職位評估是確定職位薪酬的重要基礎課件

1、1評估后評估后總經(jīng)理總監(jiān)總分數(shù)總分數(shù)崗位級別崗位級別職位評估是確定職位薪酬的重要基礎職位評估是確定職位薪酬的重要基礎匯報關(guān)系匯報關(guān)系崗位價值崗位價值崗位評估的作用：崗位評估的作用： 采用統(tǒng)一、客觀的標準衡量所有職位，直觀表現(xiàn)出職位重要性 強調(diào)職位貢獻，而不是頭銜，有助于形成講求實效的文化 拓展了專業(yè)人員的發(fā)展空間評估前評估前職務職務61063590624855847057445564105538054330521234567891234567892根據(jù)行業(yè)薪酬調(diào)查結(jié)果，對根據(jù)行業(yè)薪酬調(diào)查結(jié)果，對x x的薪酬競爭性進行審視的薪酬競爭性進行審視0200,000400,000600,000800,0

2、001,000,0001,200,0001,400,0001,600,0001,800,000484950 515253545556 57585960616263 646566薪酬競爭性現(xiàn)狀分析薪酬競爭性現(xiàn)狀分析90P75P50P25P注：注：x薪酬現(xiàn)狀薪酬現(xiàn)狀凱捷發(fā)現(xiàn)凱捷發(fā)現(xiàn) x關(guān)鍵職位薪酬略低于市場平均水平，市場競爭力不強職級職級年收入年收入( (不含福利不含福利) )單位：元3結(jié)合結(jié)合x x現(xiàn)狀，凱捷建議現(xiàn)狀，凱捷建議x x未來采取以下薪酬定位策略，增強對關(guān)鍵未來采取以下薪酬定位策略，增強對關(guān)鍵人才的吸引力人才的吸引力 普通職員普通職員人才市場供應量較大，薪資要求不高,公司對于職位的要求

3、不高 定薪原則：低風險，低回報（定薪原則：低風險，低回報（50p50p左右）左右）2.2.中層經(jīng)理及專業(yè)人員中層經(jīng)理及專業(yè)人員公司對此類人才的職位要求較高，人才市場競爭較強，個人薪資要求較高，是公司需要吸引保留的人才 定薪原則：中偏高風險，中偏高回報（定薪原則：中偏高風險，中偏高回報（60P60P左左右）右）3.3.高層經(jīng)理高層經(jīng)理職位對公司的影響重大，公司對職位的要求很高，人才市場緊缺，很難找到合適的人才，是公司需要重點保留和激勵的人才定薪原則：高風險，高回報（定薪原則：高風險，高回報（70p70p左右）左右）建議薪酬定位策略建議薪酬定位策略建議調(diào)整后的薪酬競爭性建議調(diào)整后的薪酬競爭性90P

4、75P50P25P職級職級年收入年收入( (不含福利不含福利) )單位：元注：注：x薪酬現(xiàn)狀薪酬現(xiàn)狀x建議薪酬建議薪酬4根據(jù)職位價值及薪酬定位策略，設計薪酬參數(shù)根據(jù)職位價值及薪酬定位策略，設計薪酬參數(shù)職級的中位值職級的中位值反映職級的平均薪資水平，是薪資結(jié)構(gòu)設計的基礎，也是與市場進行比對的基礎。440 41 42 43 44 職級 帶寬薪酬曲線32年收入（萬元）級差中位值級差中位值級差指兩個相鄰職級對應的薪資中位值之差的百分比，級差越大則薪資結(jié)構(gòu)中的級別數(shù)越少。在制定中位值級差時有兩個考慮因素： 中位值級差過大：員工晉升的成本較高 中位值級差較?。杭墑e差異過小，使晉升員工不能得到相應獎勵職級跨

5、度職級跨度或帶寬是帶寬是職級薪酬的最大值與最小值之差5職級薪酬分位及特點職級薪酬分位及特點職級帶寬職級帶寬最高值最高值中位值中位值最低值最低值經(jīng)驗豐富,有機會可考慮提拔有經(jīng)驗，業(yè)績優(yōu)異能力達到崗位要求有潛力，需要更多開發(fā)新任職者個人薪資在結(jié)個人薪資在結(jié)構(gòu)中的位置構(gòu)中的位置4545級級 4646級級6對位入級標準對位入級標準評價內(nèi)容評價內(nèi)容評分標準評分標準5 5分分4 4分分3 3分分2 2分分1 1分分業(yè)績表現(xiàn)業(yè)績表現(xiàn)業(yè)績超過目標，表現(xiàn)杰出業(yè)績達到目標，表現(xiàn)良好業(yè)績未完全達到目標，對整體工作無大的影響，表現(xiàn)合格業(yè)績與目標有一定差距，對整體工作有較大影響，表現(xiàn)較差業(yè)績與目標有很大差距，結(jié)果幾乎不

