保潔怎樣造人才

1、箭牌市場總監(jiān)何偉峰：寶潔怎樣鍛造人才(2008-09-13 10:24:02) 標(biāo)簽：箭牌 寶潔 人才培養(yǎng) 財經(jīng) 分類：管理縱橫轉(zhuǎn)載自新營銷 “不僅僅在中國有寶潔系，其實在全世界都有寶潔系這樣一個概念。”為什么寶潔可以成為這樣的一所學(xué)校，為什么是寶潔而不是其他公司？這是寶潔獨特的企業(yè)文化所決定的。何偉峰用自己的親身經(jīng)歷給我們講述了“寶潔學(xué)?！币约啊皩殱嵢瞬拧睙捴七^程。 從基層做起 何偉峰是1995年大學(xué)畢業(yè)應(yīng)聘進(jìn)入寶潔的，不需說，招聘的過程非常嚴(yán)格，近百人中錄取一人，而且還要經(jīng)歷筆試以及三次面試的復(fù)雜過程。 要想進(jìn)入寶潔，學(xué)習(xí)成績并不是重要的，因為寶潔招聘的人員幾乎都是名校畢業(yè)，他們的成績已經(jīng)

2、得到了證明，不需另外考評。相比而言寶潔更看重的是人解決問題的能力，以及是否積極主動，而這是學(xué)校教育無法訓(xùn)練出來的。另外相當(dāng)重要的是你的人品是否正直誠實。所有這些要求，通過一些規(guī)范化系統(tǒng)的測試，可以大概測得出來。 “只要能通過這些測試，進(jìn)入到寶潔，毫不夸張的說基本就可以保證這個人是人才。也就是說，本身這些人的起點就比其他人更高?！?一旦被寶潔錄取，第一件要做的事，就是將所有人員全部封閉起來，進(jìn)行一個集中的培訓(xùn)。這些培訓(xùn)除了一些公司常規(guī)的培訓(xùn)，企業(yè)的介紹、企業(yè)文化以及一些崗位技能的培訓(xùn)之外，寶潔還會派出一些相關(guān)部門的領(lǐng)導(dǎo)者，各部門總監(jiān)、副總監(jiān)等給學(xué)員上課，講授本部門的主要工作，注意事項、做好工作的

3、方法等。除此之外，寶潔還會為每一個學(xué)員從現(xiàn)職本部門員工中挑選一個人做他的“伙伴”，經(jīng)?？赐c其談心，關(guān)注其生活，傾聽生活的困惑與苦惱以及遇到的困難，同時以其自身經(jīng)驗告知在公司里的注意事項，如何去開展工作，公司文化的細(xì)節(jié)等等。這些措施使每一個進(jìn)入到寶潔的人都會感覺很親切，就象來到了一個大家庭一般，產(chǎn)生一種非常強的歸屬感。 除這種文化方面的培訓(xùn)之外，在中國寶潔還有一項強制性的培訓(xùn)：英文培訓(xùn)，所有管理員工都必須強制性通過一項極其嚴(yán)格的英文培訓(xùn)。這是因為在寶潔內(nèi)部是必須說英文的。在上世紀(jì)九十年代的中國，許多人都不適應(yīng)這種作風(fēng)。據(jù)說有一次寶潔有一個集體活動，許多寶潔管理員工一同坐飛機，結(jié)果在飛機上大

4、家繼續(xù)用英文對話，結(jié)果飛機乘務(wù)員以及其他的旅客紛紛對其側(cè)目而視，認(rèn)為都是中國人為什么還要用英文說話，其實不過是相互講話的一種習(xí)慣。 何偉峰進(jìn)入寶潔是在1995年，當(dāng)時正是寶潔開始鼎盛的一個時代，新進(jìn)入的員工相當(dāng)多，有近二百名。培訓(xùn)的地點是在廣州市郊一個部隊的招待所里面，住宿條件既不是太好，也不糟糕。 經(jīng)過一系列的培訓(xùn)，何偉峰正式上班，開始了其職業(yè)生涯中第一個崗位的工作：洗發(fā)水潘婷的助理品牌經(jīng)理。 “每一個進(jìn)入寶潔的管理員工都必須從這一崗位做起，包括現(xiàn)任以及歷認(rèn)的寶潔CEO都是首先從這一崗位上做起來的，寶潔幾乎從不用空降兵。而這樣做的優(yōu)點是，可以保證寶潔文化的純正始終如一?！焙蝹シ逭f。 品牌之道

5、 “在寶潔的經(jīng)歷使我獲得的兩種東西是最寶貴的，”何偉峰說，“一是正直的注重做事的思維方式和價值觀，而這是有鮮明寶潔文化烙印的；另一個就是使我個人的職業(yè)技能得到了極大的提升，對如何運作一個品牌有了一個系統(tǒng)性的全面的認(rèn)識。” 根據(jù)何偉峰的介紹，寶潔的品牌之道其實說起來也非常的簡單，如果用一個流程概括的話，就是前期的調(diào)研，探求消費者需求，然后制定出相應(yīng)策略以滿足需求，再之后是研發(fā)生產(chǎn)出好的產(chǎn)品。寶潔對產(chǎn)品的要求是一定要在性能等各個方面的表現(xiàn)上是最好，充分做到對消費者的承諾，如此一來消費者在使用過之后就會覺得好，然后就會形成再次購買。從長遠(yuǎn)看形成一個品牌很重要的還是它的品質(zhì)，如果不是最重要因素的話，至

