管部門牽頭制定或由項目所屬公司制定并報公司批準(zhǔn)單項特殊項目成本管理辦法。1.2 施工項目成本管理應(yīng)遵循以下四條基本原則：堅持法人管項目的原則；堅持價本分離、目標(biāo)責(zé)任的原則；堅持全過程管理、過程精細(xì)化的原則；堅持動態(tài)管理、 持續(xù)改進(jìn)的原則。2 管理模式與流程2.1 施工項目的成本管理模式包括利潤率比例上繳、

2、利潤總額上繳、項目管理費預(yù)算包干、模擬股份合作分成等形式，施工項目應(yīng)根據(jù)項目運營管理模式的不同選擇合適的項目成本管理模式。2.2 結(jié)合全公司目前的實際情況，各公司應(yīng)以責(zé)任利潤率比例上繳的管理模式為主，要求采用該種模式的項目比例不應(yīng)低于80%。2.3 不論采用何種成本管理模式，均應(yīng)遵循“公司對目標(biāo)責(zé)任成本控制，項目經(jīng)理或項目管理班子對目標(biāo)責(zé)任成本承擔(dān)責(zé)任、管理風(fēng)險抵押、確保預(yù)期利潤上繳、成本降獎超罰”的原則。2.4 不論采用何種成本管理模式，目標(biāo)責(zé)任應(yīng)包括重點單項成本費用指標(biāo)控制和重點單項耗量指標(biāo)控制。同時還必須確保工程質(zhì)量、安全、進(jìn)度、環(huán)境保護(hù)、標(biāo)準(zhǔn)化管理、技術(shù)進(jìn)步、文明施工與CI 創(chuàng)優(yōu)、經(jīng)濟(jì)

3、技術(shù)資料管理、工程結(jié)算、工程款回收及相關(guān)方服務(wù)等其他項目管理目標(biāo)指標(biāo)的完成。2.5 施工項目成本管理流程應(yīng)形成：投標(biāo)成本測算一責(zé)任成本下達(dá)一目標(biāo)成本 編制一目標(biāo)成本分解一過程成本管控一“三算”統(tǒng)計分析一公司成本數(shù)據(jù)庫建立一 下一次投標(biāo)成本測算參考的循環(huán)。2.6 所有自營項目成本管理包括標(biāo)前成本測算、責(zé)任成本測算（價本分離）、責(zé)任目標(biāo)下達(dá)（目標(biāo)責(zé)任書）、項目目標(biāo)成本編制、過程成本控制（崗位成本責(zé)任制）、階段成本分析與考核預(yù)兌現(xiàn)、竣工成本考核與最終兌現(xiàn)等貫穿三次經(jīng)營全過程的相關(guān)成本管理規(guī)范與要求。3 管理權(quán)責(zé)劃分3.1 各單位總經(jīng)理全面領(lǐng)導(dǎo)本單位成本管理工作，各級總經(jīng)濟(jì)師是本單位的項目成本管理分管

4、領(lǐng)導(dǎo)，各級商務(wù)合約管理部門是項目成本管理主管部門。各級總會計師是本單位的項目成本管理協(xié)管領(lǐng)導(dǎo)，財務(wù)資金部門是項目成本管理主要協(xié)管部門。項目經(jīng)理是項目成本管理的第一責(zé)任人。項目商務(wù)經(jīng)理是項目成本管理組織與實施的牽頭崗位。3.2 公司/分公司應(yīng)成立項目管理委員會或項目成本管理委員會，主要對項目責(zé)任成本下達(dá)、過程責(zé)任成本調(diào)整及項目最終考核兌現(xiàn)進(jìn)行審核批準(zhǔn)。委員會的成員一般應(yīng)包括總經(jīng)理、總經(jīng)濟(jì)師、總工程師、總會計師、生產(chǎn)副總經(jīng)理、商務(wù)合約部門與工程管理部門、財務(wù)資金部門、審計部門的負(fù)責(zé)人、12名資深項目經(jīng)理等。3.3 公司管理責(zé)權(quán)3.3.1 建立健全與改進(jìn)修訂公司成本管理制度和相關(guān)辦法、流程。3.3.

5、2 授權(quán)、監(jiān)督、檢查、指導(dǎo)并考核評價公司屬各公司的項目成本管理工作，執(zhí)行相關(guān)獎罰措施。3.3.3 定期或不定期以參加項目成本分析會的形式監(jiān)督、檢查重點項目成本管理工作，每年對公司重點項目進(jìn)行不少于1 次檢查。3.3.4 審核批準(zhǔn)公司直營二、三類公司的項目管理目標(biāo)責(zé)任書及項目最終兌現(xiàn)報告，對一類公司的項目管理目標(biāo)責(zé)任書與項目最終兌現(xiàn)報告實施備案管理；對公司屬各公司的成本管理制度和相關(guān)辦法、子公司的項目管理目標(biāo)責(zé)任書示范文本進(jìn)行備案管理。3.3.5 充分利用項目綜合管理信息化系統(tǒng)，對各區(qū)域、專業(yè)的項目成本數(shù)據(jù)進(jìn)行有針對性、代表性的統(tǒng)計分析，逐步建立公司層面不同區(qū)域、專業(yè)的代表性項目當(dāng)期成本數(shù)據(jù)庫，

