酒店管理理論找到了增加顧客購(gòu)買總價(jià)值

1、酒店管理理論 找到了增加顧客購(gòu)買總價(jià)值顧客讓渡價(jià)值的真正價(jià)值就在于它給企業(yè)指明了方向,即在顧客總價(jià)值和顧客總成本矛的盾對(duì)立而統(tǒng)一中,使企業(yè)知道自己應(yīng)該從哪些方面著手,在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中,使顧客獲得最大程度的滿意,并最終贏得顧客從而提高企業(yè)和產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力,以及實(shí)現(xiàn)企業(yè)目的等具有重要意義。一、 顧客讓渡價(jià)值的內(nèi)涵菲利普.科特勒在1994 年出版的市場(chǎng)營(yíng)銷管理分析、規(guī)劃、執(zhí)行和控制(第8 版) 中,新增了通過質(zhì)量、服務(wù)和價(jià)值建立顧客滿意一章,首次提出了“顧客讓渡價(jià)值”(Customer Delivered Value) 新概念。所謂顧客讓渡價(jià)值,是指顧客總價(jià)值(Total Customer Valu

2、e) 與顧客總成本(Total Customer Cost) 之間的差額。顧客總價(jià)值主要包括產(chǎn)品價(jià)值、服務(wù)價(jià)值、人員價(jià)值及形象價(jià)值等,是指顧客在購(gòu)買某一產(chǎn)品與服務(wù)時(shí)期望得到的一組利益。顧客總成本是指顧客為購(gòu)買某一產(chǎn)品和服務(wù)時(shí)所耗費(fèi)的貨幣成本、時(shí)間成本、精神成本和體力成本的函數(shù)。它是顧客在購(gòu)買產(chǎn)品和服務(wù)時(shí)不得不付出的。從消費(fèi)心理的角度來看,任何消費(fèi)者都希望以最小的成本換得最大的利益,即總希望把有關(guān)成本包括貨幣、時(shí)間、精神和體力等降到最低限度,而在產(chǎn)品價(jià)值,服務(wù)價(jià)值、人員價(jià)值和形象價(jià)值方面卻希望獲得最大限度的滿足。因此,顧客在選購(gòu)商品時(shí),往往從價(jià)值與成本兩個(gè)方面進(jìn)行比較分析,從中選擇價(jià)值總和最高,

3、成本總和最低的產(chǎn)品,來作為自己和家庭優(yōu)先選購(gòu)的對(duì)象。正是因?yàn)槿绱?企業(yè)在如何贏得顧客的時(shí)候,應(yīng)該著重從兩個(gè)方面著手:在顧客總價(jià)值中,從產(chǎn)品價(jià)值(產(chǎn)品的功能、特性、品質(zhì)、品種與式樣) 、服務(wù)價(jià)值(包括產(chǎn)品介紹、送貨、安裝、調(diào)試、維修、技術(shù)培訓(xùn)) 、人員價(jià)值(包括企業(yè)的經(jīng)營(yíng)思想、知識(shí)水平、業(yè)務(wù)能力、工作效益與質(zhì)量) 以及企業(yè)及產(chǎn)品在社會(huì)公眾中形成的總體形象所產(chǎn)生的價(jià)值等四點(diǎn)進(jìn)行改進(jìn),努力提高顧客總價(jià)值;在顧客總成本中盡量降低顧客的貨幣成本、時(shí)間成本、精神成本和體力成本,從而使顧客更滿意。二、 顧客讓渡價(jià)值觀念的確立的意義菲利普科特勒認(rèn)為,顧客滿意“是指一個(gè)人通過對(duì)一個(gè)產(chǎn)品的可感知效果(或結(jié)果) 與

