績效管理的目的及意義[001]

1、績效管理的目的及意義績效考核作為人力資源管理的工具和方法，其對于企業(yè)管 理的重要性已為廣大的管理者所認同，相當一批企業(yè)在這方面 投入了較大的精力。但遺憾的是，通過績效考核達到預期目的 的企業(yè)卻很少，大多數(shù)企業(yè)最后不是中途夭折，就是流于形式,問題何在？在對企業(yè)進行咨詢診斷過程中， 筆者聽的最多的就是企業(yè)領 導人的無奈和抱怨?；ù罅饩脑O計由來的考核方案往往被 束之高閣，或在實際運作中舉步維艱；各級主管怨聲載道，員 工議論紛紛；民營老板在走馬燈似的換掉幾任經(jīng)理后，卻轉(zhuǎn)而 責備員工素質(zhì)不高；國有企業(yè)老總責備制度，責備上級領導授 權(quán)不夠。從傳統(tǒng)的 德勤績才”考核到目標管理、平衡記分卡的 應用，藥方”

2、開了無數(shù)，可為什么著名外資企業(yè)屢試屢爽的完 美方法到了本企業(yè)卻靈光不再呢？企業(yè)的領導人對此百思不得 其解！根據(jù)筆者在咨詢實踐過程中的觀察，發(fā)現(xiàn)我國企業(yè)在績效考核方面普遍存在以下幾方面的現(xiàn)象：一、本末倒置現(xiàn)在，有許多企業(yè)一味強調(diào)要引進世界先進的考核手段，但在領導者心目中，考核無非就是獎優(yōu)罰劣，亦即傳統(tǒng)的胡蘿卜 加大棒?？冃Э己说淖罱K目的是為了什么？很多企業(yè)的領導者 對此都沒有清楚的認識。就如一夜之間，國內(nèi)的許多企業(yè)都把 人事部改成人力資源部、但做的仍舊是單純的人事工作一樣。績效考核的目的何在？績效考核，顧名思義，就是要 挖掘”由績效來，績效考核的 根本目的是通過考核等管理手段促進績效的提高。研究

3、發(fā)現(xiàn)， 恰恰是因為我國企業(yè)在很多時候?qū)冃Э己说睦斫獠蝗?、?系統(tǒng)甚至存在誤解，才導致這項對于企業(yè)價值極高的工作難以 收到預期成效。其中最關鍵的一點就是，在現(xiàn)代人力資源管理 中真正有效的是績效管理，而不是許多企業(yè)所理解的那種秋后 算賬式的績效考核或者績效評價，績效考核只是績效管理中的 一個重要環(huán)節(jié)，績效管理包括績效計劃、績效計劃執(zhí)行、績效 考核、績效反饋面談等幾個階段，這幾個階段都是一環(huán)扣一環(huán) 的，哪一個環(huán)節(jié)由現(xiàn)了問題， 都會影響到企業(yè)的最終績效水平。因此，單純的通過對員工最后產(chǎn)生水平的考核是很難讓企業(yè) 提高績效水平的，在對最后結(jié)果考核之前，我們要做好績效計 劃的工作；在平時工作過程中，企業(yè)

4、的領導者要對員工工作進 行輔導；在考核結(jié)果由來之后，上級領導要與員工共同進行績效面談，分析原因、找由差距，進行績效改進。經(jīng)過這樣的一 個閉環(huán)績效管理流程，企業(yè)的績效水平才會得到提升。二、前提條件不足拋開企業(yè)的其他管理系統(tǒng)， 單就人力資源系統(tǒng)而言， 各子系 統(tǒng)是互相聯(lián)系，互為依托的。工作分析是人力資源工作開展的 基礎。企業(yè)應切實合理地根據(jù)公司戰(zhàn)略確定組織結(jié)構(gòu)，對組織 中每個崗位的職責、重要程度、任職資格等進行客觀分析，編 制詳細的崗位說明書，并且進一步確定公司的薪酬策略、薪資 結(jié)構(gòu)、招聘與培訓計劃等。各崗位職責分工清楚，是績效考核 展開的前提條件。另外，在績效考核之前，上級領導要與員工就執(zhí)行績效

5、計劃 進行不斷溝通。在這一過程中，非常強調(diào)主管與員工之間的溝 通以及主管對員工的監(jiān)督和指導，而不是像許多企業(yè)的管理者 那樣，一旦計劃制定完就萬事大吉，只等年底或者績效周期結(jié) 束進行評價和考核。事實上，如果沒有這個階段的鋪墊，任何 企業(yè)的績效評價和考核階段都是非常棘手的。在這一階段，上 一級管理者與員工要開誠布公地溝通、交流，對員工工作上的 優(yōu)點和缺點要能夠及時交換意見，這樣不僅有利于員工的工作 達成預期的要求，而且有利于員工和上級之間融洽關系，有利于員工接受最終的績效評價結(jié)果。在這一階段不進行充分地溝 通和交流，上級不指導下級，是導致許多企業(yè)績效管理工作陷 入困境的最主要原因之一。在這一階段，