6、為公司層面的成本管理工作、優(yōu)秀管理經(jīng)驗推廣提供支撐。3.3.6 組織調(diào)研，總結(jié)交流和推廣應(yīng)用公司內(nèi)、外單位的先進(jìn)經(jīng)驗和操作方法。3.4 公司管理責(zé)權(quán)3.4.1 依據(jù)本辦法及本公司實際情況，建立健全與改進(jìn)修訂本公司的項目成本管理制度及相關(guān)細(xì)則、流程，并報公司合約法務(wù)部備案。3.4.2 領(lǐng)導(dǎo)和組織下屬機構(gòu)的項目成本管理工作，授權(quán)、指導(dǎo)、檢查和考核評價下屬機構(gòu)代表公司總部進(jìn)行的項目成本管理工作并執(zhí)行相關(guān)獎罰措施。3.4.3 定期或不定期以參加項目成本分析會的形式監(jiān)督、檢查本單位項目成本管理工作，全年對每個在建項目應(yīng)參加、檢查的項目成本分析會次數(shù)為：設(shè)下屬分公司的，公司層面不少于2 次，分公司層面不少

7、于4 次；未設(shè)立分公司的，公司層面則不少于4 次。3.4.4 負(fù)責(zé)價本分離，執(zhí)行風(fēng)險抵押，直接下達(dá)或?qū)徍伺鷾?zhǔn)項目經(jīng)理與其上級機構(gòu)總經(jīng)理簽訂的項目管理目標(biāo)責(zé)任書，審核批準(zhǔn)所屬各項目的最終成本清算與兌現(xiàn)，并應(yīng)對所屬項目的過程成本考核與兌現(xiàn)進(jìn)行審批或備案管理。3.4.5 審批責(zé)任成本及決定責(zé)任成本的調(diào)整；負(fù)責(zé)本單位所屬項目現(xiàn)場管理費、施工措施費等成本費用的定期測定、修改、發(fā)布；3.4.6 對本單位所屬項目的成本資料進(jìn)行分析與收集，充分利用項目綜合管理信息化系統(tǒng)，建立本單位項目成本數(shù)據(jù)庫，總結(jié)推廣優(yōu)秀管理經(jīng)驗，并為投標(biāo)成本預(yù)測提供有效支撐，使項目成本管理流程形成有效循環(huán)鏈。3.4.7 根據(jù)實際情況組織

8、實施并有效推進(jìn)本公司/地區(qū)的物資集中采購。3.5 項目經(jīng)理部責(zé)權(quán)3.5.1 項目經(jīng)理代表項目經(jīng)理部與公司/分公司簽訂項目管理目標(biāo)責(zé)任書， 項目經(jīng)理與項目各崗位管理人員簽訂項目崗位成本管理目標(biāo)責(zé)任狀。3.5.2 以項目管理目標(biāo)責(zé)任書明確的目標(biāo)責(zé)任成本為依據(jù)，組織項目成本策劃，編制和實施項目目標(biāo)成本，有效將目標(biāo)成本責(zé)任進(jìn)行分解，編制合理的項目總目標(biāo)成本及分段/分項目標(biāo)成本，并合理分配到各成本崗位，落實“工長算量”要求，通過優(yōu)化生產(chǎn)要素組織、優(yōu)化技術(shù)施工方案、科學(xué)組織現(xiàn)場施工降本增效，確保本項目的項目管理目標(biāo)責(zé)任書各項目標(biāo)按預(yù)期實現(xiàn)。3.5.3 定期召開項目月度/季度/節(jié)點成本分析會，落實“認(rèn)真盤點

9、、內(nèi)部分析、做好整改”的要求，積極接受公司/分公司對項目的成本管理過程監(jiān)督、檢查和指導(dǎo)，持續(xù)改進(jìn)項目成本管理方法。3.5.4 組織和實施項目簽證、索賠、結(jié)算、收款工作，按時、真實、準(zhǔn)確編制成本考核資料，配合上級管理機構(gòu)進(jìn)行項目管理目標(biāo)責(zé)任書確定的過程成本考核與最終項目成本考核。3.5.5 項目經(jīng)考核后的兌現(xiàn)分配權(quán)歸項目經(jīng)理部，但分配總體原則不得違背本辦法及各公司細(xì)則的相關(guān)要求，且分配方案應(yīng)經(jīng)公司/分公司總經(jīng)理審批后執(zhí)行。4 風(fēng)險抵押制度1.1 所有施工項目應(yīng)實施“項目管理風(fēng)險抵押”制度，并在項目管理目標(biāo)責(zé)任書中明確繳納崗位范圍、時限及額度。1.1.1 項目管理風(fēng)險抵押金的繳納時間應(yīng)不遲于項目管

10、理目標(biāo)責(zé)任書簽訂后 10天。1.1.2 項目經(jīng)理部繳納的風(fēng)險抵押金總額由公司/分公司成本主管部門核定，由公司/分公司財務(wù)部門負(fù)責(zé)收取和催辦。1.2 各公司應(yīng)根據(jù)項目類型、規(guī)模、承包模式等情況差異制定相應(yīng)的風(fēng)險抵押金額度標(biāo)準(zhǔn)。1.2.1 采用利潤率比例上繳目標(biāo)責(zé)任承包模式的項目，風(fēng)險抵押金總額應(yīng)為：對于施工總承包管理項目，按自行施工合同造價的1 %。2%。；對于專業(yè)公司的專業(yè)分包項目，按施工合同造價的 3%。6%。，且對于單個項目不應(yīng)少于10萬元。1.2.2 采用利潤總額上繳目標(biāo)責(zé)任承包模式的項目（原則上僅對造價1 億元以內(nèi)，項目預(yù)期利潤較低，施工技術(shù)難度較小，且管理風(fēng)險可控時使用此模式），風(fēng)險