4、他的期望值相比較后,所形成的愉悅或失望的感覺狀態(tài)?！笨梢?顧客滿意是一種期望(或者說預(yù)期) 與可感知效果比較的結(jié)果,它是一種顧客心理反應(yīng),是一個(gè)心理學(xué)的概念。在現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下,企業(yè)樹立顧客讓渡價(jià)值觀念,對(duì)于加強(qiáng)市場(chǎng)營(yíng)銷管理,提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益具有十分重要的意義。首先,顧客讓渡價(jià)值概念的提出為企業(yè)經(jīng)營(yíng)方向提供了一種全方位的、準(zhǔn)確的經(jīng)營(yíng)思路。在當(dāng)今紛繁的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中,眾多企業(yè)為了更好地提高本企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力,更多地強(qiáng)調(diào)企業(yè)內(nèi)部全方位、全過程地改善和提高生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和管理,側(cè)重于傳統(tǒng)的4Ps ,即產(chǎn)品、價(jià)格、分銷、促銷等一些具體的經(jīng)營(yíng)性因素。事實(shí)上,在對(duì)顧客讓渡價(jià)值的分析中不僅包括物質(zhì)的因素,還包括了非物質(zhì)

5、的因素,不僅需要經(jīng)營(yíng)的不斷改善,而且還要在管理上適應(yīng)市場(chǎng)的變化。一個(gè)企業(yè)的成功不僅僅是在顧客總價(jià)值中取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),更重要的是還必須關(guān)注消費(fèi)者在購(gòu)買產(chǎn)品和服務(wù)時(shí)所付出的總成本,只有兩者兼顧,在努力提高顧客總價(jià)值的同時(shí),盡量降低顧客總成本,最大限度地滿足顧客,獲得顧客的認(rèn)同和好感,并產(chǎn)生一定的心理傾向性,既考慮企業(yè)的當(dāng)前利益,又考慮到企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益,從而最終獲得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的總體優(yōu)勢(shì)。其次,顧客讓渡價(jià)值的精神實(shí)質(zhì)是達(dá)到顧客滿意。企業(yè)追求的目標(biāo)是贏得顧客的滿意,最終目的是追求利潤(rùn)的最大化。通過滿足顧客需求達(dá)到顧客滿意,最終實(shí)現(xiàn)包括利潤(rùn)在內(nèi)的企業(yè)目標(biāo),是現(xiàn)代市場(chǎng)營(yíng)銷的基本精神。美國(guó)正是成功運(yùn)用了這一經(jīng)營(yíng)理

6、念,促使了20 世紀(jì)五、六十年代商業(yè)的繁榮,和一大批跨國(guó)公司的成長(zhǎng)?！袄麧?rùn),是對(duì)創(chuàng)造出滿意的顧客的回報(bào)”顧客購(gòu)買后是否滿意,取決于其實(shí)際感受到的績(jī)效與期望的獲得利益之間的差異,其滿意度是顧客對(duì)企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)滿足程度的體驗(yàn)和綜合評(píng)估。研究表明,顧客滿意既是顧客本人在購(gòu)買的基礎(chǔ),也是影響其他顧客購(gòu)買的因素。前者的關(guān)鍵是能否保持老顧客,后者的關(guān)鍵能否吸引新顧客。美國(guó)的一項(xiàng)研究表明:讓一個(gè)老顧客滿意只需花19 美元,而要吸引一個(gè)新顧客就要花119 美元。減少顧客背叛率5 % ,可提高利潤(rùn)25 % 。另外,提高顧客對(duì)本產(chǎn)品的忠誠(chéng)度,爭(zhēng)取老顧客的推薦也是吸引新顧客的重要途徑。美國(guó)消費(fèi)者協(xié)會(huì)通過調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)

7、,對(duì)某項(xiàng)產(chǎn)品或服務(wù)不滿意的顧客至少向11 個(gè)人訴說,高度滿意的顧客至少向5 個(gè)人推薦。正是因?yàn)槿绱?企業(yè)應(yīng)以如何滿足顧客來作為企業(yè)工作的出發(fā)點(diǎn)和歸宿,著重圍繞顧客總成本和顧客總價(jià)值中的相關(guān)因素,使企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)策略更能適合現(xiàn)代市場(chǎng)營(yíng)銷的要求,從中尋找能夠滿足顧客的規(guī)律,并最終達(dá)到顧客的滿意。第三,找到了增加顧客購(gòu)買總價(jià)值,降低顧客購(gòu)買總成本的的有效途徑。為企業(yè)贏得市場(chǎng)獲得最大限度的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益提供了可靠的保證。使顧客獲得更大”顧客讓渡價(jià)值”的途徑之一,是增加顧客購(gòu)買的總價(jià)值。即增加產(chǎn)品價(jià)值、服務(wù)價(jià)值、人員價(jià)值和形象價(jià)值四個(gè)方面。我國(guó)眾多企業(yè)在這方面,都從不同角度樹立了典范。海爾集團(tuán)在創(chuàng)造市場(chǎng)的過程

