課程內(nèi)容提要

1、頂峰效益管理顧問有限公司1課程內(nèi)容提要 一成本分析的多層面框架成本結(jié)構(gòu)分析 二 三 四成本控制預(yù)算管理成本成本致勝 五 六成本的基礎(chǔ)分析頂峰效益管理顧問有限公司2培訓(xùn)目標(biāo)培訓(xùn)目標(biāo)1.理解/掌握成本管理的要素，為了管理而做分析、控制2.從戰(zhàn)略、策略、經(jīng)營的多層面對成本管理進(jìn)行重新定位3.跳出財(cái)務(wù)從運(yùn)營角度探討更具策略性的成本控制方法4.掌握成本分析與控制的管理工具頂峰效益管理顧問有限公司3第一部分：成本的基礎(chǔ)分析第一部分：成本的基礎(chǔ)分析頂 峰 效 益 管 理 顧 問 有 限 公 司頂峰效益管理顧問有限公司4在許多公司中，您經(jīng)常會(huì)聽到以下的對白。案例分析 營銷經(jīng)理說：“別人的產(chǎn)品都降價(jià)了，我們怎么

2、辦？我們也跟著降吧！”產(chǎn)品經(jīng)理則說：“如果降價(jià)，我們虧本了！” 往往在這時(shí)，企業(yè)老總會(huì)嚴(yán)厲地對產(chǎn)品經(jīng)理說：“你們怎么搞的？同樣的產(chǎn)品別人能降價(jià)，我們就不能？趕快想辦法降低成本！前前 言言 那么，企業(yè)應(yīng)該怎樣在管理中削減成本？從哪些方面入手控制成本？企業(yè)管理者如何開展起來呢？我們的財(cái)務(wù)人員可以有何作為呢我們的財(cái)務(wù)人員可以有何作為呢？頂峰效益管理顧問有限公司58毫錢利潤和“精細(xì)化”成本管理！案例分享案例分享頂峰效益管理顧問有限公司6成本（成本（COST）是資源的消耗，從會(huì)計(jì)的角度來講，成本包括現(xiàn)在支出的費(fèi)用，今后應(yīng)付的費(fèi)用以及某項(xiàng)資產(chǎn)價(jià)值的消失。成本是為了實(shí)現(xiàn)一定目的而支付或應(yīng)支付的可以用貨幣計(jì)量

3、的代價(jià)。成本是對象化的費(fèi)用 。COSTC：O：S：T：頂峰效益管理顧問有限公司7成本分類成本分類 一、按成本的經(jīng)濟(jì)性質(zhì)與職能分類為：1、制造成本： A、材料、 B、人工 C、制造費(fèi)用；2、期間成本： A、營業(yè)費(fèi)用、 B、管理費(fèi)用 C、財(cái)務(wù)費(fèi)用。頂峰效益管理顧問有限公司8成本分類成本分類 二、按成本的用途分類為：1、采購環(huán)節(jié) 2、庫存環(huán)節(jié) 3、生產(chǎn)環(huán)節(jié) 4、銷售環(huán)節(jié) 5、管理費(fèi)用 6、財(cái)務(wù)費(fèi)用 7、稅負(fù)成本、頂峰效益管理顧問有限公司9成本分類成本分類三、按成本的習(xí)性（成本總額對業(yè)務(wù)量總數(shù)之間的依存關(guān)系）分類為：A、固定成本B、變動(dòng)成本C、混合成本 050100150200250300010203

4、04050 產(chǎn)出量成本FCVCTC頂峰效益管理顧問有限公司10成本分類成本分類四、成本按費(fèi)用歸屬以對象的難易程度分為:A、直接成本B、間接成本 五、成本按其可控性分類：A、可控成本、B、不可控成本。頂峰效益管理顧問有限公司11成本、價(jià)格和利潤的關(guān)系成本、價(jià)格和利潤的關(guān)系 原材料等費(fèi)用 生產(chǎn)資料轉(zhuǎn)移的價(jià)值產(chǎn)品成本產(chǎn)品成本 折舊費(fèi) 工資 產(chǎn)品價(jià)格產(chǎn)品價(jià)格 利潤 新創(chuàng)造的價(jià)值 稅金頂峰效益管理顧問有限公司12基本公式經(jīng)營思路收入預(yù)測收入成本目標(biāo)利潤利潤目標(biāo)成本-=成本在公司財(cái)務(wù)運(yùn)作的位置成本在公司財(cái)務(wù)運(yùn)作的位置 頂峰效益管理顧問有限公司13增加收入控制成本內(nèi)部管理（成本管理）內(nèi)部管理（成本管理）對外

5、戰(zhàn)略（市場戰(zhàn)略）對外戰(zhàn)略（市場戰(zhàn)略）123456月02468100246810123456月增加利潤的方法增加利潤的方法成本在公司財(cái)務(wù)運(yùn)作的位置成本在公司財(cái)務(wù)運(yùn)作的位置 頂峰效益管理顧問有限公司14案例分享案例分享開源節(jié)源將讓你能成為千萬富翁！開源節(jié)源將讓你能成為千萬富翁！頂峰效益管理顧問有限公司15思考與討論你的企業(yè)成本分析的基礎(chǔ)如何你的企業(yè)成本分析的基礎(chǔ)如何頂峰效益管理顧問有限公司16第二部分：成本分析的框架第二部分：成本分析的框架頂 峰 效 益 管 理 顧 問 有 限 公 司頂峰效益管理顧問有限公司17戰(zhàn)略性策略性經(jīng)營性STOSTO成本管理的不同層面成本管理的不同層面成本管理同企業(yè)管理的

6、其他問題一樣，都劃分為戰(zhàn)略的、策略的和經(jīng)營性的幾個(gè)層面：頂峰效益管理顧問有限公司18市場競爭力模式分析市場需求的增長和變化市場需求的增長和變化公 司競爭對手客戶替代產(chǎn)品企業(yè)戰(zhàn)略的規(guī)劃頂峰效益管理顧問有限公司19我們在市場/產(chǎn)品/增值服務(wù)的戰(zhàn)略定位是什么？l我們專注的市場和產(chǎn)品應(yīng)是什么？l我們要如何開發(fā)與供應(yīng)商和客戶的關(guān)系？l我們?nèi)绾芜\(yùn)用成本信息全方位地支持戰(zhàn)略性決定？l我們?nèi)绾沃贫ㄓ懈偁幜Φ膬r(jià)格？l我們和競爭者比較處于何種地位？l我們?nèi)绾翁岣攥F(xiàn)在的產(chǎn)品/市場組合的盈利能力？可由戰(zhàn)略性的成本管理解決的商業(yè)問題可由戰(zhàn)略性的成本管理解決的商業(yè)問題頂峰效益管理顧問有限公司20 為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略我們需要什么資

7、源并如何在不同的產(chǎn)品和客戶群中分配資源？l我們有什么資源？我要如何有效地利用它們？l自行生產(chǎn)還是向外采購？l我們產(chǎn)品和服務(wù)的價(jià)格合理嗎？l我們?nèi)绾卧诓挥绊懼匾蛻舴?wù)的前提下節(jié)約成本？可由策略性的成本管理解決的商業(yè)問題可由策略性的成本管理解決的商業(yè)問題頂峰效益管理顧問有限公司21我們?nèi)绾问官Y源配置最優(yōu)化？l我如何控制成本？l我如何衡量我們工作的效率？l我怎樣改進(jìn)流程？l我如何決定預(yù)算？l我如何認(rèn)定預(yù)算超支的責(zé)任？l我要采用什么成本基準(zhǔn)來衡量目標(biāo)？l我們的績效系統(tǒng)如何影響業(yè)績？l我如何將日?？刂菩袨橥瑧?zhàn)略相連？l什么經(jīng)營性信息是對我們整體的成功有著至關(guān)重要的作用？可由可由經(jīng)營經(jīng)營性的成本管理解決

8、的商業(yè)問題性的成本管理解決的商業(yè)問題頂峰效益管理顧問有限公司22變動(dòng)長期低有效性外部低低固定短期高高效性內(nèi)部高高成本的變動(dòng)性對決策的影響決策的頻率對業(yè)績的影響專注性準(zhǔn)確性所需的成本戰(zhàn)略性戰(zhàn)略性策略性策略性經(jīng)營性經(jīng)營性不同層面的成本管理的特性歸納不同層面的成本管理的特性歸納頂峰效益管理顧問有限公司23戰(zhàn)略性戰(zhàn)略性基于作業(yè)的預(yù)算持續(xù)改進(jìn)業(yè)績評(píng)估產(chǎn)品周期成本價(jià)值鏈分析成本對象策略性策略性經(jīng)營性經(jīng)營性復(fù)雜性成本管理框架及成本管理框架及典型的成本管理方法典型的成本管理方法頂峰效益管理顧問有限公司24l價(jià)值鏈分析價(jià)值鏈分析 為了了解成本的特性和導(dǎo)致差異的根源，將價(jià)值鏈從原材了到最終客戶分解為與戰(zhàn)略相關(guān)聯(lián)的