11、抵押金總額按自行施工合同造價的1% 3%。1.2.3 采用模擬股份制責(zé)任承包模式的項目（原則上僅對施工技術(shù)難度小，預(yù)期利潤較低或資金狀況較差，但外部股東有較強對接與運作能力，且風(fēng)險可控的項目使用此模式），風(fēng)險抵押金總額應(yīng)為自行施工合同造價的2%以上。1.3 項目風(fēng)險抵押分為項目全員抵押、項目班子及骨干員工抵押、項目班子抵押三種形式。不論采用何用抵押形式，項目經(jīng)理的風(fēng)險抵押金權(quán)重應(yīng)不低于20%30%。1.4 風(fēng)險抵押金以現(xiàn)金方式繳納。1.5 見習(xí)生可不繳納風(fēng)險抵押金。但其本人愿意繳納時，經(jīng)項目經(jīng)理部同意可適當(dāng)繳納。1.6 風(fēng)險抵押金的返應(yīng)具備以下條件：項目竣工結(jié)算、分包與分供結(jié)算已完成；項目實際

12、成本費用已核準(zhǔn)、債權(quán)債務(wù)已明確；竣工資料已歸檔；項目完成項目管理目標(biāo)責(zé)任書的約定目標(biāo)。（對于鐵路、公路等基礎(chǔ)設(shè)施類竣工結(jié)算時間過長的項目，可不考慮“竣工結(jié)算”完成為必備條件，但其他條件必須滿足） 。1.7 風(fēng)險抵押金的轉(zhuǎn)抵應(yīng)符合下列要求：員工在甲項目繳納的風(fēng)險抵押金尚未具備返還條件時，進(jìn)入乙項目工作，可將其在甲項目繳納風(fēng)險抵押金的不超過50%（對于專業(yè)公司小額合同額項目，可由公司決定適當(dāng)調(diào)增轉(zhuǎn)抵比例）部分轉(zhuǎn)入乙項目（此時其在甲項目的風(fēng)險抵押金權(quán)重不作改變），但轉(zhuǎn)抵額度不大于乙項目應(yīng)繳金額；甲項目明顯虧損時不得轉(zhuǎn)抵風(fēng)險抵押金；對于一次性繳足規(guī)定風(fēng)險抵押金確有困難的人員，可采取對其部分收入逐月轉(zhuǎn)抵

13、、直到繳足的方式，但轉(zhuǎn)抵期限一般不得超過 6 個月。5 標(biāo)前成本測算5.1 所有工程項目投標(biāo)前（非投標(biāo)項目為簽約前）均應(yīng)組織專業(yè)人員進(jìn)行標(biāo)前成本測算，并作為合同簽訂前評審的附件資料。5.2 標(biāo)前成本測算應(yīng)力求詳細(xì)準(zhǔn)確，一般情況下，要求采用企業(yè)內(nèi)部、分資源類別的成本編制方式進(jìn)行測算，費率招（議）標(biāo)項目可采用根據(jù)近期類似工程指標(biāo)修正估算的方法進(jìn)行。5.3 各公司應(yīng)將標(biāo)前成本測算明細(xì)資料作為基礎(chǔ)經(jīng)濟(jì)檔案保存，標(biāo)前成本測算值的最終審批人為本單位總經(jīng)濟(jì)師或總經(jīng)理。6 項目責(zé)任成本6.1 各公司對所屬施工項目必須以項目管理目標(biāo)責(zé)任書的形式進(jìn)行項目責(zé)任成本管理。項目經(jīng)理應(yīng)以項目崗位成本管理目標(biāo)責(zé)任狀對項目各

14、崗位員工進(jìn)行崗位目標(biāo)成本責(zé)任管理。6.2 項目責(zé)任成本實施必須以“價本分離”的方式進(jìn)行，落實責(zé)任目標(biāo)與實際成果間的對比與考核。 “價本分離”的編制依據(jù)、流程等執(zhí)行股份公司項目目標(biāo)管理風(fēng)險抵押責(zé)任制考核的相關(guān)要求。6.3 項目的責(zé)任成本管理分二級具體實施，一級是以項目管理目標(biāo)責(zé)任書形式明確的公司對項目的責(zé)任成本管理；第二級是以項目崗位成本責(zé)任狀或以在項目成本策劃中的成本責(zé)任分解形式明確的項目經(jīng)理部對各崗位責(zé)任人的項目崗位成本責(zé)任制。6.4 項目管理目標(biāo)責(zé)任書由項目經(jīng)理與公司/分公司總經(jīng)理在項目開工后30天內(nèi)簽訂。子公司所屬項目由公司審批，公司商務(wù)合約部備案后執(zhí)行；公司直營一類公司所屬項目由公司審

15、批，公司合約法務(wù)部備案后執(zhí)行；公司直營二、三類公司所屬項目報公司審批，公司合約法務(wù)部備案后執(zhí)行。公司直營公司全部項目的項目管理目標(biāo)責(zé)任書由公司合約法務(wù)部備案生效后交公司審計部留存（責(zé)任書的變更同前述審批流程），項目最終兌現(xiàn)審計時，公司審計部以備案生效版本進(jìn)行相關(guān)審計，未經(jīng)備案的責(zé)任書或責(zé)任書變更不作為審計依據(jù)。6.5 項目管理目標(biāo)責(zé)任書中的責(zé)任成本下達(dá)一般要求符合兩個原則：一是以目標(biāo)責(zé)任成本為依據(jù)確定的項目上繳利潤原則上不應(yīng)低于投標(biāo)預(yù)期利潤；二是不宜僅以一個總上繳目標(biāo)進(jìn)行責(zé)任約束，而應(yīng)以總指標(biāo)、分項指標(biāo)（主要費用指標(biāo)、周轉(zhuǎn)材料總量、實體材料節(jié)約率等）相結(jié)合的方式進(jìn)行過程與結(jié)果并重的管理。6.6