8、中,深深認(rèn)識(shí)到企業(yè)的生命來自顧客。因此他們把顧客視為上帝,視為企業(yè)的衣食父母,建立起“用戶永遠(yuǎn)是對(duì)的”,企業(yè)“賣的不是產(chǎn)品,而是信譽(yù)”的觀念,盡量做到產(chǎn)品無質(zhì)量問題。為堅(jiān)定這種信念,1984 年曾將76 臺(tái)帶有輕微質(zhì)量問題的電冰箱當(dāng)中砸毀。在服務(wù)方面,海爾認(rèn)為:做好一個(gè)用戶的售后服務(wù),能在十個(gè)用戶中樹立信譽(yù)。為此,他們堅(jiān)持在售后服務(wù)中做到“一、二、三、四”,即一個(gè)結(jié)果:服務(wù)圓滿;兩條信念:帶走客戶的煩惱煩惱至零;留下海爾的真誠(chéng)真誠(chéng)到永遠(yuǎn);三個(gè)控制:服務(wù)投訴率、服務(wù)遺漏率、服務(wù)不滿意率;四個(gè)不漏:一個(gè)不漏地復(fù)審處理結(jié)果;一個(gè)不漏地將處理結(jié)果反饋到設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)部門。在服務(wù)行業(yè),麥當(dāng)勞是世界最大

9、的以漢堡包為主的超級(jí)快餐公司,它以“世界快餐王國(guó)”的姿態(tài)屹立于世界。麥當(dāng)勞產(chǎn)品之所以受消費(fèi)者歡迎,能行銷全世界,它的魅力就在于麥當(dāng)勞創(chuàng)始人克羅克提突出的Q、S、C、V ,即品質(zhì)(Quality ) 、服務(wù)(Service) 、衛(wèi)生(Cleanness) 、和價(jià)值(Value) 。為了追求一流的品質(zhì),達(dá)到顧客的滿意,麥當(dāng)勞在公司在它成立的前10 年中,共花費(fèi)300 多萬美元,用于改善薯?xiàng)l的品質(zhì)。在成立后的12 年中,所用的肉都必須是新鮮的,而非冷凍的。公司堅(jiān)持這樣做的原因是:公司的信譽(yù),特別是持久的信譽(yù),是麥當(dāng)勞的生命。正是麥當(dāng)勞堅(jiān)持始終如一,最終贏得了顧客。在食品行業(yè)中,都認(rèn)為麥當(dāng)勞“不易被騙

10、”。使顧客獲得更大“顧客讓渡價(jià)值”的途徑之二,是降低顧客購(gòu)買的總成本。即盡最大可能降低顧客貨幣成本、時(shí)間成本、精神成本和體力成本。以美國(guó)寶潔公司的一次性尿布為例,寶潔公司在開發(fā)嬰兒使用的一次性尿布時(shí),為了能達(dá)到顧客媽媽的滿意,幾經(jīng)周折,在產(chǎn)品質(zhì)量方面終于滿足了顧客的需求。公司選擇美國(guó)最中部的城市皮奧利亞,試銷這種被命名為“嬌娃”的產(chǎn)品。結(jié)果發(fā)現(xiàn)皮奧利亞的媽媽們喜歡這種產(chǎn)品,但不喜歡10 美分的價(jià)格,因此,公司為了使顧客達(dá)到全方位的滿意,通過寶潔公司的幾位制造工程師的潛心研究,找到了可以降低價(jià)格的方法,最后以6 美分的價(jià)格出售時(shí),結(jié)果“嬌娃”一次性尿布非常受歡迎。直到今天,其仍然是寶潔公司的拳頭