9、各種經(jīng)營活動(dòng)的方法。l目標(biāo)成本目標(biāo)成本 在設(shè)計(jì)和開發(fā)新產(chǎn)品/服務(wù)首先要采用的流程。目的是保證產(chǎn)品和服務(wù)在成本上的競爭力，在其生命周期中達(dá)到預(yù)期的利潤。該方法有時(shí)也指現(xiàn)有產(chǎn)品和服務(wù)的成本降低目標(biāo)。l產(chǎn)品周期成本產(chǎn)品周期成本 確定一項(xiàng)產(chǎn)品、品牌或服務(wù)從新產(chǎn)品開發(fā)到退出市場的整個(gè)期間那的總成本和盈利能力。l成本動(dòng)因分析成本動(dòng)因分析 確定影響作業(yè)成本的因素并將進(jìn)行排序的系統(tǒng)方法。該方法可以變化運(yùn)用于各種層面的成本管理中。l成本復(fù)雜性成本復(fù)雜性 一組隨著公司的產(chǎn)品和客戶的設(shè)計(jì)、組合和范圍的改變而變化的作業(yè)成本l對象成本對象成本 根據(jù)作業(yè)清單（或流程清單）計(jì)算各“成本對象”（如品牌、產(chǎn)品、客戶）的技術(shù)l基

10、于作業(yè)的管理基于作業(yè)的管理成本管理方法簡介成本管理方法簡介頂峰效益管理顧問有限公司25低成本從戰(zhàn)略到執(zhí)行的標(biāo)桿企業(yè)！案例分享案例分享頂峰效益管理顧問有限公司26思考與討論結(jié)合企業(yè)的實(shí)際簡單談?wù)劜煌瑢用娉杀竟芾矸椒ㄟ\(yùn)用情況頂峰效益管理顧問有限公司27第三部分：成本結(jié)構(gòu)分析第三部分：成本結(jié)構(gòu)分析頂 峰 效 益 管 理 顧 問 有 限 公 司頂峰效益管理顧問有限公司28利潤利潤 = = 收入成本項(xiàng)目項(xiàng)目金額金額對利潤的對利潤的敏感系數(shù)敏感系數(shù)金額金額1 1 變動(dòng)變動(dòng)% % 金額金額2 2變動(dòng)變動(dòng)% %金額金額3 3變動(dòng)變動(dòng)% %銷售收入銷售收入變動(dòng)成本變動(dòng)成本固定成本固定成本期間費(fèi)用期間費(fèi)用利利 潤

11、潤頂峰效益管理顧問有限公司2966420合計(jì)合計(jì)甲乙丙16651836320$185,00014723474113$181,000187022$200,000發(fā)現(xiàn)的問題發(fā)現(xiàn)的問題成本分析的基本工具：成本結(jié)構(gòu)比較成本分析的基本工具：成本結(jié)構(gòu)比較頂峰效益管理顧問有限公司30成本比較分析成本比較分析頂峰效益管理顧問有限公司31產(chǎn)品成本模型產(chǎn)品成本模型標(biāo)準(zhǔn)成本構(gòu)成標(biāo)準(zhǔn)成本構(gòu)成費(fèi)用分?jǐn)偮寿M(fèi)用分?jǐn)偮什牧蟽r(jià)格材料價(jià)格頂峰效益管理顧問有限公司32直接材料標(biāo)準(zhǔn)成本的制定單位產(chǎn)品直接材料標(biāo)準(zhǔn)成本該產(chǎn)品耗用某種材料的用量標(biāo)準(zhǔn)該產(chǎn)品耗用某種材料的價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)X()項(xiàng)目材料 A材料 B預(yù)計(jì)正常用量 （千克/件）23預(yù)計(jì)損耗

12、量 （千克/件）0.51用量標(biāo)準(zhǔn)用量標(biāo)準(zhǔn) （千克（千克/ /件）件）2.52.54 4預(yù)計(jì)購買單價(jià) （元/千克）57預(yù)計(jì)采購費(fèi)用 （元/千克）22.5價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格標(biāo)準(zhǔn) （元（元/ /千克）千克）7 79.59.5各種材料標(biāo)準(zhǔn)成本各種材料標(biāo)準(zhǔn)成本 （元（元/ /件）件）17.517.53838產(chǎn)品單位直接材料標(biāo)準(zhǔn)成本產(chǎn)品單位直接材料標(biāo)準(zhǔn)成本 （元）（元）頂峰效益管理顧問有限公司33直接人工標(biāo)準(zhǔn)成本的制定單位產(chǎn)品直接人工標(biāo)準(zhǔn)成本該產(chǎn)品各工序的工時(shí)用量標(biāo)準(zhǔn)該產(chǎn)品各工序的小時(shí)工資率標(biāo)準(zhǔn)X()小時(shí)工資率標(biāo)準(zhǔn)預(yù)計(jì)支付生產(chǎn)工人工資總額標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)總數(shù)項(xiàng)目第一車間第二車間直接加工工時(shí) （小時(shí)/件）23休息時(shí)間 （

13、小時(shí)/件）0.50.4停工 （小時(shí)/件）0.30.5廢品耗用時(shí)間 （小時(shí)/件）0.20.1工時(shí)用量標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)用量標(biāo)準(zhǔn) （小時(shí)（小時(shí)/ /件）件）3 34 4直接生產(chǎn)工人人數(shù) （人）6070每人每月標(biāo)準(zhǔn)工時(shí) （小時(shí)）160160每月總標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)每月總標(biāo)準(zhǔn)工時(shí) （小時(shí)）（小時(shí)）960096001120011200每月生產(chǎn)工人工資總額 （元）3360044800小時(shí)工資率標(biāo)準(zhǔn)小時(shí)工資率標(biāo)準(zhǔn) （元（元/ /小時(shí)）小時(shí)）3.53.54 4車間直接人工標(biāo)準(zhǔn)成本車間直接人工標(biāo)準(zhǔn)成本 （元（元/ /件）件）10.510.51616產(chǎn)品單位直接人工標(biāo)準(zhǔn)成本產(chǎn)品單位直接人工標(biāo)準(zhǔn)成本 （元）（元）頂峰效益管理顧問有限公

14、司34制造費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)成本的制定單位產(chǎn)品制造費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)成本各工序的工時(shí)用量標(biāo)準(zhǔn)各工序的制造費(fèi)用分配率標(biāo)準(zhǔn)X ()制造費(fèi)用分配率標(biāo)準(zhǔn)制造費(fèi)用預(yù)算總額標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)總數(shù)項(xiàng)目第一車間第二車間合計(jì)工時(shí)用量標(biāo)準(zhǔn) （小時(shí)/件）34標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)總數(shù) （小時(shí)）960011200制造費(fèi)用預(yù)算總額 （元）768011200制造費(fèi)用分配率標(biāo)準(zhǔn)制造費(fèi)用分配率標(biāo)準(zhǔn) （元（元/ /小時(shí)）小時(shí)）0.80.81.01.0產(chǎn)品單位制造費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)成本產(chǎn)品單位制造費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)成本 （元）（元）頂峰效益管理顧問有限公司35單位產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)成本的制定直接材料直接人工制造費(fèi)用項(xiàng)目用量標(biāo)準(zhǔn)計(jì)劃價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)成本（元）直接材料A材料B材料小計(jì)2.5千克/件4千克/件7元/

15、千克9.5元/千克17.53855.5直接人工一車間二車間小計(jì)3小時(shí)/件4小時(shí)/件3.5元/小時(shí)4元/小時(shí)10.51626.5制造費(fèi)用一車間二車間小計(jì)3小時(shí)/件4小時(shí)/件0.8元/小時(shí)1元/小時(shí)2.446.4單位產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)成本單位產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)成本頂峰效益管理顧問有限公司36成本因素分析成本因素分析成本差異分析 變動(dòng)成本的差異分析 動(dòng)成本:是指隨產(chǎn)量變動(dòng)其總額也相應(yīng)變動(dòng)的成本，例如為制造產(chǎn)品而直接消耗的材料、生產(chǎn)工人的工資、運(yùn)輸費(fèi)和水電費(fèi)等。 分析的對象 直接材料成本差異 直接人工費(fèi)成本差異 變動(dòng)制造費(fèi)用耗費(fèi)差異頂峰效益管理顧問有限公司37成本因素分析成本因素分析直接材料的成本差異分析 材料價(jià)格差異=