16、 在項目實施條件發(fā)生較大變化時，可對項目責(zé)任成本根據(jù)實際條件變化進(jìn)行必要的調(diào)整。6.6.1 原則上項目施工過程中不對責(zé)任成本指標(biāo)進(jìn)行調(diào)整，而是在項目竣工結(jié)算后最終兌現(xiàn)時進(jìn)行總體一次性調(diào)整，過程中確因變化重大需立即調(diào)整的，須得到公司總經(jīng)濟(jì)師提議，公司總經(jīng)理批準(zhǔn)。6.6.2 項目責(zé)任成本的調(diào)整要求由項目經(jīng)理部提出書面報告，經(jīng)公司項目管理委員會或項目成本管理委員會審批后按責(zé)任書簽訂審批或備案程序進(jìn)行審批或備案。6.6.3 調(diào)整原因一般包括：項目工程承包范圍、工程圖紙發(fā)生較大變更；實施施工方案經(jīng)批準(zhǔn)發(fā)生重大變化；主要材料因市場或政策影響發(fā)生較大變化；項目停工、緩建。6.6.4 項目經(jīng)理變更時必須變更責(zé)

17、任書。6.6.5 對于 “三邊”工程， 項目管理目標(biāo)責(zé)任書應(yīng)暫定目標(biāo)責(zé)任額度或比例，待工程圖紙齊備、條件合適時，再根據(jù)測算確定的目標(biāo)責(zé)任成本與項目簽訂補充責(zé)任條款，調(diào)整原暫定相關(guān)責(zé)任成本。7 項目商務(wù)策劃7.1 項目商務(wù)策劃是項目策劃的重要組成部分，各自營項目應(yīng)在項目開工后規(guī)定時間內(nèi)編制項目商務(wù)策劃書，報公司/分公司審批；一般自營項目成本策劃書編制時間為開工后20 天內(nèi)，大型項目成本策劃書不遲于開工后30 天內(nèi)。7.2 項目商務(wù)策劃是項目管理運營策劃的主要內(nèi)容，由項目商務(wù)經(jīng)理主持編制，一般包括項目部自定目標(biāo)成本明細(xì)、本項目成本管理特點難點分析、項目風(fēng)險與主要盈虧點分析、預(yù)計采取的降本增效措施、

18、將達(dá)到的降本增效目標(biāo)、實現(xiàn)目標(biāo)的責(zé)任分解等主要內(nèi)容，有條件的公司還應(yīng)逐步增加現(xiàn)金流、合同風(fēng)險、結(jié)算等策劃內(nèi)容。7.3 編制項目商務(wù)策劃時，項目成本編制的費用組成及確定原則參照以下標(biāo)準(zhǔn)。 （本條所列相關(guān)經(jīng)驗數(shù)據(jù)僅供參考，特別是各專業(yè)公司應(yīng)在本單位的細(xì)則中結(jié)合本單位專業(yè)項目實際情況給出相關(guān)數(shù)據(jù)，相應(yīng)細(xì)則應(yīng)報公司合約法務(wù)部備案）7.3.1 勞務(wù)人工費：包括人工費、分包合同中約定的其它費用（如小型機械費、小型易耗材和其它應(yīng)由分包方承擔(dān)的費用等）。具體可采取以下方法之一：參考投標(biāo)階段分析的定額工日，結(jié)合本單位同類子項工作經(jīng)驗積累數(shù)據(jù)調(diào)整后的工日數(shù)乘以經(jīng)公司批準(zhǔn)的市場價或合同價。分項實物量單價包干的分包模

19、式，按經(jīng)公司批準(zhǔn)的市場價或合同價乘以工程量計算。工程建筑面積平米包干單價大清包的分包模式，按經(jīng)公司批準(zhǔn)的市場價或合同價乘以建筑面積計算。7.3.2 材料費實體材料數(shù)量參考投標(biāo)預(yù)算的消耗量（或當(dāng)?shù)仡A(yù)算定額消耗量），結(jié)合各公司同類工作經(jīng)驗積累數(shù)據(jù)進(jìn)行調(diào)整；價格采用經(jīng)公司認(rèn)可的市場價或合同價；甲供材以發(fā)包人確認(rèn)價格為準(zhǔn)；工程用水電費：工程用水電費可按定額消耗量乘以市場單價計算，也可按自營部分預(yù)算造價的0.81.5%計算，公司可分不同專業(yè)測定相應(yīng)比例；模板支撐費和腳手架費應(yīng)根據(jù)規(guī)范要求結(jié)合同類工程經(jīng)驗，制定公司單位面積的使用量標(biāo)準(zhǔn)及參考使用時間標(biāo)準(zhǔn)，或制定平方米面積架料包干價格標(biāo)準(zhǔn)。架管扣件損耗：根據(jù)