11、產(chǎn)品之一。嬌娃尿布的成功推出,完成了兩件大事,一是減輕了每個(gè)做父母的最頭疼的一件家務(wù),一是為保潔公司帶來了豐厚的收入和利潤(rùn)。再來說一說麥當(dāng)勞的服務(wù)?？焖?、周到的服務(wù),是麥當(dāng)勞永不松懈的目標(biāo)追求。為了降低顧客的時(shí)間成本,麥當(dāng)勞總是在人們需要就餐的地方出現(xiàn),特別是在高速公路兩旁,到處都有麥當(dāng)勞分店,在公路兩旁適當(dāng)?shù)奈恢眠€設(shè)有標(biāo)牌,上面寫著十米遠(yuǎn)就有麥當(dāng)勞快餐服務(wù),表明醒目的食品名稱和價(jià)格。有的地方還裝有通話器,旅客只要在通話器里報(bào)上食品的名稱和數(shù)量,車開到分店,就能一手交錢,一手交貨,馬上驅(qū)車趕路,一點(diǎn)都不浪費(fèi)顧客的時(shí)間。但仍有顧客表示了不耐煩。設(shè)在日本的麥當(dāng)勞公司,原本用36 秒即可保漢堡包送到

12、顧客手里,后來為了滿足顧客“馬上吃到,越快越好”的要求,又進(jìn)一步縮短提供漢堡包的時(shí)間,從36 秒縮短到32 秒。公司董事長(zhǎng)藤田說:“這是以科學(xué)方法計(jì)算出的,每一秒都很重要,麥當(dāng)勞能為顧客節(jié)省時(shí)間,所以生意很興隆?！闭焦緢?jiān)持了顧客導(dǎo)向,盡可能地減少和降低顧客的貨幣成本,時(shí)間成本,從而使消費(fèi)者在權(quán)衡、對(duì)比之后,選擇了這些企業(yè)的產(chǎn)品作為自立的消費(fèi)對(duì)象,而企業(yè)本身既服務(wù)了顧客又實(shí)現(xiàn)了自身的利潤(rùn)目標(biāo),同時(shí)也提高了自身產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力。三、 企業(yè)應(yīng)如何正確運(yùn)用顧客讓渡價(jià)值觀念在現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下,不少企業(yè),已經(jīng)由原來的產(chǎn)品觀念,或者生產(chǎn)觀念,開始向以顧客為中心,以滿足顧客需求為中心的市場(chǎng)營(yíng)銷觀念轉(zhuǎn)化。在這

13、個(gè)轉(zhuǎn)化過程中,由于受中國(guó)傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)以及小農(nóng)經(jīng)濟(jì)的影響,要想一步到位是很難的,它是一個(gè)不斷拋棄舊有觀念、融入市場(chǎng)觀念的經(jīng)濟(jì)發(fā)展過程。顧客讓渡價(jià)值觀念的確立,對(duì)于加強(qiáng)市場(chǎng)營(yíng)銷管理,迅速改變企業(yè)現(xiàn)狀,提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力,開拓市場(chǎng),提高市場(chǎng)占有率,提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益等具有十分重要的意義。但如何正確運(yùn)用顧客讓渡價(jià)值,發(fā)揮其應(yīng)有的作用,還需要企業(yè)根據(jù)企業(yè)本身的具體情況,根據(jù)當(dāng)時(shí)市場(chǎng)發(fā)展的狀況因勢(shì)利導(dǎo),靈活運(yùn)用。首先,由于“顧客讓渡價(jià)值”的量,是由顧客總價(jià)值和顧客總成本兩個(gè)方面的有機(jī)組成。一方面企業(yè)不僅要考慮自身的變化:如何提高和改進(jìn)產(chǎn)品的總體質(zhì)量即產(chǎn)品的功能、特性、品質(zhì)、品種與式樣;如何提高服務(wù)價(jià)值即送貨、安裝、