16、實(shí)際數(shù)量（實(shí)際價(jià)格-標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格） 材料數(shù)量差異=（實(shí)際數(shù)量-標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量）標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格 直接材料的成本差異=價(jià)格差異+數(shù)量差異 =實(shí)際價(jià)格*實(shí)際耗用量 -標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格*標(biāo)準(zhǔn)耗用量頂峰效益管理顧問有限公司38成本因素分析成本因素分析 舉例：某企業(yè)生產(chǎn)某種產(chǎn)品計(jì)劃每件原材料2公斤，每公斤價(jià)格8元，實(shí)際生產(chǎn)消耗原材料2.3公斤,每公斤購進(jìn)價(jià)9元,分析該產(chǎn)品的成本差異結(jié)構(gòu) 頂峰效益管理顧問有限公司39成本因素分析成本因素分析 變動(dòng)制造費(fèi)用差異分析 變動(dòng)制造費(fèi)用耗費(fèi)差異=實(shí)際工時(shí)（變動(dòng)費(fèi)用實(shí) 際分配率-變動(dòng)費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)分配率） 變動(dòng)制造費(fèi)用效率差異=（實(shí)際工時(shí)-標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)） 變動(dòng)費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)分配率 變動(dòng)制造費(fèi)用差異=變動(dòng)制造費(fèi)

17、用耗費(fèi)差異 +變動(dòng)制造費(fèi)用效率差異 =實(shí)際工時(shí)*實(shí)際分配率 -標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)*標(biāo)準(zhǔn)分配率頂峰效益管理顧問有限公司40成本因素分析成本因素分析 固定制造費(fèi)用差異分析 二因素分析法 固定制造費(fèi)用耗費(fèi)差異=固定制造費(fèi)用實(shí)際數(shù)-固定制造費(fèi)用預(yù)算數(shù) 固定制造費(fèi)用能量差異=（生產(chǎn)能力-實(shí)際產(chǎn)量標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)）固定制造費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)分配率 頂峰效益管理顧問有限公司41成本因素分析成本因素分析例：某企業(yè)某月實(shí)際產(chǎn)量400件，發(fā)生固定制造成本1424元，實(shí)際工時(shí)為890小時(shí)，企業(yè)生產(chǎn)能力為500件，即1000小時(shí)，每件產(chǎn)品固定制造費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)成本為3元，即每件產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)為2小時(shí)，標(biāo)準(zhǔn)分配率為1.5元/小時(shí)。 頂峰效益管理顧問有限公

18、司42成本因素分析成本因素分析三因素分析法 固定制造費(fèi)用耗費(fèi)差異=固定制造費(fèi)用實(shí)際數(shù)-固定制造費(fèi)用預(yù)算數(shù) 固定制造費(fèi)用閑置能量差異=（生產(chǎn)能力-實(shí)際工時(shí)）固定制造費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)分配率 固定制造費(fèi)用效率差異=（實(shí)際工時(shí)-實(shí)際產(chǎn)量標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)）固定制造費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)分配率頂峰效益管理顧問有限公司43成本差異及其責(zé)任分析成本差異及其責(zé)任分析材料差異材料差異采購價(jià)格差異 (PPV) 材料耗用差異 (MV) 單位材料成本差異 (UCV)總材料成本差異(TCV)產(chǎn)量差異 (VV)材料成本差異總額生產(chǎn)成本差異生產(chǎn)成本差異分?jǐn)偮什町?(RV)效率差異 (EV)制造費(fèi)用分?jǐn)偛町愔圃熨M(fèi)用分?jǐn)偛町愔圃熨M(fèi)用差異 (OV)產(chǎn)能利用差異

19、 (不計(jì)入單位產(chǎn)品成本)渠道和客戶銷售費(fèi)用差異市場費(fèi)用差異一般銷售費(fèi)用差異采購部門差異輔助管理部門的管理費(fèi)用差異財(cái)務(wù)費(fèi)用差異相關(guān)責(zé)任中心相關(guān)責(zé)任中心物控部生產(chǎn)部生產(chǎn)部、物控部生產(chǎn)部生產(chǎn)部生產(chǎn)部生產(chǎn)部、物控部營銷部營銷部營銷部物控部各輔助管理部門財(cái)務(wù)部考核內(nèi)容考核內(nèi)容實(shí)際原材料采購成本（包含運(yùn)費(fèi)）與目標(biāo)成本的差異；材料的耗用，由工藝、技術(shù)和工場管理導(dǎo)致的浪費(fèi)和廢品；實(shí)際產(chǎn)量和預(yù)算產(chǎn)量的差異，反應(yīng)了未按計(jì)劃生產(chǎn)的影響，或緊急采購訂單的影響；各項(xiàng)生產(chǎn)成本，如人工成本等單位產(chǎn)品金額差異；生產(chǎn)環(huán)節(jié)生產(chǎn)率的差異；固定制造費(fèi)用的總額差異；由于對生產(chǎn)能力未充分利用或過度利用對成本的影響；渠道和客戶銷售費(fèi)用的預(yù)

20、算完成情況；市場拓展的費(fèi)用的預(yù)算完成情況；部門管理費(fèi)用的預(yù)算完成情況；資金成本的預(yù)算完成情況歸歸集集到到產(chǎn)產(chǎn)品品的的成成本本組組成成不不歸歸集集到到產(chǎn)產(chǎn)品品的的成成本本頂峰效益管理顧問有限公司44虧損虧損盈余盈余成本線成本線損益平衡點(diǎn)損益平衡點(diǎn)銷售收入線銷售收入線固定固定成本成本變動(dòng)變動(dòng)成本成本損益平衡點(diǎn)損益平衡點(diǎn)成本分析的基本工具：盈虧平衡點(diǎn)的分析成本分析的基本工具：盈虧平衡點(diǎn)的分析數(shù)量數(shù)量金額金額損益表損益表: :營業(yè)收入營業(yè)收入 P P * * X X可變成本可變成本 (V (V * * X) X)利潤貢獻(xiàn)利潤貢獻(xiàn) P-V P-V * * X X固定成本固定成本 (F) (F) 利潤利潤

21、P-V P-V * * X X F F盈虧平衡點(diǎn)：盈虧平衡點(diǎn)： F/P-VF/P-V注解注解: :P = P = 單價(jià)單價(jià)V = V = 單位可變成本單位可變成本F = F = 總固定成本總固定成本X = X = 銷售數(shù)量銷售數(shù)量X X* * = = 盈虧平衡點(diǎn)盈虧平衡點(diǎn)頂峰效益管理顧問有限公司45盈虧平衡點(diǎn)的分析盈虧平衡點(diǎn)的分析n利潤=收入 成本n利潤=收入-變動(dòng)成本-固定成本n利潤=邊際貢獻(xiàn)-固定成本n利潤=業(yè)務(wù)量x（單位價(jià)格-單位變動(dòng)成本）-固定成本n利潤=業(yè)務(wù)量x 單位邊際貢獻(xiàn)-固定成本n在盈虧平衡點(diǎn)，利潤=0。因此有：n盈虧平衡業(yè)務(wù)量= 固定成本/（價(jià)格-單位變動(dòng)成本） = 固定成本

22、/單位邊際貢獻(xiàn) 頂峰效益管理顧問有限公司46盈虧平衡點(diǎn)的分析盈虧平衡點(diǎn)的分析n盈虧平衡點(diǎn)：總銷售額補(bǔ)償了總成本的量/銷售額 n“企業(yè)如不能定期的度量其盈虧平衡點(diǎn)，就將降低其成功機(jī)會(huì)”。n若盈虧平衡點(diǎn)位于較高的銷售額，企業(yè)就有一定的風(fēng)險(xiǎn)頂峰效益管理顧問有限公司47盈虧平衡點(diǎn)的分析有哪些應(yīng)用盈虧平衡點(diǎn)的分析有哪些應(yīng)用n有助于企業(yè)的經(jīng)營決策和營銷決策 -是否接受某種特殊訂單 -某種產(chǎn)品或業(yè)務(wù)是自制還是外購 -是否引進(jìn)某種新產(chǎn)品或新業(yè)務(wù)n有助于企業(yè)進(jìn)行what-if分析 -為了維持現(xiàn)在的利潤水準(zhǔn)，需要增加多少銷售 量來彌補(bǔ)價(jià)格一定量的下降 -銷售量的一定增長如何影響利潤水平 -要達(dá)到預(yù)期的利潤水平，應(yīng)