20、不同工期一般以架管損耗w 13%、扣件損耗w 35%計算。若采用爬 架，按各公司確認(rèn)的市場價計入。模板木枋數(shù)量根據(jù)施工組織設(shè)計配置計算。7.3.3 機械費機械使用費包括機械租賃費、大型機械設(shè)備攤銷費和小型機具使用費，其中機械租賃費根據(jù)經(jīng)批準(zhǔn)的施工組織設(shè)計和工期網(wǎng)絡(luò)計劃確定的項目機械設(shè)備的配置和進(jìn)出場時間，按當(dāng)?shù)厥袌鲎赓U價格計算；大型機械設(shè)備攤銷費按公司相關(guān)制度確定合理的攤銷原則，經(jīng)公司總經(jīng)理審批后進(jìn)行攤銷進(jìn)入成本；小型機具按購價進(jìn)入成本；機械進(jìn)出場及安拆費：按經(jīng)批準(zhǔn)的施工組織設(shè)計中明確的機械臺班數(shù)量和公司確認(rèn)的當(dāng)?shù)貦C械進(jìn)出場及安拆費用臺班市場價進(jìn)行計算。機械設(shè)備基礎(chǔ)費用：由各公司根據(jù)具體情況確

21、定數(shù)據(jù)。7.3.4 分包工程費：專業(yè)分包項目不分人工、材料、機械，按分包合同單價或者本單位類似工程的分包價格乘以工程量計算。對于甲方指定分包，按產(chǎn)值計列收入的則須同時計列分包成本；7.3.5 其他直接費：檢驗試驗費一般為0.81.8元/m2建筑面積。可由公司結(jié)合當(dāng)?shù)叵嚓P(guān)規(guī)定制定 標(biāo)準(zhǔn)。臨時設(shè)施費用：一般工程按自營部分造價乘以0.8%1.5%計算，大型、特大型 或特殊項目依據(jù)施工方案確定，但應(yīng)合理從緊控制。安全文明施工及CI 費：各公司可以根據(jù)項目特征與工程是否創(chuàng)優(yōu)等具體情況，在520萬元范圍內(nèi)進(jìn)行調(diào)整。7.3.6 間接費：現(xiàn)場管理人員工資性支出、辦公差旅費等：一般不超過工程自營部分造價的2%。

22、工資性支出包括崗位工資、津貼發(fā)放、五險一金等，根據(jù)項目部工期、定員、工資 標(biāo)準(zhǔn)等因素確定；辦公差旅費按公司有關(guān)要求確定。業(yè)務(wù)招待費按公司相關(guān)規(guī)定。生活用水電費按工程水電的10% 左右計算。規(guī)費參照當(dāng)?shù)卣块T有關(guān)規(guī)定計取。維修成本按工程自營部分造價的3 %。計算，營銷、質(zhì)量、安全等獎勵支出費用按工程自營部分造價的11.5%計入成本。中介費用計入項目成本，但不影響項目考核。8 過程成本管控8.1 項目必須有效實施項目崗位成本責(zé)任制。由項目商務(wù)經(jīng)理組織，依據(jù)下達(dá)的目標(biāo)責(zé)任成本按項目分段、分項目標(biāo)成本分解到項目各相關(guān)崗位、個人，明確崗 位具體應(yīng)控制的最大支出額度或應(yīng)節(jié)余指標(biāo)。8.1.1 每月/季 /

23、節(jié)點末，項目商務(wù)經(jīng)理將下月/季 /節(jié)點施工控制目標(biāo)依據(jù)崗位責(zé)任下達(dá)給相關(guān)責(zé)任人，明確每項施工內(nèi)容的工程量、要素消耗控制指標(biāo)。8.1.2 施工過程中，各具體崗位人員必須針對責(zé)任指標(biāo)，過程控制消耗量支出。8.1.3 每月/季 /節(jié)點完結(jié)時，項目商務(wù)經(jīng)理應(yīng)組織相關(guān)管理人員，根據(jù)實際消耗量，對比崗位責(zé)任成本和消耗控制指標(biāo)，計算和確定節(jié)超量和節(jié)超額，分析改進(jìn)現(xiàn) 場施工措施和管理，其結(jié)果報項目經(jīng)理審核后作為項目崗位人員考核兌現(xiàn)依據(jù)。8.1.4 項目經(jīng)理應(yīng)每月組織并主持召開項目人員參加的經(jīng)濟(jì)活動分析會，由項目施工員、成本員、勞資員、材料員、設(shè)備員等人員介紹、分析上月的費用發(fā)生情況，總結(jié)經(jīng)驗，找出問題，并提出

24、改進(jìn)措施。8.1.5 項目部的季/節(jié)點成本分析時，對項目后續(xù)未完工程的盈虧預(yù)測是當(dāng)期成本分析所必須的內(nèi)容之一，即項目每次成本分析應(yīng)對項目總體盈虧狀況進(jìn)行評價。并通過此項分析后，由商務(wù)合約部門及時按工程結(jié)算管理章節(jié)中“建造合同管理”的相關(guān)要求進(jìn)行預(yù)計總收入、預(yù)計總成本等數(shù)據(jù)的調(diào)整后，提交財務(wù)資金部門。8.2 必須堅持落實和推進(jìn)“工長算量”的要求，項目生產(chǎn)一線的管理人員必須根據(jù)項目成本責(zé)任分解的目標(biāo)考察自己的控制管理效果， “工長算量”的基本資料應(yīng) 作為項目成本分析的基礎(chǔ)資料管理。8.3 必須落實供方管理章節(jié)規(guī)定的供方選擇和招（議）標(biāo)制度，有效降低項目分包、采購成本。8.4 嚴(yán)格執(zhí)行物資管理章節(jié)相