6、少也是必要因素之一。當(dāng)產(chǎn)品生產(chǎn)出來，品牌經(jīng)理們就開始提煉其產(chǎn)品賣點，然后再利用廣告將這種賣點溝通到消費者那里，引導(dǎo)消費者產(chǎn)生興趣，形成購買。 與國內(nèi)品牌相比，寶潔品牌塑造的一大特點是非常重視對市場的定性定量調(diào)研工作，而且在這方面即使投入再大也在所不惜。在寶潔僅僅為一個調(diào)查項目就花費幾十萬計的美金是常有的事情。因為寶潔認(rèn)為，市場的調(diào)研是一個項目進(jìn)行過程中最前端的部分，是決定品牌從一開始就走在一條正確的道路上的關(guān)鍵，如果開始的道路走對了，那以后再投入就會事半功倍。相反國內(nèi)的許多民營企業(yè)，卻普遍不重視市場的調(diào)研工作，經(jīng)常是靠拍腦袋想出許多賣點，何偉峰認(rèn)為：“當(dāng)然這樣有時候也能取得成功，但更大的可能卻

7、是走向失敗?！?但是既然有這么成功的調(diào)研做后盾，那為什么寶潔有時候也會遭遇到失敗。比如一度曾被媒體熱炒的潤妍的失敗。何偉峰認(rèn)為，那恰恰不僅不能證明注重市場調(diào)研的失敗，反而更證明了如果不重視調(diào)研工作，違逆調(diào)研結(jié)果將會發(fā)生怎樣的后果。當(dāng)時不為人所知的是，當(dāng)潤妍推出前做的市調(diào)結(jié)果就很不理想，但是由于一些其他的因素，如競爭對手推出的類似產(chǎn)品的影響，以及對中國民族性的迎合等，就硬著頭皮上了，結(jié)果果然造成了不小的損失。 寶潔的廣告一直受到很大好評，它產(chǎn)生的流程一般是這樣的：首先還是調(diào)研，和廣告制造公司一起去了解受眾，并從中提煉出最主要的賣點，什么樣的訴求能夠激起消費者的熱情，然后以此為基礎(chǔ)制定廣告的創(chuàng)意。

8、創(chuàng)意出來后，還要先拍一個簡易的版本再進(jìn)行一次測試，看效果怎樣，如果效果好，才最終開始拍正式的版本，并進(jìn)行精雕細(xì)啄式的加工。這樣基本可以保證廣告可以以最接近最好效果的狀態(tài)下推向市場。 無疑這套流程看起來非常象一個標(biāo)準(zhǔn)的奧美廣告操作案例。但千萬不要以為如此一來廣告公司就喜歡給寶潔做廣告了。實際上廣告公司為寶潔拍廣告是一件相當(dāng)痛苦的事情，因為寶潔廣告的創(chuàng)意來來回回圍繞的無非就是那幾招：測試、比較然后是說服，給廣告公司的創(chuàng)意發(fā)揮空間非常小。 雖然廣告操作已形成模式了，但也不要以為寶潔就不重視創(chuàng)新，實際上對好的創(chuàng)新，寶潔從來都是給予極大支持的。比如對一些新的營銷方式，如口碑式營銷等，早在許多年前寶潔就開

9、始進(jìn)行研究了，也是最早對其進(jìn)行實踐的公司之一，此外，以寶潔的品牌部門為例，經(jīng)常會利用午餐時間組織一些學(xué)習(xí)會，這些學(xué)習(xí)會通常會組織對一些最好或最棒的廣告的觀摩。比如每年一度的美式足球超級碗大賽都會吸引最大量的美國人觀看，因此其廣告也是最昂貴的，每分鐘高達(dá)一百萬美元，而在這樣一個時段播出的保證都是各大公司最優(yōu)秀的廣告，寶潔的員工就會把這些廣告收集過來，在午餐學(xué)習(xí)會期間進(jìn)行學(xué)習(xí)，研究有什么新的啟發(fā)和啟示。 實際上寶潔已經(jīng)形成了這樣一種文化：只要是已經(jīng)被證明是好的有效的，就決不不會丟棄，而且會立即推廣開來，完全沒有一點成見，只要誰的成果好，不管在哪個地方都會一視同仁的得到推廣。 一個突出的例子是飄柔，