23、該采取哪些措施 頂峰效益管理顧問有限公司48如何計(jì)算盈虧平衡點(diǎn)如何計(jì)算盈虧平衡點(diǎn)頂峰效益管理顧問有限公司49案例案例如何使用盈虧平衡點(diǎn)如何使用盈虧平衡點(diǎn)頂峰效益管理顧問有限公司50銷售價(jià)格 $ 200變動(dòng)成本 $120貢獻(xiàn)毛益 $80貢獻(xiàn)毛益率= 40%貢獻(xiàn)毛益率的優(yōu)點(diǎn):(a) 能夠分析企業(yè)的多種產(chǎn)品組合(b) 能夠根據(jù)收入計(jì)算出相應(yīng)的貢獻(xiàn)毛益貢獻(xiàn)分析貢獻(xiàn)分析頂峰效益管理顧問有限公司51邊際貢獻(xiàn)虧損產(chǎn)品該公司生產(chǎn)該公司生產(chǎn)A A、B B兩種產(chǎn)品，今年開始，兩種產(chǎn)品，今年開始，B B產(chǎn)品銷售產(chǎn)品銷售不暢，售價(jià)下降，根據(jù)會(huì)計(jì)人員所提供的資料不暢，售價(jià)下降，根據(jù)會(huì)計(jì)人員所提供的資料:B:B產(chǎn)產(chǎn)品每月

24、虧損在品每月虧損在3 3萬元左右。于是萬元左右。于是, ,公司管理層決定停公司管理層決定停產(chǎn)產(chǎn)B B產(chǎn)品，可是，令人費(fèi)解的是，自停產(chǎn)后的那個(gè)產(chǎn)品，可是，令人費(fèi)解的是，自停產(chǎn)后的那個(gè)月起，該公司的總利潤不但沒有增加，反而減少了月起，該公司的總利潤不但沒有增加，反而減少了5 5萬元，這是為什么？萬元，這是為什么？邊際貢獻(xiàn)分析邊際貢獻(xiàn)分析 頂峰效益管理顧問有限公司52邊際貢獻(xiàn)分析產(chǎn)品選擇 某公司為了開拓市場，現(xiàn)決定銷售新產(chǎn)品，以供市場需求。有兩種新產(chǎn)品可供選擇：一是新產(chǎn)品甲甲；二是新產(chǎn)品乙乙，如果生產(chǎn)甲，利用剩余生產(chǎn)能力可生產(chǎn)400件，單位售價(jià)為65，單位成本60元，單位變動(dòng)成本為55元；生產(chǎn)乙,利

25、用剩余生產(chǎn)能力可生產(chǎn)200件，單位售價(jià)為80元，單位成本為75元，單位變動(dòng)成本為50元。 問問: :該公司應(yīng)生產(chǎn)何種新產(chǎn)品？為什么？該公司應(yīng)生產(chǎn)何種新產(chǎn)品？為什么？頂峰效益管理顧問有限公司53貢獻(xiàn)分析的應(yīng)用擴(kuò)展貢獻(xiàn)分析的應(yīng)用擴(kuò)展根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況討論應(yīng)用領(lǐng)域根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況討論應(yīng)用領(lǐng)域頂峰效益管理顧問有限公司54思考與討論您和您企業(yè)的成本分析怎樣？有無發(fā)揮應(yīng)有功效？ 如何進(jìn)行改進(jìn)？頂峰效益管理顧問有限公司55第四部分：成本控制第四部分：成本控制頂 峰 效 益 管 理 顧 問 有 限 公 司頂峰效益管理顧問有限公司56現(xiàn)金循環(huán)現(xiàn)金循環(huán)有去有回有去有回頂峰效益管理顧問有限公司57現(xiàn)金為王現(xiàn)金為王

26、現(xiàn)金利潤現(xiàn)金利潤項(xiàng)項(xiàng) 目目現(xiàn)金現(xiàn)金利潤利潤收入收入成本成本現(xiàn)金銷售現(xiàn)金銷售信用銷售信用銷售現(xiàn)金采購現(xiàn)金采購信用采購信用采購融融 資資投投 資資攤銷與預(yù)提攤銷與預(yù)提折折 舊舊頂峰效益管理顧問有限公司58案例分享案例分享現(xiàn)金利潤現(xiàn)金利潤現(xiàn)金現(xiàn)金利潤利潤頂峰效益管理顧問有限公司59如何縮短應(yīng)收帳款如何縮短應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)天數(shù)？周轉(zhuǎn)天數(shù)？應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率= 銷售收入凈額/應(yīng)收帳款平均占用額 應(yīng)收帳款平均占用額= （期初應(yīng)收款余額+期末應(yīng)收款余額）/2 應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)天數(shù)= 360天/應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率頂峰效益管理顧問有限公司60公司應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)速度加快具體表現(xiàn)為周轉(zhuǎn)次數(shù)增加，周轉(zhuǎn)收回期限縮短，公司應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)速度

27、加快具體表現(xiàn)為周轉(zhuǎn)次數(shù)增加，周轉(zhuǎn)收回期限縮短， 這是由于銷售凈收入和應(yīng)收帳款平均余額兩個(gè)因素影響的結(jié)果，分析如下：這是由于銷售凈收入和應(yīng)收帳款平均余額兩個(gè)因素影響的結(jié)果，分析如下： (1).(1).上年應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率：上年應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率：56400/5500=10.2556400/5500=10.25次次(2).(2).替代本年銷凈收入后：替代本年銷凈收入后：61000/5500=11.0961000/5500=11.09次次(3).(3).替換本年應(yīng)收帳款平均余額后：替換本年應(yīng)收帳款平均余額后：61000/5000=12.261000/5000=12.2次次(4).(4).由于賒銷收入增加應(yīng)

28、收帳款周轉(zhuǎn)率增加：由于賒銷收入增加應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率增加：11.09-10.25=+0.84 11.09-10.25=+0.84 (5).(5).由于應(yīng)收帳款平均余額減少使應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率增加：由于應(yīng)收帳款平均余額減少使應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率增加：12.2-11.09=+1.11 12.2-11.09=+1.11 (6).(6).兩個(gè)因素共同影響的結(jié)果：兩個(gè)因素共同影響的結(jié)果：0.84+1.11=1.95 0.84+1.11=1.95 說明公司本年度應(yīng)收帳款收回比較好說明公司本年度應(yīng)收帳款收回比較好 應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)速度分析應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)速度分析頂峰效益管理顧問有限公司61如何縮短存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)？如何縮短存貨周轉(zhuǎn)天

29、數(shù)？存貨周轉(zhuǎn)率 = 銷售成本/(期初存貨+期末存貨)/2存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)= 360 天/ 存貨周轉(zhuǎn)率DOS= 360天/12個(gè)月銷售成本總額/ 12個(gè)月存貨平均額頂峰效益管理顧問有限公司62第0天收到原材料第85天由顧客處獲得現(xiàn)金第44天售出產(chǎn)品第85天收到顧客付款第26天付款給供應(yīng)商應(yīng)付帳款周轉(zhuǎn)天數(shù)26天現(xiàn)金流出與流入的時(shí)間差流動(dòng)流動(dòng)資金資金周轉(zhuǎn)周轉(zhuǎn)天數(shù)天數(shù)如何縮短流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)天數(shù)？如何縮短流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)天數(shù)？頂峰效益管理顧問有限公司63財(cái)務(wù)杠桿的作用（一）財(cái)務(wù)杠桿的作用（一）借款甲方案乙方案50000 50000 200000股東權(quán)益總資產(chǎn)100000100000營業(yè)利潤利息(9%)稅前利潤所得

30、稅(25%)稅后凈利潤權(quán)益報(bào)酬率(ROE)財(cái)務(wù)杠桿倍數(shù)(總資產(chǎn)/所有者權(quán)益)丙方案 100000 100000 20000 20000 20000 (4500) (7200) 0155001280020000(3875)(3200)(5000)11625 960015000 48%15% 2 5 頂峰效益管理顧問有限公司64財(cái)務(wù)杠桿的作用（二）財(cái)務(wù)杠桿的作用（二）借款甲方案乙方案50000 50000 20000 0股東權(quán)益總資產(chǎn)100000100000營業(yè)利潤利息(9%)稅前利潤所得稅(25%)稅后凈利潤權(quán)益報(bào)酬率(ROE)財(cái)務(wù)杠桿倍數(shù)(總資產(chǎn)/股東權(quán)益)丙方案 100000 100000