6、管理人員還要注意收 集、觀察以及記錄員工的業(yè)績表現(xiàn)，既包括好的表現(xiàn)，也包括 不良的表現(xiàn)。這種績效記錄對于將來的績效反饋面談、對員工 進行獎懲甚至解雇都是非常重要的事實依據(jù)。在必要時，還需 要員工在某些業(yè)績記錄表上簽字認可。三、過程由現(xiàn)問題績效考核過程中容易生現(xiàn)的問題可以分為兩類，一類與考核標準有關，另一類與主考人有關。1、與考核標準有關的問題。首先，考核標準不嚴謹?？己藰藴蕬摳鶕?jù)員工的工作職能 而不是職位設定?？己隧椖吭O置不嚴謹、考核標準說明含糊不 清，加大了考核的隨意性?？己藰藴蚀蠖\統(tǒng)，沒有具體的評 價標準；考核標準中有過多難以衡量的因素，難以使員工信服；考核標準與工作職能偏差較大。這些

7、都使考核者打分存在一定 的隨意性，人為操縱可能性強，考核結(jié)果爭議性大，很難令員 工信服，結(jié)果使考核流于形式。其次，考核的內(nèi)容不夠完整， 尤其是不能涵蓋全部的工作內(nèi)容，或以偏概全，如關鍵績效指標有缺失等，因此，無法正確 評價人的真實工作績效。許多企業(yè)的考核內(nèi)容大多千篇一律， 不同類型部門考核內(nèi)容差別不大，針對性不強，這很大程度地 影響了考核結(jié)果的客觀性、真實性和準確性。多數(shù)企業(yè)在考核 內(nèi)容上主要集中在兩方面，一方面是員工的德、能、勤、績， 另一方面是員工為企業(yè)創(chuàng)造多少經(jīng)濟效益。這兩方面內(nèi)容的考 核并不能全面地包括員工工作績效的所有方面。另外，德、能、勤、績這類考核指標基本上是屬于定性化的指標，過

8、多定性化 指標的存在自然無法避免地造成考核者判斷的主觀隨意性，在 一定程度上失去了績效考核的公正性與有效性。只有把定性化 的指標以定量的形式表現(xiàn)由來，才能克服其主觀隨意性。實際上，績效考核是非常個性化的。不同行業(yè)、不同發(fā)展階 段、不同戰(zhàn)略背景下的企業(yè)，績效考核的目的、手段、結(jié)果運 用等各不相同。即使是同行業(yè)、同系統(tǒng)下的不同企業(yè)，在績效 考核這盤棋上也不能千篇一律?？冃Э己伺c企業(yè)的整體現(xiàn)狀、 人力資源管理的其他系統(tǒng)有著千絲萬縷的聯(lián)系，而各系統(tǒng)間又 必須 兼容”，彼此絕不能孤立看待，否則就會死機”。憑空設計一套考核方案，對絕大多數(shù)的顧問來講都是易如反掌，但若 要設計由一套適合企業(yè)發(fā)展的、能挖掘由企

9、業(yè)績效潛力的考核 方案，卻決非做一個訪談，看幾份資料就能解決的。企業(yè)的績效考核，與企業(yè)的戰(zhàn)略、人力資源政策、規(guī)劃、人力資源基礎、 員工晉升、薪酬、招聘、培訓、激勵、職業(yè)生涯規(guī)劃、企業(yè)現(xiàn) 狀、整體素質(zhì)等諸多環(huán)節(jié)是無法割裂開來的，企業(yè)要調(diào)整，就 必須是全方位的，否則，無法真正收到實效。生搬硬套，就是 許多考核手段在別家效果顯著，在自家無法存活的根本原因。所以，績效考核要收到績效， 關鍵不在于你的考核方案多么 高深精準，而在乎一個 適”字。現(xiàn)在 適”，不等于將來永遠 適”, 必須視企業(yè)的發(fā)展，定期做相應調(diào)整，才能永遠適用。2、與主考人有關的問題。由于考核者的主觀隨意性及過嚴、過寬、趨中的心理傾向，

10、使績效考核由現(xiàn)偏差。(1)暈輪效應。暈輪效應是指在考察員工業(yè)績時，由于一 些特別的或突生的特征，而掩蓋了被考核人其他方面的表現(xiàn)和 品質(zhì)。在考核中將被考核者的某一優(yōu)點擴大化，以偏概全，通 常表現(xiàn)為一好百好，或一無是處，要么全面肯定，要么全面否 定，因而影響了考核結(jié)果。例如，某經(jīng)理看到某員工經(jīng)常加班、 忙忙碌碌，對他的工作態(tài)度很有好感，在年終考核時對他的評 價就較高，從而忽略了對他的工作效率和經(jīng)濟效益等綜合表現(xiàn) 的考察。(2)寬嚴傾向。寬嚴傾向包括 寬松”和 嚴格”兩個方面。寬 松傾向是指考核中所做生的評價過高，嚴格傾向是指考核中所 做生的評價過低。這兩類考核誤差的原因主要是缺乏明確、嚴 格、一致