6、可用，表現(xiàn)不合格勝任能力勝任能力能力超過職位要求，能創(chuàng)造性地開展工作能力符合職位要求，能有效開展工作部份能力不足，能獨立開展工作，對職位功能的影響較小能力不能完全勝任職位要求，需經(jīng)常指導及跟蹤管理下工作能力不能滿足職位要求，在指導及跟蹤管理下仍無法正常開展工作從業(yè)經(jīng)驗從業(yè)經(jīng)驗相關(guān)工作資歷8年，或x司齡3年8年相關(guān)工作資歷5年或3年x司齡2年5年相關(guān)工作資歷3年或2年x司齡1年3年相關(guān)工作資歷1年或1年x司齡半年1年相關(guān)工作資歷，且半年x司齡學歷學歷碩士及以上本科大、中專高中、職高初中及以下7入級標準入級標準評估得分評估得分職級分位職級分位5分評估得分4.5分最高值最高值4.5分評估得分4分上四

7、分值上四分值4分評估得分3.5分中位值中位值3.5分評估得分3分下四分值下四分值3分評估得分最低值最低值8當員工現(xiàn)有薪酬高于規(guī)劃薪酬時當員工現(xiàn)有薪酬高于規(guī)劃薪酬時紅圈紅圈 的處理： 有意識地降低薪資增長幅度，使其慢慢納入薪資范圍 將有潛力的員工晉升至上一級別 頒發(fā)一次性獎勵，而不是增加基本薪金；其原因有：其原因有： 具有特殊能力或技能的員工 由于杰出的業(yè)績，薪資增長較快 薪資過高 年資較長 挖來的人1.企業(yè)重組或職位調(diào)整 32.5薪酬曲線 年收入（萬元）入級評價結(jié)果紅圈紅圈員工的薪資高于職級最大值紅圈50 51 52 53 54 55 職位等級 9當員工現(xiàn)有薪酬低于規(guī)劃薪酬時當員工現(xiàn)有薪酬低于

8、規(guī)劃薪酬時綠圈綠圈員工的薪資低于職級最小值其原因有：其原因有： 1.尚在試用期或培訓期的員工 2.快速或新提升的員工，尚處于學習階段，還未能完全稱職3.由于過去的業(yè)績不佳，薪資增長較慢4.薪資過低5.企業(yè)重組或職位調(diào)整綠圈綠圈 的處理：的處理： 在作出調(diào)整決策之前，先估算調(diào)整所需成本 一般不建議作一次性調(diào)整，而建議企業(yè)可觀察在職人員的業(yè)績表現(xiàn)，通過增加調(diào)薪頻率，慢慢將其納入薪資范圍32.550 51 52 53 54 55 職位等級 薪酬曲線 年收入（萬元）綠圈入級評價結(jié)果10凱捷建議凱捷建議x x采取以下的薪酬結(jié)構(gòu)采取以下的薪酬結(jié)構(gòu)固定工資績效工資福利中長期激勵年收入規(guī)劃年收入規(guī)劃確定依據(jù)確

9、定依據(jù) 職位重要性 職位重要性 外部薪酬水平 浮動比例影響因素影響因素 出勤 出勤 公司利潤/超額利潤 項目利潤/超額利潤 個人績效 職位重要性 國家和公司政策 個人績效 組織績效主要特點主要特點 法定福利強制性 補充福利個性化 固定收入每月支付； 實際收入與業(yè)績關(guān)聯(lián) 體現(xiàn)薪酬激勵性 以利潤或超額利潤為分配基準 延期支付 長期保留、激勵核心員工整整體體薪薪酬酬 職位重要性 外部薪酬水平 浮動比例核心員工核心員工作用作用激勵激勵吸引吸引保障保障中長期激勵部分在后面專題介紹績效工資包括月/季度績效工資、半年績效獎金和年終績效獎金11固定工資比例績效工資比例圖例60%60%50%50%40%40%5