31、5000 5000 5000 (4500) (7200) 0 500 (2200)5000(100) 0(1250) 400 (2200)3750 -11%3.75% 2 5 頂峰效益管理顧問有限公司65經(jīng)經(jīng)濟(jì)利潤濟(jì)利潤(EVA)銷售收入銷售收入息稅前利潤息稅前利潤稅后息前利潤稅后息前利潤經(jīng)濟(jì)利潤經(jīng)濟(jì)利潤經(jīng)營成本銷售與管理費(fèi)用稅金資本成本 = 投入資本 X 加權(quán)平均資金成本率 頂峰效益管理顧問有限公司66增長支增長支持環(huán)境持環(huán)境與程度與程度營業(yè)利潤率營業(yè)利潤率=EBIT/銷售銷售ROIC=EBIT/投入資本投入資本ROIC-WACC 負(fù)債比例負(fù)債比例權(quán)益比例權(quán)益比例經(jīng)濟(jì)政治社會(huì)環(huán)境經(jīng)濟(jì)政治社會(huì)

32、環(huán)境市場結(jié)構(gòu)市場結(jié)構(gòu)核心競爭力核心競爭力預(yù)期權(quán)益資本預(yù)期權(quán)益資本=Ke稅后債務(wù)成本稅后債務(wù)成本=Kd（1-T）稅收效應(yīng)稅收效應(yīng)=（1-T）資本周轉(zhuǎn)率資本周轉(zhuǎn)率=銷售銷售/投入資本投入資本經(jīng)經(jīng)濟(jì)利潤濟(jì)利潤(EVA)頂峰效益管理顧問有限公司67常用投入資本計(jì)算公式常用投入資本計(jì)算公式 固定資產(chǎn)凈值 +)應(yīng)收帳款余額 +） 存貨余額 +)預(yù)付帳款余額 -)應(yīng)付帳款余額 -)預(yù)收貨款余額 投入資本頂峰效益管理顧問有限公司68如何提高經(jīng)濟(jì)利潤？如何提高經(jīng)濟(jì)利潤？經(jīng)濟(jì)利潤 = 息稅前利潤 X (1-所得稅率) -投入資本 X 加權(quán)資金成本率 提高息稅前利潤 - 取決于企業(yè)的成本管理降低所得稅率 - 取決于

33、稅務(wù)局和企業(yè)的稅務(wù)籌劃降低加權(quán)資金成本率 取決于企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)和財(cái)務(wù)政策降低投入資本 取決于企業(yè)的資產(chǎn)管理頂峰效益管理顧問有限公司69影響企業(yè)競爭力的兩個(gè)時(shí)間影響企業(yè)競爭力的兩個(gè)時(shí)間1.1.新產(chǎn)品新產(chǎn)品/ /服務(wù)項(xiàng)目開發(fā)時(shí)間服務(wù)項(xiàng)目開發(fā)時(shí)間 企業(yè)開發(fā)新產(chǎn)品企業(yè)開發(fā)新產(chǎn)品/ /服務(wù)項(xiàng)目并將其推向市場所需要的時(shí)間服務(wù)項(xiàng)目并將其推向市場所需要的時(shí)間在產(chǎn)品生命周期越來越短、更新?lián)Q代越來越頻繁的今天，比競爭對手在產(chǎn)品生命周期越來越短、更新?lián)Q代越來越頻繁的今天，比競爭對手更早地推出新的產(chǎn)品更早地推出新的產(chǎn)品/ /服務(wù)，能使企業(yè)占領(lǐng)一定的市場份額，在品牌維服務(wù)，能使企業(yè)占領(lǐng)一定的市場份額，在品牌維護(hù)方面的成

34、本也相對比較低護(hù)方面的成本也相對比較低 2.2.顧客需求反應(yīng)時(shí)間顧客需求反應(yīng)時(shí)間 從顧客提出購買某項(xiàng)產(chǎn)品或服務(wù)到該產(chǎn)品或服務(wù)提供給顧客的時(shí)間從顧客提出購買某項(xiàng)產(chǎn)品或服務(wù)到該產(chǎn)品或服務(wù)提供給顧客的時(shí)間不管市場需要什么，反應(yīng)迅速的公司比反應(yīng)遲緩的公司更有機(jī)會(huì)獲得不管市場需要什么，反應(yīng)迅速的公司比反應(yīng)遲緩的公司更有機(jī)會(huì)獲得成功成功頂峰效益管理顧問有限公司70流程優(yōu)化流程優(yōu)化BPRBPR縮短循環(huán)時(shí)間縮短循環(huán)時(shí)間CTRCTR客戶需求反應(yīng)時(shí)間 = 企業(yè)接受定單時(shí)間+等待時(shí)間 +作業(yè)時(shí)間+交付使用時(shí)間哪些時(shí)間最沒有價(jià)值?哪些因素影響客戶需求反應(yīng)時(shí)間哪些因素影響客戶需求反應(yīng)時(shí)間? ?頂峰效益管理顧問有限公司7

35、1如何消除人員浪費(fèi)如何消除人員浪費(fèi) 對于很多中小型企業(yè)，直接人員與間接人員的比率一7：3為宜，過多的間接人員就可能導(dǎo)致人員的浪費(fèi)，由于很多中小企業(yè)在發(fā)展中有一種擴(kuò)張的沖動(dòng)，因此，在擴(kuò)張中保持合適的直接間接比率就顯得特別必要。對于大型企業(yè)，大約6：4的直接間接比率較為恰當(dāng)。教你一招教你一招（1）一般中小型，直接人員對間接人員的比率大 概是7：3；（2）大企業(yè)大約6：4較為恰當(dāng)。頂峰效益管理顧問有限公司72消除管理中的浪費(fèi)消除管理中的浪費(fèi) 如果由于某種虧損產(chǎn)品的存在，使公司產(chǎn)生了財(cái)務(wù)損失，那么解決問題的最好辦法就是中止虧損產(chǎn)品的生產(chǎn)。特別提醒：（1）將時(shí)間花費(fèi)在虧損產(chǎn)品上，形成時(shí)間浪費(fèi)；（2）虧損

36、產(chǎn)品影響企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況，有損公司的對外形象；（3）將時(shí)間、精力、資金浪費(fèi)在虧損產(chǎn)品上，會(huì)增加企業(yè) 的機(jī)會(huì)成本。頂峰效益管理顧問有限公司73 但是一般經(jīng)營者總是認(rèn)為，虧損產(chǎn)品的生產(chǎn)既可以利用公司目前的生產(chǎn)能力，又增加了開工率，完全可以繼續(xù)生產(chǎn)。 持這種觀點(diǎn)的人恰恰忽略了虧損產(chǎn)品會(huì)使公司利潤率持續(xù)降低的事實(shí)。假如這種情況在公司內(nèi)部蔓延開來，最終會(huì)危及公司的生存。 因此，聰明的經(jīng)營者，最好還是下定決心，將虧損產(chǎn)品割舍掉，終止生產(chǎn)。消除管理中的浪費(fèi)消除管理中的浪費(fèi)頂峰效益管理顧問有限公司74銷售要有重點(diǎn) 銷售中的最大浪費(fèi)就是壞賬，壞賬是管理中的一座冰山。特別提醒（1）防止致命的壞賬?。?）縮短貨款回收

37、期限！消除管理中的浪費(fèi)消除管理中的浪費(fèi)頂峰效益管理顧問有限公司75 銷售部門最怕的事莫過于發(fā)生壞賬。如果發(fā)生壞賬，輕者會(huì)造成數(shù)個(gè)月或整年的利潤被一次吃掉，重者可能會(huì)危及企業(yè)的生存。壞賬產(chǎn)生的原因在于企業(yè)壞賬產(chǎn)生的原因在于企業(yè) 的信用政的信用政策過寬，策過寬，因此，會(huì)造成大量的并且期限較長的應(yīng)收款。 那么，如何縮短回收期，以減少壞賬的產(chǎn)生呢？最好的辦法就是要實(shí)施重點(diǎn)銷售。 a.壞賬引起的直接損失壞賬引起的直接損失消除管理中的浪費(fèi)消除管理中的浪費(fèi)頂峰效益管理顧問有限公司76案例分析 如果ABC公司利潤率為10%,然而發(fā)生了100萬元的壞賬.消除管理中的浪費(fèi)消除管理中的浪費(fèi)頂峰效益管理顧問有限公司7