25、關(guān)規(guī)定，有效執(zhí)行“限額領(lǐng)料”制度，并應(yīng)通過分包合同條款有效規(guī)定勞務(wù)分包人在“限額領(lǐng)料”工作中的要求及獎罰措施。8.5 各公司應(yīng)對施工項目建立虧損預(yù)警管理機制，通過項目過程成本檢查、項目過程成本考核、參加項目成本分析會等形式及時進(jìn)行虧損預(yù)警。9 項目成本核算9.1 項目成本核算與成本核算對象確立的原則。9.1.1 項目是公司內(nèi)部成本核算單位，應(yīng)單獨進(jìn)行成本核算。9.1.2 核算對象確立原則：一般情況下，以施工合同為單位劃分成本核算單位；一個項目管理目標(biāo)責(zé)任書包括的工作內(nèi)容為一個成本核算對象。會計核算對象一經(jīng)確定不得隨意更改。以一個獨立編制施工圖預(yù)算的單位工程為施工項目并簽訂工程施工承包合同的，即

26、以該工程為成本核算對象。以同一建設(shè)項目的若干單位工程為施工項目，可把幾個在同一現(xiàn)場、同一結(jié)構(gòu)類型、開竣工時間接近的單位工程，合并為一個成本核算對象；有條件的項目也可按單位工程作為核算對象。規(guī)模大、工期長的建設(shè)項目，可適當(dāng)劃小核算對象。由若干零星較小工程項目組成，并簽訂在一個項目管理目標(biāo)責(zé)任書內(nèi)的施工項目，合并為一個成本核算對象；9.2 成本核算科目設(shè)置應(yīng)符合以下要求：項目成本按項目人工費、材料費、機械使用費、其他直接費、分包工程費、間接費等核算科目，每個科目下可設(shè)輔助核算，真實記錄成本費用發(fā)生的組成。9.3 成本核算制度與原則：成本核算應(yīng)執(zhí)行會計法、 企業(yè)會計準(zhǔn)則、 中建股份會計制度等國家財經(jīng)

27、法規(guī)和內(nèi)部規(guī)章制度。項目成本核算應(yīng)嚴(yán)格堅持施工形象進(jìn)度、施工產(chǎn)值統(tǒng)計、實際成本歸集“三同步”的原則。9.4 會計核算期：施工過程中項目的核算，應(yīng)以每月為一核算期，統(tǒng)一按上月的 26 日至當(dāng)月的25 日， 則每月 25 日為自營項目工程量盤點、分包結(jié)算、材料盤點、租賃費等月成本計算截止日。9.5 項目成本核算方法：項目成本核算應(yīng)按實際成本核算的原則進(jìn)行。項目目標(biāo) （計劃） 成本減去項目實際成本后的數(shù)額，為項目部的成本降低額（負(fù)數(shù)為超支），是項目核算成本的主要指標(biāo)。9.6 項目成本核算由項目成本會計在上級業(yè)務(wù)主管部門和項目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下進(jìn)行，負(fù)責(zé)對項目每月生產(chǎn)經(jīng)營過程中的各種費用按核算口徑進(jìn)行記錄、匯

28、總，準(zhǔn)確地計算當(dāng)月實際成本。所有成本費用均需由項目經(jīng)理簽字認(rèn)可（有分級授權(quán)規(guī)定的按規(guī)定的審批流程審批）后，項目會計方可入帳。9.7 項目商務(wù)經(jīng)理組織項目預(yù)算員、成本會計員、材料員及時、準(zhǔn)確計算和反映自營工程每月計劃成本、實際成本和成本降低額，辦理工程內(nèi)外結(jié)算，并向項目成本會計提供相應(yīng)成本核算基礎(chǔ)資料。9.8 項目實體工程費核算一般規(guī)定。9.8.1 人工費核算人工費核算包括核算分包純?nèi)斯べM（含輔助工人）、自有工人工資、文明施工CI實施用工費、場內(nèi)材料搬運清理用工費及零星點工等費用。清包工成本中如包含其它費用時，商務(wù)經(jīng)理應(yīng)予區(qū)分，會計核算人員應(yīng)正確歸集相關(guān)成本明細(xì)對象。分包純?nèi)斯べM根據(jù)分包合同和本

29、項目用工情況，由工長按期提供，經(jīng)項目商務(wù)經(jīng)理審核、項目經(jīng)理批準(zhǔn)，報公司/分公司復(fù)審后，計入工程成本，作為支付過程分包款項的依據(jù)。9.8.2 材料費核算材料計價原則：材料驗收入庫時按當(dāng)批材料的實際成本計價核算,材料出庫領(lǐng)用時 ,按會計制度規(guī)定的先進(jìn)先出法進(jìn)行核算。材料計量原則：材料驗收、發(fā)料、盤點，可按點數(shù)、過磅、尺量等方法和各種方法相結(jié)合計量，計量時項目部至少二人以上參加，并全過程參與。材料驗收、發(fā)料、盤點要做原始計量記錄，據(jù)此計算填制材料驗收單、發(fā)料單和盤點表，并作為其附件由材料部門裝訂保管，作為核算原始依據(jù)。材料盤點：庫存材料每月盤點，盤點時間與工程盤點同日，即為上月26 日到當(dāng)月 25