10、這一品牌在美國的名字叫飛柔，品牌聲望很小，成績也很差。后來寶潔研制出一種洗發(fā)護(hù)發(fā)二合一的洗發(fā)水，但由于不知道新產(chǎn)品推出效果會怎樣，也不敢做大的推廣，于是就找到了飛柔這個品牌，想反正品牌聲名也不響，如果真死掉就死掉算了。結(jié)果融合洗發(fā)護(hù)發(fā)二合一的飄柔在香港、臺灣都獲得了極大的成功，之后拿到了中國大陸同樣獲得了巨大成功，直到今天依舊是寶潔在國內(nèi)的主力產(chǎn)品之一。后來寶潔就反過來把這一品牌及訴求在美國本土及歐美其他國家推廣開來。同樣的還有SK，原先也是一個發(fā)展不妙的品牌，后來也是首先在香港、臺灣、日本等獲得成功，然后再一舉推向全球的。 注重做事，其他不用考慮 在文化方面，寶潔既提供了一個類似于家一般的讓

11、人產(chǎn)生極強認(rèn)同感和歸屬感的企業(yè)氛圍，所有的員工不分等級，上至最高的公司CEO，下至一個最基層的員工，全部都直呼其名，沒有注重等級，論資排輩的風(fēng)氣，同時也不存在其他企業(yè)通常存在的拉幫結(jié)派、各有親疏的問題。 “在寶潔你不要考慮其他的事情，只要做好自己的工作就可以了。”實際上，由于人人頭頂上都有一些固定的目標(biāo)，也根本無暇也不需去顧忌他人都去說什么做什么。“只要工作做好了，企業(yè)自然會有評估，升職的機會也自然可以到來?！?此外寶潔還形成了一種注重實際的穩(wěn)扎穩(wěn)打的文化傳統(tǒng)。當(dāng)然在這方面其實寶潔也曾付出過慘痛代價的。2000年，在美國華爾街掛牌的寶潔股票曾發(fā)生過股災(zāi)，其股價在一天之內(nèi)暴跌了60%。原因是在之

12、前的網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟泡沫時，當(dāng)時的寶潔CEO耐不住寂寞，提出了一個高達(dá)兩位數(shù)的不切實際的增長目標(biāo)，同時采取了一些冒進(jìn)的措施，這些事后被認(rèn)為是要引領(lǐng)企業(yè)走向災(zāi)難。幸好關(guān)鍵時刻，寶潔董事會果斷解聘了該CEO，使寶潔又重新回到了其熟悉的穩(wěn)步發(fā)展的軌道。經(jīng)歷了這次風(fēng)波，也使得寶潔進(jìn)一步認(rèn)清了企業(yè)的現(xiàn)實：作為一個已如此龐大的企業(yè)，它適合做什么，不適合做什么。寶潔不應(yīng)當(dāng)追求一夜間的暴富，而更應(yīng)注重長期的收益。 可以確定的一點是，這樣的一種文化的確可以給人一種格外親切甚至?xí)屓水a(chǎn)生有些難舍難分的情懷。但既然這樣為什么還有那么多人選擇離開寶潔呢？ 何偉峰說，實際幾乎每一個準(zhǔn)備決定要離開寶潔的人都會經(jīng)歷一個痛苦的內(nèi)心掙

13、扎的過程。除了對企業(yè)的感情之外，他還會考慮到，一旦他選擇離開寶潔，那就永遠(yuǎn)的離開了，再沒有回去的可能，因為寶潔的文化幾乎不接受任何一個空降兵。但是留在寶潔，能提供的升職空間實在有限，而且所需年限也格外的漫長。與這一現(xiàn)實對應(yīng)的是外界的誘惑又委實太多太多。外面的許多企業(yè)都對來自寶潔的人才趨之若騖，十分的渴求，并且一旦加入，其職位待遇通常都可以得到一個相當(dāng)大的提升。 很久一來，由寶潔出去的管理人員就已經(jīng)形成了一個非常好的聲譽，可以說已經(jīng)在職場上形成了一個非常強勢的品牌。正象人們所說的，寶潔已經(jīng)成為了一所巨大的營銷和經(jīng)理人的培訓(xùn)學(xué)校，其培養(yǎng)出來的訓(xùn)練有素的經(jīng)理人已經(jīng)遍步了各個行業(yè)之中，特別在快速消費品

14、和食品行業(yè)里，更是充滿了寶潔出身的經(jīng)理人的身影。許多企業(yè)都找獵頭公司指名挖寶潔的人員，特別是許多外企，他們使用過寶潔人員，感覺在各方面的素質(zhì)上寶潔的人員都相當(dāng)出眾。 而與此同時，寶潔內(nèi)部又是另一番景象。 “從一些方面來說，寶潔也是一個有些矛盾的公司。一方面它非常的重視人才，會花很大的氣力去不停的培養(yǎng)各種優(yōu)秀的人才。另一方面，對某一個具體的人又不是特別看重。因此只要你提出要走，一般都不會進(jìn)行過多挽留，更沒有什么故意的刁難與障礙?！?這是因為由標(biāo)準(zhǔn)的寶潔人才制造工廠正在源源不斷的制造出更多同樣優(yōu)秀的人才，舊的人走了，其他的人就會補充上來，并恰好提供了一個給新人補缺的機會，從而提供了更大的人才成長空間。 這些原因使寶潔每年都有許多人從里面走出來，然后又有更多的人補充進(jìn)去。而這么多人走出來，也逐漸形成了一個龐大的前寶潔人，“寶潔系”這樣一個獨特的群體。這