14、維修、調(diào)試、技術(shù)培訓(xùn)和保證;如何提高員工的總體素質(zhì)及企業(yè)的整體形象價(jià)值四個(gè)方面的因素的函數(shù),即TCV =f (Pd ,S ,Ps ,I) ,四個(gè)方面的變化或者任何一個(gè)方面因素的變化,都會(huì)影響顧客總價(jià)值的變化。另一方面,也要為顧客考慮:即如何降低或減少貨幣成本、時(shí)間成本、精力成本等因素,即TCC =f (M,T,E),其中任何一項(xiàng)成本因素發(fā)生變化,都會(huì)影響到顧客總成本的變化。正因?yàn)槿绱?所以企業(yè)在運(yùn)用這一價(jià)值觀念時(shí),應(yīng)該從兩個(gè)方面,綜合考慮顧客總成本和顧客總價(jià)值各因素之間的關(guān)系,做到他們的最佳組合。其次,從消費(fèi)者的角度來看,應(yīng)該說所有的顧客都希望所得到的利益越大越好,所付出的成本越少越好。顧客讓

15、渡價(jià)值的精神實(shí)質(zhì)是顧客滿意,但不同的顧客群體在同一時(shí)期,企業(yè)采取不同的方法可能達(dá)到的滿意程度是一樣的。因?yàn)椴煌念櫩腿后w對(duì)產(chǎn)品價(jià)值的期望與對(duì)各項(xiàng)成本的重視程度是不同的。如降低某一產(chǎn)品的價(jià)格,對(duì)低收入者可能比較見效,但高收入者,可能希望在服務(wù)方面做得更好一些。再如對(duì)于上班一族,時(shí)間成本可能是最為重要的因素,這就要求企業(yè)應(yīng)更多地從如何節(jié)省時(shí)間上下功夫。總之,企業(yè)應(yīng)根據(jù)不同顧客群體的需求特點(diǎn),有針對(duì)性地對(duì)不同產(chǎn)品,靈活地改變顧客總價(jià)值與顧客總成本各變量之間的關(guān)系,使顧客的需要獲得最大程度的滿足。也只有如此,才能培養(yǎng)顧客對(duì)該產(chǎn)品和服務(wù)的忠誠(chéng)感。“80/ 20原則告訴我們,企業(yè)的80 %的利潤(rùn)來自于20

16、 %的客戶;你的80 %的麻煩來自于20 %的客戶,你付出的80 %的時(shí)間只帶來20 %的優(yōu)質(zhì)服務(wù)。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的實(shí)質(zhì)是一場(chǎng)爭(zhēng)取顧客資源的競(jìng)爭(zhēng),企業(yè)只有真正擁有顧客,才能談得上利潤(rùn);反之如果顧客背叛企業(yè),則企業(yè)必將喪失利潤(rùn)來源,這是對(duì)企業(yè)最為嚴(yán)重的打擊。調(diào)查顯示:一個(gè)企業(yè)只要比以往多維持5 %的顧客,則利潤(rùn)可增加100 %。不少企業(yè)正積極推行“零顧客叛離”計(jì)劃,其目標(biāo)是讓顧客沒有變心的機(jī)會(huì)。第三、理性競(jìng)爭(zhēng),抓住自身優(yōu)勢(shì),在爭(zhēng)取顧客,戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,鞏固或提高企業(yè)產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率的同時(shí),在一定時(shí)期可采取“顧客讓渡價(jià)值”最大化策略。企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的最后是爭(zhēng)顧客。在我國(guó)市場(chǎng)化初期,只要談起“競(jìng)爭(zhēng)”二字,大都不會(huì)錯(cuò),比如:如何超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,如何制定具有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格,如何提高產(chǎn)品的質(zhì)量等,以超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手為目標(biāo),但更多的企業(yè)是顧此失彼,忘記了顧客讓渡價(jià)值是一計(jì)組合拳,只有發(fā)揮整體優(yōu)勢(shì),避開惡性競(jìng)爭(zhēng),才能最終贏得顧客。日本企業(yè)早在20 世紀(jì)80 年代末期,就飽嘗了產(chǎn)業(yè)內(nèi)惡性競(jìng)爭(zhēng)、商品執(zhí)行相同所帶來的惡果,因此許多企業(yè)在90 年代,撐不過經(jīng)濟(jì)不景氣的摧殘