11、的判斷標準，考核者往往根據(jù)自己的經(jīng)驗進行判斷， 主觀性過強。(3)平均傾向。平均傾向也稱調(diào)和傾向或居中趨勢，是指 給大多數(shù)員工的考核得分在 平均水平”的同一檔次，并往往是 中等水平或良好水平，這也是考核結(jié)果具有統(tǒng)計意義上的集中 傾向的體現(xiàn)。無論員工的實際表現(xiàn)如何，統(tǒng)統(tǒng)給中間或平均水 平的評價。產(chǎn)生這種現(xiàn)象的原因之一是利益驅(qū)動，管理者給自 己下屬員工普遍高評價，有助于在本部門薪酬預算時得利；原 因之二是對績效考核評價工作缺乏自信，缺乏進行績效考核的 相關事實和依據(jù)；原因之三為有些主考人信奉中庸之道，不愿 做反面考核，認為被評為劣等表現(xiàn)會對員工造成負面影響，挫 傷工作信心和士氣。在管理者如此心態(tài)下

12、所做的考核必定是含 糊的，無法對員工形成正面、有效的引導。(4)近因和首因效應。近因效應是考核者只看到考核期末 一小段時間內(nèi)的情況，對整個考核期間的工作表現(xiàn)缺乏長期了 解和記憶，以 近”代 全”，只是對最后一階段進行考核。首因效應是指考核者憑 第一印象”下判斷。這兩種情況與考核者的 思維習慣有關，其考核結(jié)果并不能反映整個考核期間內(nèi)員工績 效表現(xiàn)，在一定程度上影響考核的得分。(5)成見效應。成見效應也稱定型作用，是指考核者由于經(jīng)驗、教育情況、世界觀、個人背景以至人際關系等因素而形 成的固定思維對考核評價結(jié)果的刻板化影響，通俗的說法是 偏見”、頑固”等。憑個人好惡判斷是非， 是絕大多數(shù)人難以察覺、

13、 不愿承認的弱點。個人的價值觀和偏見可能會代替組織已制定 的考核標準，依據(jù)個人意愿和個人的理解隨意地考核。在考核他人時，很多人都會受到 個人好惡”的影響。成見效應是績效 考核中的常見問題，因此，考核者在考核工作時應時刻注意自 己的每一個判斷是否因個人好惡而導致不公。針對這種現(xiàn)象，需要對考核者進行培訓與心理輔導，使考核人員關注可能導致不正確結(jié)果的個人錯誤觀念， 從而加以糾正。采用基于事實(如 工作記錄)的客觀考核方法，由多人組成考核小組進行考核， 有 助于減少個人好惡所導致的考核誤差。3、考核結(jié)果運用不當很多企業(yè)績效考核工作搞得轟轟烈烈，過程錯綜復雜，但是對結(jié)果的運用卻差強人意！許多企業(yè)的領導人

14、在觀念上認為績效考核不過只是發(fā)獎金的依據(jù)罷了，對績效考核的結(jié)果的應用缺乏明確的概念和思路?？冃Э己耸瞧髽I(yè)經(jīng)營管理工作中的一項重要任務，是保障并促進企業(yè)內(nèi)部管理機制有序運轉(zhuǎn)、實現(xiàn)企業(yè)各項經(jīng)營管理目標 所必須的一種管理行為。具體來說，績效考核具有如下作用： 人員招聘的依據(jù)、崗位調(diào)動和職位升降的標準、員工培訓的依 據(jù)、薪酬和獎懲的依據(jù)等。為了保證績效考核過程公正、 結(jié)果運用得當，企業(yè)應該進行 如下的操作：(1)公開考核過程和考核結(jié)果績效考核結(jié)果必須公開公示，這不僅僅是考核工作民主化的反 映，也是組織管理科學化的客觀要求。考核評價做由以后，要 及時進行考核面談，由上級對下級逐一進行，將考核結(jié)果反饋 給

15、員工，使員工了解自己的業(yè)績狀況和考核結(jié)果，也使管理者 了解下級工作中的問題及意見，創(chuàng)造一個公開、通暢的雙向溝 通環(huán)境，使考評者與被評對象能就考核結(jié)果及其原因、成績與 問題及改進的措施進行及時、有效的交流，并在此基礎上制定 員工未來事業(yè)發(fā)展計劃。 這樣，績效考核才能真正發(fā)揮其效用， 推動員工素質(zhì)的提高，實現(xiàn)組織發(fā)展目標。對績效考核結(jié)果的 保密，則只會起到導致員工不信任與不合作的后果。9 / 10(2)設置考核申訴程序考核申訴產(chǎn)生的原因， 一是被考核員工對考核結(jié)果不滿，或者認為考核者在評價標準的掌握上不公正；二是員工認為對考 核標準的運用不當、有失公平。因此，要設立一定的程序，從 制度上促進績效考核工作的合理化。處理考核申訴，一般是由 人力資源部負責。在處理考核申訴時要注意尊重員工個人，中 訴處理機構(gòu)應該認真分析員工所提由的問題，找由問題發(fā)生的 原因。如果是員工的問題，應當以事實為依據(jù)，以考核標準為 準繩，對員工進行