38、7b.壞賬引起的間接損失壞賬引起的間接損失 以上看到的還是壞賬公司帶來的直接損失，發(fā)生壞賬后還會(huì)給公司帶來許多后遺癥，這些后遺癥會(huì)造成公司的間接損失。警告（1）發(fā)生壞賬，引起公司內(nèi)部財(cái)務(wù)困難。（2）若金融機(jī)構(gòu)發(fā)現(xiàn)公司發(fā)生壞賬，就會(huì)采取嚴(yán)格的融 資措施。（3）公司發(fā)生壞賬的消息在證券市場擴(kuò)散開來，會(huì)導(dǎo)致 公司股價(jià)下跌。（4）壞賬損失機(jī)會(huì)成本。消除管理中的浪費(fèi)消除管理中的浪費(fèi)頂峰效益管理顧問有限公司78c.c.信用調(diào)查信用調(diào)查 如何防止發(fā)生壞賬呢？最有效的措施應(yīng)該是通過客戶加強(qiáng)信用調(diào)查，有針對性地進(jìn)行重點(diǎn)銷售。實(shí)用工具（1）直接向客戶調(diào)查。（2）向客戶的客戶、廠商等有往來關(guān)系的企業(yè)或人員調(diào)查。（3

39、）向客戶的往來銀行調(diào)查。（4）向信用評(píng)價(jià)機(jī)構(gòu)調(diào)查。消除管理中的浪費(fèi)消除管理中的浪費(fèi)頂峰效益管理顧問有限公司79實(shí)用工具 客戶的信用管理要點(diǎn)為：（1）客戶資金的流動(dòng)性如何？（2）客戶銷售狀況在增加還是在下降？升降幅度多大？（3）客戶是否進(jìn)行超額的采購？（4）客戶是否突然更往來銀行？客戶公司的管理水平如何？（5）客戶是否拖欠稅金，或有延遲發(fā)薪或拖延還本付 息的現(xiàn)象發(fā)生？消除管理中的浪費(fèi)消除管理中的浪費(fèi)d.信用管理防壞賬信用管理防壞賬頂峰效益管理顧問有限公司80客戶客戶ABCABC分析分析客戶等級(jí)性 質(zhì) 公司應(yīng)采取的對策A1.制訂個(gè)別銷售政策2.多加促銷3.優(yōu)先補(bǔ)貨B1.按照公司之銷售政策2.定期促

40、銷及補(bǔ)貨C1.嚴(yán)格的銷售政策，防止壞賬2.銷售額度的限制消除管理中的浪費(fèi)消除管理中的浪費(fèi)e.客戶管理客戶管理ABC頂峰效益管理顧問有限公司81消除不良品不良品是管理中的又一座冰山，要堅(jiān)決予以消除 首先要通過對設(shè)計(jì)人員的培訓(xùn)，使設(shè)計(jì)者具有生產(chǎn)及物料的知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)，防止設(shè)計(jì)出具有“先天缺陷”的不良品。 其次，要建立完善的機(jī)器保養(yǎng)制度，以防止設(shè)施故障產(chǎn)生不良品。 再次，通過合理安排制造過程，改善制造工藝，降低由于不合理工藝造成的不良品。 最后，制度化地對操作人員進(jìn)行培訓(xùn)，以提高生產(chǎn)人員的操作技術(shù)水平，并通過創(chuàng)造良好的生產(chǎn)環(huán)境。消除管理中的浪費(fèi)消除管理中的浪費(fèi)頂峰效益管理顧問有限公司82消除庫存過量 庫

41、存是管理中最容易忽略的一座冰山。庫存過量，造成資金積壓過多，形成資金的極大浪費(fèi)。 如果將庫存這座巨大的“冰山”消融，會(huì)為企業(yè)創(chuàng)造利潤。消除管理中的浪費(fèi)消除管理中的浪費(fèi)頂峰效益管理顧問有限公司83案例分析 假若企業(yè)平均庫存1億元，降低10%，庫存便成9000萬元，降低1000萬元。將1000萬元償還借款，在利率15%的情況下，一年就可減少利息支出150萬元，也就是150萬元的利潤。教你一招。消除管理中的浪費(fèi)消除管理中的浪費(fèi)頂峰效益管理顧問有限公司84 在本主題中我們了解到，如果消除管理中的浪費(fèi)就必須從消融虧損產(chǎn)品、消除壞賬、消除不良品以及削減庫存等“冰山”著手，只有如此，才能提高管理效率，削減企

42、業(yè)成本，“冰山”的消融才能最終為公司帶來利潤。消除管理中的浪費(fèi)消除管理中的浪費(fèi)頂峰效益管理顧問有限公司85 公司成本控制要點(diǎn)舉 例 按 業(yè) 務(wù) 流 程 列 示2W1H法的成本控制要點(diǎn)成本控制成本控制2W1H法法頂峰效益管理顧問有限公司86案例案例2W1H法成本控制法成本控制頂峰效益管理顧問有限公司87成本控制成本控制控制要點(diǎn)控制要點(diǎn)控制什么控制什么怎么控制怎么控制誰來控制誰來控制頂峰效益管理顧問有限公司88實(shí)施成本控制和管理系統(tǒng)的其它挑戰(zhàn)實(shí)施成本控制和管理系統(tǒng)的其它挑戰(zhàn)成本分配原則不清得不到必要的數(shù)據(jù)信息，例如共享服務(wù)的支出等獲得、收集和處理數(shù)據(jù)所需的人力物力選擇合適的IT解決方案設(shè)定年度目標(biāo)

43、 - 缺少參照缺少歷史數(shù)據(jù)培訓(xùn)和激勵(lì)預(yù)算控制人財(cái)務(wù)報(bào)告統(tǒng)一整合頂峰效益管理顧問有限公司89思考與討論您在企業(yè)的成本管理控制如何？ 頂峰效益管理顧問有限公司90第五部分：預(yù)算管理控制成本第五部分：預(yù)算管理控制成本頂 峰 效 益 管 理 顧 問 有 限 公 司頂峰效益管理顧問有限公司91預(yù)算管理挽救了亞信預(yù)算管理挽救了亞信案例分析頂峰效益管理顧問有限公司9280年代對美國年代對美國400家大型公司應(yīng)用全面預(yù)算管理家大型公司應(yīng)用全面預(yù)算管理的統(tǒng)計(jì)的統(tǒng)計(jì)頂峰效益管理顧問有限公司93中國中國2001年對年對58家國有大中型企業(yè)的調(diào)查家國有大中型企業(yè)的調(diào)查預(yù)算管理的內(nèi)容和企業(yè)比例預(yù)算管理的內(nèi)容和企業(yè)比例:

44、頂峰效益管理顧問有限公司94預(yù)算是一種系統(tǒng)管理方法：預(yù)算是一種系統(tǒng)管理方法： 用來分配企業(yè)的財(cái)務(wù)、實(shí)物及人力等資源，以實(shí)現(xiàn)用來分配企業(yè)的財(cái)務(wù)、實(shí)物及人力等資源，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的既定的戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)的既定的戰(zhàn)略目標(biāo)。 企業(yè)可以通過預(yù)算來監(jiān)控戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施進(jìn)度，有企業(yè)可以通過預(yù)算來監(jiān)控戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施進(jìn)度，有助于控制開支，并預(yù)測企業(yè)的現(xiàn)金流量與利潤。助于控制開支，并預(yù)測企業(yè)的現(xiàn)金流量與利潤。投入投入 / 產(chǎn)出產(chǎn)出產(chǎn)產(chǎn)/銷銷 增加投入增加投入預(yù)算循環(huán)圖預(yù)算循環(huán)圖頂峰效益管理顧問有限公司95全面預(yù)算管理的作用全面預(yù)算管理的作用從最初的計(jì)劃、協(xié)調(diào)，發(fā)展到現(xiàn)在的兼具控制、激勵(lì)、評(píng)價(jià)等功能為一從最初的計(jì)劃、協(xié)調(diào)，

45、發(fā)展到現(xiàn)在的兼具控制、激勵(lì)、評(píng)價(jià)等功能為一體的一種綜合貫徹企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的管理機(jī)制。體的一種綜合貫徹企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的管理機(jī)制。全面預(yù)算管理已處于企業(yè)內(nèi)部控制的核心地位。全面預(yù)算管理已處于企業(yè)內(nèi)部控制的核心地位。評(píng)價(jià)激勵(lì)計(jì)劃協(xié)調(diào)控制全面預(yù)算管理全面預(yù)算管理頂峰效益管理顧問有限公司頂峰效益管理顧問有限公司97全面預(yù)算內(nèi)容全面預(yù)算內(nèi)容長期戰(zhàn)略規(guī)劃銷售預(yù)算資本預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算期末存貨預(yù)算銷售及管理費(fèi)用預(yù)算直接人工預(yù)算制造費(fèi)用預(yù)算直接材料預(yù)算當(dāng)期實(shí)施方案現(xiàn)金預(yù)算產(chǎn)品成本預(yù)算預(yù)算損益表預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債表業(yè)務(wù)預(yù)算財(cái)務(wù)預(yù)算資本預(yù)算預(yù)算現(xiàn)金流量表全面預(yù)算是由一系列預(yù)算按其經(jīng)濟(jì)內(nèi)容及其相互關(guān)系有序排列組成的有機(jī)整體，主要包括