30、日，并依據(jù)材料物資盤點表調(diào)整庫存材料帳面余額和月材料消耗成本，即以盤定耗。某品種或規(guī)格材料月消耗成本=上月庫存+本月購買-月底盤點庫存。直接消耗材料采購價差收入核算：工程消耗材料無論是公司/分公司采購還是項目部采購，材料實際采購單價與計劃成本單價之差形成的采購價差收入或超支歸項目所得，由項目部直接反映核算。公司/分公司集中采購的材料，如商品砼、鋼材、地材、大宗裝飾材料等，項目部參與，當(dāng)采購單價超過計劃成本單價時，應(yīng)征得項目同意后才可采購。周轉(zhuǎn)材料攤銷：模板、木枋采用工作量法按月攤銷計算成本，不考慮殘值。模板（木枋）月攤銷量=累計需用總模板價值*本月完成工作量/主體工程總工作量（按模板、砼或主體

31、工作量三種方式均可）。工程完工后，根據(jù)實際盤存回收價值或調(diào)撥價調(diào)整攤銷成本；安全網(wǎng)、竹木擋板月攤銷成本=累計需用價值*本月主體工作量/主體工程預(yù)算工作量；項目部租賃的架管、扣件、吊料平臺、型鋼挑梁等周轉(zhuǎn)料具，以月計算租賃成本，按總需用量預(yù)估總損耗，按月主體工作量分?jǐn)?。殘料收入沖減項目成本或管理費用。低值易耗品攤銷核算：使用時間較長的在用工程小型工具、機具、勞保用品、辦公用品等低值易耗品，按會計制度規(guī)定的一次攤銷法進(jìn)行核算，殘值收入沖減項目成本或管理費用。剩余材料核算：工程完工后,項目部回收的剩余材料，按項目部使用雙方協(xié)商價計價核算；協(xié)商不一的，由公司/分公司物資主管部門按照充分利用現(xiàn)有資源的原

32、則，結(jié)合項目部雙方意見，按均衡價或市場價確認(rèn)價值，通知項目部雙方計價核算。分包單位包清工中包含材料費用時，商務(wù)經(jīng)理應(yīng)予區(qū)分并進(jìn)行預(yù)估及時歸集。分包結(jié)算時，按實際發(fā)生額計入，同時沖銷原相應(yīng)的預(yù)估。分包商在施工過程中領(lǐng)取本項目的材料或其它物資時，應(yīng)通過合同約定或補充約定，實際領(lǐng)用時應(yīng)由分包商法人授權(quán)領(lǐng)取，項目商務(wù)經(jīng)理審核、項目經(jīng)理批準(zhǔn)，會計核算時比照債權(quán)管理進(jìn)行會計處理。9.8.3 機械費核算包括項目自有機械設(shè)備（非租賃小型機具購置費）、機械進(jìn)出場及安拆費、承租機械設(shè)備費用核算，機械設(shè)備操作工工資和獎金的分配、機械設(shè)備燃料動力電費等。承租機械設(shè)備費用支出。按核算期由機械管理崗位人員提供，經(jīng)項目商務(wù)

33、經(jīng)理審核、項目經(jīng)理批準(zhǔn)后，成本會計計入項目成本。自有機械設(shè)備按市場租賃價執(zhí)行，自有機械設(shè)備操作工的工資和獎金的分配由勞資員提供，經(jīng)項目經(jīng)理審批后報送項目成本會計計入項目成本。租賃設(shè)備自帶操作工或外聘操作工的，按合同由預(yù)算員辦理結(jié)算，經(jīng)項目經(jīng)理審批后報送項目成本會計計入項目成本。9.9 分包工程（包工包料分包）費核算9.9.1 核算分包成本支出時，應(yīng)由分包商提出當(dāng)期完成額，經(jīng)項目責(zé)任工程師（工長） 、商務(wù)經(jīng)理、項目經(jīng)理的審核、批準(zhǔn)后，作為成本預(yù)估支出的主要依據(jù)，同時也作為支付款項的條件之一。待辦理最終結(jié)算后調(diào)整預(yù)估成本。分包結(jié)算須經(jīng)公司 /分公司復(fù)審后作為過程結(jié)算和支付依據(jù)。9.9.2 公司/分

34、公司分包（消防、水電安裝、鋼結(jié)構(gòu)等）、業(yè)主自行指定分包（我方總包，收取管理費、配合費）劃歸項目的管理費、配合費可沖銷項目分包成本，或計列項目收入進(jìn)行核算。9.10 其他直接費核算9.10.1 其他直接費包括臨時設(shè)施折舊、CI 與安全文明施工費、實驗檢驗費、趕工措施費、冬雨季施工增加費、工程保險、降排水等。9.10.2 臨時設(shè)施費核算項目部臨時設(shè)施分別按辦公臨建、臨時水電、現(xiàn)場CI 費（含綠化）單獨歸集核算。辦公臨建包括辦公及宿舍臨建、附屬用房、加工棚、臨時道路、施工圍墻（圍墻）及圍墻大門、垃圾廢料坑、場地硬化等。臨時設(shè)施的折舊按會計制度有關(guān)規(guī)定計提折舊。9.10.3 檢驗試驗費按核算月當(dāng)月實際

35、發(fā)生計入項目成本。9.10.4 凡涉及到周轉(zhuǎn)材料費、臨建設(shè)施費等需進(jìn)行分期攤銷措施費用時，項目商務(wù)合約部門為攤銷額確定的發(fā)起責(zé)任人，相應(yīng)的物資設(shè)備等部門為攤銷額確定的會簽人。9.11 間接費核算：包括規(guī)費和現(xiàn)場管理費等。按項目管理人員職工費用、辦公費（包括物料消耗及辦公用品、電話、差旅、車輛使用費、會議、網(wǎng)絡(luò)使用費、低值易耗品攤銷費、勞動保護(hù)費等）、業(yè)務(wù)招待費、物業(yè)費、折舊及攤銷費、稅費、勞動保護(hù)費、財產(chǎn)保險費、上交管理費、工程保修費、其它現(xiàn)場管理費等明細(xì)科目核算，計入當(dāng)月成本。9.12 未完施工成本核算：月成本核算期內(nèi),項目完成的工程量中按合同或規(guī)定不能向甲方報量部分,月成本應(yīng)扣除已完成未報