10、0%50%70%70%30%30%確定原則確定原則-決策層：決策層：集團總裁、房地產(chǎn)集團總經(jīng)理、資產(chǎn)管理部經(jīng)理、集團中心總監(jiān)和子公司總經(jīng)理 -高高 層：層：房地產(chǎn)集團中心總監(jiān)、副總監(jiān)、集團總部部門經(jīng)理、子公司副總經(jīng)理-中中 層：層：房地產(chǎn)集團職能中心經(jīng)理和子公司部門經(jīng)理（含副職）-操作層操作層：主管及一般員工固定工資與績效工資比例固定工資與績效工資比例 決策層：決策層：對集團及業(yè)務單元的業(yè)績實現(xiàn)起到核心作用，績效工資比例應該較大大 高層職位高層職位：對集團及子公司業(yè)績目標的實現(xiàn)起到重大作用，績效工資比例應次之。 中層職位及操作層職位：中層職位及操作層職位：一般對區(qū)域業(yè)務單元或職能部門的部分指標

11、負責，績效工資比例過小，激勵作用不明顯；比例過大，員工穩(wěn)定感減少，因此適宜采用相對較小的績效薪酬比例決策層決策層高層高層中層中層根據(jù)職位貢獻和業(yè)務特點，明確不同職位的績效工資比例根據(jù)職位貢獻和業(yè)務特點，明確不同職位的績效工資比例80%80%20%20%操作層操作層12目錄目錄項目回顧項目回顧中期報告要點回顧中期報告要點回顧x x變革期組織架構(gòu)、部門職責及授權(quán)體系變革期組織架構(gòu)、部門職責及授權(quán)體系薪酬激勵體系要點薪酬激勵體系要點績效考核體系要點績效考核體系要點x x流程體系要點流程體系要點項目實施計劃項目實施計劃13績效管理改善指向績效管理改善指向主要問題主要問題改善指向改善指向績效管理未成體系

12、化績效管理未成體系化集團總部績效管理缺少考評指標，考評流于形式，考評結(jié)果的運用不充分子公司總經(jīng)理的考評指標缺少效益指標，各個指標權(quán)重不合理子公司對員工的考評指標過于注重行為規(guī)范，與戰(zhàn)略和業(yè)務計劃聯(lián)系不緊密，定性指標多，缺少定量指標集團專業(yè)職能部門對下屬子公司對口部門沒有考評權(quán) 逐步建立績效管理體系逐步建立績效管理體系1 分析x集團年度經(jīng)營目標的關(guān)鍵驅(qū)動因素，充分考慮組織調(diào)整后的部門職責，設計績效指標體系和績效管理流程，提出績效結(jié)果運用的建議方案2根據(jù)x實際情況，適當增加子公司的利潤和成本考評指標，設計合理的指標權(quán)重將子公司的年度經(jīng)營計劃有效地分解到各個部門，合理增加量化指標4、子公司總經(jīng)理擁有

13、對子公司各部門的主要考評權(quán)，集團專業(yè)職能部門擁有對下屬公司對口部門的部分考評權(quán)14凱捷將根據(jù)績效管理的四大環(huán)節(jié)幫助凱捷將根據(jù)績效管理的四大環(huán)節(jié)幫助x x建立績效管理體系建立績效管理體系關(guān)鍵活動關(guān)鍵活動主要成果主要成果 明確公司年度經(jīng)營目標 找出目標實現(xiàn)的關(guān)鍵驅(qū)動因素，并有效分解到部門，形成一套考核指標體系 確定指標結(jié)構(gòu)及權(quán)重 考核指標體系 制定衡量標準 起草業(yè)績合同 審批并簽訂關(guān)鍵崗位的業(yè)績合同 績效合同 采集考核數(shù)據(jù) 業(yè)績評估 能力評估 計算考核得分 績效考評結(jié)果運用，如加薪、晉級等 績效考核結(jié)果績效輔導績效輔導/ /監(jiān)控監(jiān)控簽訂績效合同簽訂績效合同制定績效指標制定績效指標績效考評績效考評 進行相關(guān)績效輔導，提高績效水平 定時召開經(jīng)營檢討會對績效目標完成情況進行監(jiān)控，并及時提出改進意見第一、二、四環(huán)節(jié)是本次項目的重點，第三環(huán)節(jié)則須由x自身操作，凱捷可提供相應指導性建議15績效管理體系是實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的有效工具，而績效指標則是績