46、營業(yè)預(yù)算、資本支出預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算等內(nèi)容，各部分預(yù)算前后銜接、互相勾稽。企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的全面預(yù)算是以企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)為出發(fā)點(diǎn)，以市場需求的研究和預(yù)測為基礎(chǔ)，以銷售預(yù)算為主導(dǎo)，進(jìn)而包括生產(chǎn)、成本和現(xiàn)金收支等各方面，并落實(shí)到生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)對企業(yè)財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營成果的影響，最后以預(yù)計(jì)財(cái)務(wù)報(bào)表作為終結(jié)。頂峰效益管理顧問有限公司98預(yù)算與公司戰(zhàn)略預(yù)算與公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略部門業(yè)務(wù)規(guī)劃部門業(yè)務(wù)規(guī)劃公司預(yù)算公司預(yù)算部門預(yù)算部門預(yù)算戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)經(jīng)營目標(biāo)經(jīng)營目標(biāo)經(jīng)營目標(biāo)經(jīng)營目標(biāo)經(jīng)營目標(biāo)經(jīng)營目標(biāo)收入、費(fèi)用、資金收入、費(fèi)用、資金收入、費(fèi)用、資金收入、費(fèi)用、資金完善完善完善完善分解分解匯總

47、匯總頂峰效益管理顧問有限公司99預(yù)預(yù)算算預(yù)算與績效管理預(yù)算與績效管理公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)公司績效公司績效部門績效部門績效目標(biāo)1目標(biāo)2目標(biāo)3關(guān)鍵指標(biāo)1關(guān)鍵指標(biāo)2關(guān)鍵指標(biāo)3關(guān)鍵指標(biāo)1關(guān)鍵指標(biāo)2關(guān)鍵指標(biāo)3個(gè)人績效個(gè)人績效關(guān)鍵指標(biāo)1關(guān)鍵指標(biāo)2關(guān)鍵指標(biāo)3公司預(yù)算公司預(yù)算部門預(yù)算部門預(yù)算考核基礎(chǔ)考核基礎(chǔ)考核基礎(chǔ)考核基礎(chǔ)生成數(shù)據(jù)生成數(shù)據(jù)生成數(shù)據(jù)生成數(shù)據(jù)頂峰效益管理顧問有限公司100最佳實(shí)踐原理最佳實(shí)踐原理 將成本控制與預(yù)算相聯(lián)系，預(yù)算制訂人員能夠得到質(zhì)量更高的信息，作出合理的預(yù)算。準(zhǔn)確的成本管理系統(tǒng)是準(zhǔn)確地制定預(yù)算的基礎(chǔ)。 當(dāng)某一業(yè)務(wù)部門的預(yù)算制訂并得到批準(zhǔn)后，高層主管人員就成本的預(yù)算差異進(jìn)行監(jiān)

48、控，這樣有助于成本控制及對業(yè)務(wù)部門戰(zhàn)略目標(biāo)的可實(shí)現(xiàn)性作出評(píng)價(jià)。 此外，管理層還能夠發(fā)現(xiàn)改進(jìn)運(yùn)作的方法以及對預(yù)算制訂使用的模型或假設(shè)應(yīng)作的改進(jìn)工作。最佳實(shí)踐公司最佳實(shí)踐公司 美國運(yùn)通公司美國運(yùn)通公司在其位于美國亞利桑那州菲尼克斯城的金融業(yè)務(wù)總部實(shí)行了成本管理，收集其52項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)的成本信息，根據(jù)其業(yè)務(wù)量進(jìn)行劃分。通過這一作法，經(jīng)理人員掌握了以前無法得到的業(yè)務(wù)量及成本的信息，可以用來編制預(yù)算，監(jiān)控業(yè)績。最佳實(shí)踐：將成本控制與預(yù)算相聯(lián)系最佳實(shí)踐：將成本控制與預(yù)算相聯(lián)系預(yù)算制定全球最佳實(shí)踐借鑒預(yù)算制定全球最佳實(shí)踐借鑒頂峰效益管理顧問有限公司101預(yù)算管理過程預(yù)算管理過程預(yù)算預(yù)算編制編制預(yù)算預(yù)算執(zhí)行執(zhí)行

49、控制控制預(yù)算預(yù)算分析分析預(yù)算預(yù)算考核考核業(yè)績業(yè)績評(píng)價(jià)評(píng)價(jià)頂峰效益管理顧問有限公司102預(yù)算管理的組織體系預(yù)算管理的組織體系預(yù)算決策機(jī)構(gòu)董事會(huì)各責(zé)任中心預(yù)算編制與執(zhí)行機(jī)構(gòu)預(yù)算管理委員會(huì)預(yù)算監(jiān)控機(jī)構(gòu)內(nèi)部審計(jì)委員會(huì)預(yù)算考評(píng)機(jī)構(gòu)預(yù)算管理委員會(huì)企業(yè)管理部人力資源部頂峰效益管理顧問有限公司103預(yù)算管理的生命周期模式預(yù)算管理的生命周期模式確定預(yù)算起點(diǎn)確定預(yù)算起點(diǎn)階階段段時(shí)間時(shí)間第一步第一步第二步第二步第三步第三步企業(yè)初創(chuàng)期的預(yù)算管理模式，以資本預(yù)算為起點(diǎn)的預(yù)算管理模式企業(yè)衰退期，以現(xiàn)金流量為起點(diǎn)的預(yù)算管理模式第四步第四步現(xiàn)金預(yù)算現(xiàn)金預(yù)算頂峰效益管理顧問有限公司104預(yù)算目標(biāo)的確定與分解預(yù)算目標(biāo)的確定與分解

50、目標(biāo)確定的原則 預(yù)算目標(biāo)的確定遵循先進(jìn)性與現(xiàn)實(shí)性相結(jié)合的原則。預(yù)算的先進(jìn)性是指預(yù)算是要經(jīng)過企業(yè)員工的努力才能夠完成的。先進(jìn)的預(yù)算有利于調(diào)動(dòng)企業(yè)員工的生產(chǎn)經(jīng)營的積極性和實(shí)現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的短期目標(biāo)。預(yù)算的現(xiàn)實(shí)性是指人們經(jīng)過努力確實(shí)具有完成預(yù)算的可能性。預(yù)算只有同時(shí)具備先進(jìn)性和現(xiàn)實(shí)性，才可能具有科學(xué)性。重點(diǎn)預(yù)算目標(biāo)列示單位單位重點(diǎn)預(yù)算目標(biāo)重點(diǎn)預(yù)算目標(biāo)公司層面成本 / 費(fèi)用中心收入總額、收入增長率利潤中心收入中心成本費(fèi)用總額、成本費(fèi)用率頂峰效益管理顧問有限公司105預(yù)算編制流程預(yù)算編制流程編制中的溝通和協(xié)調(diào)編制中的溝通和協(xié)調(diào)頂峰效益管理顧問有限公司106預(yù)算執(zhí)行與控制預(yù)算執(zhí)行與控制預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu)q

51、責(zé)任中心和各單位/部門是預(yù)算的執(zhí)行機(jī)構(gòu)；q實(shí)際經(jīng)營活動(dòng)嚴(yán)格執(zhí)行分解的預(yù)算案各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)；q預(yù)算執(zhí)行的直接責(zé)任人是各責(zé)任中心的負(fù)責(zé)人和各單位/部門的負(fù)責(zé)人預(yù)算監(jiān)控一級(jí)監(jiān)控一級(jí)監(jiān)控為預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu)自控，由各責(zé)任中心的負(fù)責(zé)人和各單位/部門的負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)具體業(yè)務(wù)的預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行督促和控制，根據(jù)本部門/本公司的責(zé)任預(yù)算控制資金及成本的支出，努力達(dá)成和超過責(zé)任預(yù)算的收入利潤指標(biāo)； 二級(jí)監(jiān)控二級(jí)監(jiān)控為財(cái)務(wù)部門審核監(jiān)控，由各級(jí)財(cái)務(wù)部門預(yù)算管理崗依據(jù)預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)對預(yù)算執(zhí)行部門的各種經(jīng)濟(jì)行為實(shí)施事中審核，確保預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu)在預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)框架下運(yùn)營；三級(jí)監(jiān)控三級(jí)監(jiān)控為高層審批監(jiān)控，由預(yù)算管理委員會(huì)對各預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu)的預(yù)算外行為進(jìn)行審批控