36、量部分的實際成本,作為未完施工成本不能轉(zhuǎn)作當(dāng)期已完成本。10 成本分析考核與兌現(xiàn)10.1 項目施工過程中應(yīng)按月進(jìn)行項目成本分析，公司/分公司應(yīng)按季度或節(jié)點對各項目進(jìn)行項目成本考核。項目的過程成本分析與考核流程應(yīng)由各公司以管理制度或細(xì)則形式明確規(guī)定。10.2 項目自行組織的過程成本分析分的時點一般按月度，特殊的時點劃分應(yīng)在項目管理目標(biāo)責(zé)任書中根據(jù)不同項目特點進(jìn)行合理的明確。10.2.1 要求項目的季度及竣工節(jié)點成本分析必須以專題會議的形式進(jìn)行，且必須編制正式的“三算對比”成本分析資料，項目全體管理人員應(yīng)在會議上針對本崗位的目標(biāo)成本責(zé)任進(jìn)行對比分析發(fā)言。10.2.2 項目應(yīng)于次月10 日前由項目商

37、務(wù)經(jīng)理組織成本員、預(yù)算員、材料員等編制月度成本分析報表，在15 日前由項目經(jīng)理主持召開項目月度成本分析會，項目關(guān)鍵崗位人員應(yīng)針對本崗位成本責(zé)任進(jìn)行對比分析，對存在的問題提出改進(jìn)意見。10.3 公司/分公司定期（季度/節(jié)點）對施工項目進(jìn)行過程成本考核（包括竣工節(jié)點） 。10.3.1 項目應(yīng)于本季度的次月10日前或本節(jié)點后10日內(nèi)向公司/分公司報送當(dāng)期成本分析報告；公司/分公司成本主管部門組織相關(guān)部門人員參加項目當(dāng)期成本分析會，并進(jìn)行相關(guān)考核。10.3.2 考核前， 公司/分公司人員應(yīng)認(rèn)真審核項目當(dāng)期的“三算對比”分析資料，且相關(guān)部門應(yīng)對項目實際成本的統(tǒng)計進(jìn)行現(xiàn)場盤點確認(rèn)。過程分析考核資料與結(jié)果須

38、報公司商務(wù)合約部備案。10.3.3 項目竣工后，公司均應(yīng)對照項目管理目標(biāo)責(zé)任書的責(zé)任指標(biāo)對該項目進(jìn)行最終管理審計評價。10.4 項目兌現(xiàn)分為過程考核兌現(xiàn)與最終考核兌現(xiàn)，項目考核兌現(xiàn)的流程、方式與分配額度應(yīng)由各公司以相應(yīng)的管理制度、細(xì)則進(jìn)行明確規(guī)定，且該規(guī)定應(yīng)報公司 商務(wù)法務(wù)部備案。10.5 項目兌現(xiàn)額（項目管理目標(biāo)責(zé)任書約定應(yīng)由項目所得的獎勵總額）采用成本降低額或成本降低率為基礎(chǔ)進(jìn)行計算，計獎方式可分為以下三種形式（各公司可根據(jù)本辦法原則、項目具體情況進(jìn)行選擇或作相應(yīng)調(diào)整）。10.5.1 規(guī)模較小，目標(biāo)責(zé)任成本可變因素不多，預(yù)期利潤的可預(yù)見性較大時，可采用成本降低額或降低率的一個固定分成比例計

39、算，但該固定比例一般應(yīng)在30%70%以內(nèi)。10.5.2 對規(guī)模較大的項目，一般要求采用超額累進(jìn)計算方式計算項目應(yīng)兌現(xiàn)額，即分段計算，超額累加。且應(yīng)前段比較高（一般在70%以上），后段根據(jù)公司、項目具體情況逐步遞減。10.5.3 對規(guī)模較大，目標(biāo)責(zé)任成本及預(yù)期利潤的可預(yù)見性難以把握時，一般應(yīng)采用前述第（二）種方式，且應(yīng)進(jìn)行項目應(yīng)兌現(xiàn)額總額的封頂約定。但最終項目成本降低額的應(yīng)兌現(xiàn)額計算超過封頂值時，公司項目管理委員會或項目成本管理委員會可根據(jù)具體情況對項目成本降低額有突出貢獻(xiàn)的人員另進(jìn)行特別嘉獎。10.6 項目過程預(yù)兌現(xiàn)的一般原則。10.6.1 項目過程考核兌現(xiàn)應(yīng)堅持謹(jǐn)慎性原則。一般按半年或年度為過程預(yù)兌現(xiàn)發(fā)放期。10.6.2 項目進(jìn)行過程兌現(xiàn)一般應(yīng)符合下列要求：經(jīng)考核確認(rèn)當(dāng)期（累計）有成本降低額（率）且凈現(xiàn)金流為正；經(jīng)審核的后期利潤預(yù)測仍能滿足責(zé)任上繳；項目管理目標(biāo)責(zé)任書的當(dāng)期目標(biāo)均已完成（未完成的指標(biāo)應(yīng)進(jìn)行相應(yīng)抵扣兌現(xiàn)