52、制； 四級(jí)監(jiān)控四級(jí)監(jiān)控為內(nèi)部審計(jì)委員會(huì)獨(dú)立監(jiān)控，由內(nèi)部審計(jì)委員會(huì)通過不定期抽查、流程穿行測試等方式對預(yù)算執(zhí)行控制情況和預(yù)算體系的制度有效性實(shí)施監(jiān)控。頂峰效益管理顧問有限公司107預(yù)算的執(zhí)行預(yù)算的執(zhí)行控制方法控制方法 預(yù)算執(zhí)行控制方法原則上依金額進(jìn)行管理,同時(shí)運(yùn)用預(yù)算項(xiàng)目管理、數(shù)量管理的方法。 a)金額管理:從預(yù)算的金額方面進(jìn)行管理; b)預(yù)算項(xiàng)目管理:按預(yù)算項(xiàng)目進(jìn)行管理,不同預(yù)算項(xiàng)目之間不得相互充抵; c)數(shù)量管理:對一些預(yù)算項(xiàng)目(如原材料消耗),除進(jìn)行金額管理外，從預(yù)算的數(shù)量方面進(jìn)行管理。 頂峰效益管理顧問有限公司108預(yù)算控制流程預(yù)算控制流程(一一)預(yù)算內(nèi)費(fèi)用支出控制預(yù)算內(nèi)費(fèi)用支出控制頂峰

53、效益管理顧問有限公司109預(yù)算控制流程預(yù)算控制流程(二二)預(yù)算外費(fèi)用支出控制預(yù)算外費(fèi)用支出控制頂峰效益管理顧問有限公司110預(yù)算分析預(yù)算分析預(yù)算差異分析報(bào)告的內(nèi)容(1)本期預(yù)算額、本期實(shí)際發(fā)生額、本期差異額、 累計(jì)預(yù)算額、累計(jì)實(shí)際發(fā)生額、累計(jì)差異額;(2)對差異額進(jìn)行的分析; (3)產(chǎn)生不利差異的原因、責(zé)任歸屬、改進(jìn)措施, 以及形成有利差異的原因和今后進(jìn)行鞏固、推廣的建議。 頂峰效益管理顧問有限公司111預(yù)算數(shù)據(jù)系統(tǒng)預(yù)算數(shù)據(jù)系統(tǒng)PC財(cái)務(wù)經(jīng)理預(yù)算實(shí)際差異PC財(cái)務(wù)部PC經(jīng)理人員PC經(jīng)理人員標(biāo)準(zhǔn)Exl實(shí)際數(shù)據(jù)錄入傳送疊加匯總預(yù)算與實(shí)際比較分析標(biāo)準(zhǔn)Exl預(yù)算表格錄入傳送頂峰效益管理顧問有限公司112預(yù)

54、算考評(píng)發(fā)揮預(yù)算的控制力預(yù)算考評(píng)發(fā)揮預(yù)算的控制力預(yù)算考評(píng)的作用激勵(lì)溝通控制通過預(yù)算考評(píng)，使被考評(píng)人看到差距，明確今后的目標(biāo)，調(diào)動(dòng)其積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性規(guī)范化的預(yù)算考評(píng)，可使上級(jí)正確了解下屬的能力和對企業(yè)的貢獻(xiàn)，使人事管理科學(xué)化使被考評(píng)人明確改進(jìn)工作的方向，有利于推動(dòng)企業(yè)總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)頂峰效益管理顧問有限公司113預(yù)算考核評(píng)價(jià)預(yù)算考核評(píng)價(jià)考評(píng)內(nèi)容 對各責(zé)任中心的預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行考核評(píng)價(jià)，將預(yù)算執(zhí)行情況與預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行對比，考核預(yù)算目標(biāo)的完成情況?？荚u(píng)機(jī)構(gòu)及實(shí)施 預(yù)算管理委員會(huì)根據(jù)總部下達(dá)的預(yù)算目標(biāo)分解本企業(yè)各個(gè)責(zé)任中心的預(yù)算目標(biāo)，各級(jí)財(cái)務(wù)部門依據(jù)預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)對預(yù)算執(zhí)行部門的各種經(jīng)濟(jì)行為實(shí)施事中審核， 并

55、在預(yù)算執(zhí)行期結(jié)束后提供預(yù)算執(zhí)行情況表，據(jù)以進(jìn)行考評(píng)?？荚u(píng)的基本依據(jù)是各責(zé)任中心的可控預(yù)算目標(biāo)。（1）各責(zé)任中心的獎(jiǎng)金與利潤指標(biāo)的完成相掛鉤，未能完成的扣發(fā)或不發(fā)獎(jiǎng)金。對于各子公司超額完成的利潤部分，將以超額完成數(shù)的一定比例獎(jiǎng)給子公司經(jīng)營者及員工；（2）節(jié)約獎(jiǎng)：對于成本費(fèi)用有節(jié)約的，集團(tuán)公司按一定比例獎(jiǎng)勵(lì)費(fèi)用發(fā)生部門；在物資采購方面，在相同質(zhì)量情況下，將比預(yù)算降低部分按一定比例獎(jiǎng)勵(lì)采購單位。（3） 預(yù)算先進(jìn)管理單位獎(jiǎng)：對于全面預(yù)算管理做得好的單位，由預(yù)算管理委員會(huì)評(píng)出預(yù)算先進(jìn)管理單位，并給予獎(jiǎng)勵(lì)?？荚u(píng)獎(jiǎng)懲 頂峰效益管理顧問有限公司114預(yù)算考核評(píng)價(jià)原則預(yù)算考核評(píng)價(jià)原則(1)目標(biāo)原則(2)激勵(lì)原則

56、(3)時(shí)效原則 (4)例外原則(5)分級(jí)考核原則(6)可控性原則(7)全面評(píng)價(jià)原則(8)總體優(yōu)化原則頂峰效益管理顧問有限公司115 1. 成本中心 - 只對本責(zé)任中心的成本負(fù)責(zé)2. 利潤中心 - 向市場銷售商品、提供服務(wù)3. 投資中心 - 既對成本利潤負(fù)責(zé)，又對投資負(fù)責(zé)責(zé)任中心分類責(zé)任中心分類頂峰效益管理顧問有限公司116 對標(biāo)準(zhǔn)成本中心的考核 一定產(chǎn)品質(zhì)量水平下的成本對費(fèi)用中心的考核 預(yù)算、業(yè)務(wù)質(zhì)量、服務(wù)水平、費(fèi)用成本中心常用考核指標(biāo)成本中心常用考核指標(biāo)頂峰效益管理顧問有限公司117 銷售收入/增長率 銷售費(fèi)用 應(yīng)收款周轉(zhuǎn)天數(shù)（DSO） 利潤中心常用考核指標(biāo)利潤中心常用考核指標(biāo)頂峰效益管理顧

57、問有限公司118 營業(yè)收入 息稅前利潤經(jīng)濟(jì)利潤（EVA）資產(chǎn)收益率 投資中心常用考核指標(biāo)投資中心常用考核指標(biāo)頂峰效益管理顧問有限公司119成本控制的考核成本控制的考核使用業(yè)績合同業(yè)績合同將成本控制指標(biāo)落實(shí)到具體責(zé)任中心，責(zé)任人。頂峰效益管理顧問有限公司120實(shí)施預(yù)算管理的效果實(shí)施預(yù)算管理的效果n通過實(shí)施預(yù)算管理，落實(shí)了企業(yè)各級(jí)管理人員的責(zé)任和目標(biāo)，簡化了各項(xiàng)支出的審批程序，增加了決策的效率，使企業(yè)具有更強(qiáng)的適應(yīng)市場的能力; n完善企業(yè)的內(nèi)部管理系統(tǒng)。企業(yè)的內(nèi)部管理系統(tǒng)不僅強(qiáng)調(diào)流程的管理，更加注重量化各項(xiàng)指標(biāo)，特別是對財(cái)務(wù)狀況影響重大的指標(biāo)，在執(zhí)行預(yù)算的過程中就能夠達(dá)到這項(xiàng)要求; n成本、費(fèi)用與相應(yīng)的成本動(dòng)因相匹配，使成本與費(fèi)用的支出更加合理，財(cái)務(wù)部門監(jiān)督與信息稽核更加有依據(jù)，同時(shí)也減少了財(cái)務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門之間的矛盾; n預(yù)算為企業(yè)績效考核提供了依據(jù)，有利于建立公平合理的績效考核和薪酬體系。頂峰效益管理顧問有限公司121實(shí)施預(yù)算過程中的幾大難題實(shí)施預(yù)算過程中的幾大難題n預(yù)算松弛問題：預(yù)算松弛問題： 在預(yù)算編制過程中，低估收入，