奇瑞汽車企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境分析

1、奇瑞汽車的企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境分析 一，宏觀環(huán)境1) 政治法律環(huán)境 國家現(xiàn)在汽車工業(yè)振興計劃把奇瑞列入了扶持對象。2018年之后短期內(nèi) 特指 2-5年)國家整體調(diào)控將以擴大內(nèi)需、促進(jìn)人民消費為主，對汽車行業(yè) 的支持與拉動仍將持續(xù)，奇瑞股份奇瑞銷售公司主營的中低端車在 未來5年會有更為廣闊的市場環(huán)境。奇瑞股份麒麟銷售公司主營的中 高端車型受其國產(chǎn)化與技術(shù)日趨成熟化在未來 5年將有可持續(xù)發(fā)展的 動力，奇瑞股份開瑞主要以微車為主，打拼 2、3、 4線市場，在五菱 的強大攻勢下?lián)屨际袌龇蓊~，壓力相對較大，但仍會持續(xù)增長。奇 瑞股份國際公司主要針對海外市場隨著國際經(jīng)濟(jì)形勢的復(fù)蘇， 2018 年之后也會有所佳績

2、。所以在未來的 3- 5年仍是汽車行業(yè)的火爆年份。政府出臺的汽車產(chǎn)業(yè)調(diào)整振興規(guī)劃中明確提出的，政府采 購車輛中，自主品牌比例不得低于 50%，或許就是奇瑞高端品牌推 廣的一次契機。2) 經(jīng)濟(jì)環(huán)境 因為經(jīng)濟(jì)影響使外國企業(yè)推出新車的速度減慢讓奇瑞有乘機進(jìn) 入主流汽車市場。各國受金融海嘯沖擊嚴(yán)重，各企業(yè)通過減產(chǎn)分割自保，對于新 車型的推出采取壓后減少的策略，對于受沖擊較少的中國汽車市場，就會感到對于新車型的需求得不到滿足，奇瑞推出接近主流水平的新車能填補這個空白，而且國家通政策扶持國內(nèi)汽車企業(yè)，奇 瑞有了一個比較穩(wěn)固的后方支持，能放手去干，加上國際形勢復(fù) 雜，中國和各國頻頻發(fā)生外交沖突，使國人對國外

3、品牌有抵觸情 緒，自主品牌如果在這個時候能推出性能質(zhì)量上接近或超過國外品 牌車型的汽車，會在國內(nèi)汽車市場占有心理優(yōu)勢。3) 社會文化環(huán)境 隨著人們教育程度的普遍提高，人們更加注重生活質(zhì)量的提 高，因此對于使用汽車作為代步工具也成為了一種“潮流”。該公司在安徽省 , 中央領(lǐng)導(dǎo)有三位政治局常委都是安徽人 , 去年 神州 7 號飛船航天員落地后是用奇瑞的禮賓車。4) 人口環(huán)境 隨著人們收入水平的提高，人們對汽車的需求量越來越多。特別是剛剛走上工作崗位的群體，對中低檔汽車的需求量較大。而且，大多數(shù)準(zhǔn)備結(jié)婚的青年男女也會選擇中低檔汽車。所以，單從人 口環(huán)境考慮，像奇瑞汽車這類中低檔汽車的市場還是比較大的

4、。 5)技術(shù)環(huán)境隨著經(jīng)濟(jì)全球化和信息化的發(fā)展，知識經(jīng)濟(jì)正在超越傳統(tǒng)的資金、 勞動力、能源等生產(chǎn)要素，成為經(jīng)濟(jì)增長的核心和第一推動力，科 技進(jìn)步作為經(jīng)濟(jì)增長的主要手段，得到各個國家前所未有的重視。 十六屆五中全會提出，要把提高自主創(chuàng)新能力作為調(diào)整經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)、轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)增長方式的中心環(huán)節(jié)。二，內(nèi)部環(huán)境分析一、財務(wù)分析蕪湖市共有 6 家銀行對奇瑞公司綜合授信，當(dāng)?shù)劂y監(jiān)局表示， 將繼續(xù)降低企業(yè)融資成本，把信貸營銷重點轉(zhuǎn)移到為奇瑞汽車配套 服務(wù)的上下游企業(yè)，支持民族汽車品牌的發(fā)展。國有 4 大商業(yè)銀 行、光大銀行、交通銀行、清發(fā)銀行 7 家金融機構(gòu)分別與奇瑞公司 簽訂了全面合作協(xié)議，涉及貸款、結(jié)算、代理業(yè)務(wù)

5、、融資擔(dān)保等。但根據(jù)奇瑞公開的投資計劃，在 2008到 2018年將投入 150億以 上，包括新能源汽車，生產(chǎn)線擴張和關(guān)鍵零部件總成的建設(shè)。因為 汽車行業(yè)受金融危機沖擊，奇瑞自身“造血”大幅縮水，除政府信 貸外，引入戰(zhàn)略投資迫在眉睫。但奇瑞改制成功，相信上市已不 遠(yuǎn)。二、產(chǎn)品地位為了認(rèn)識目前奇瑞汽車在行業(yè)競爭中的所處地位，我們采用 C晰評價 矩陣（ 競爭態(tài)勢矩陣 來分析：比亞迪奇瑞上海大眾關(guān)鍵因素權(quán)重評分加權(quán)分?jǐn)?shù)號分加權(quán)分?jǐn)?shù)評分加權(quán)分?jǐn)?shù)市場份額0.210. 230.640.8價格競爭力0. 15匕0. 4540.620.3產(chǎn)品質(zhì)量0 1530.4530. 4550. 751財務(wù)狀況0 13 .

6、0.320.246 4內(nèi)部管理:0.130.330.330.31 廣告0. 110,120.240-4用戶信舊0.110.120.240,4技術(shù)優(yōu)勢0, 0520,120.140.2產(chǎn)品品種0：0510. 0530. 1540.2總計12.052.83.75從表中數(shù)據(jù)可以看出，奇瑞與大眾有不小差距，但比起比亞迪有絕對優(yōu)勢。說明在國內(nèi)汽車市場地位居中三、市場營銷能力奇瑞以“安全、節(jié)能、環(huán)保”為產(chǎn)品訴求，先后通過IS09001、德國萊茵公司ISO/TS16949等國際質(zhì)量體系認(rèn)證。多年來，以“零缺陷”為目標(biāo)的奇瑞產(chǎn)品受到消費者青睞，2006年7月，第四屆廣州國際車展，奇瑞以14.4萬輛的半年度銷售

7、業(yè)績進(jìn)入 全國四強，把廣州本田、一汽豐田和北京現(xiàn)代這些增長同樣強勁的 日韓對手甩在了身后，讓眾多的合資和外資汽車企業(yè)大跌眼鏡。在 2006年上半年汽車品牌十強榜”上，奇瑞占兩席，QQ以6.59萬輛的半年度業(yè)績排名第六，旗云以5.34萬輛的半年度業(yè)績排名第九， 成為十強汽車企業(yè)唯一的雙料品牌企業(yè)。2008年實現(xiàn)整車銷售35.6 萬輛，出口產(chǎn)品13.57萬輛，連續(xù)8年蟬聯(lián)中國自主品牌銷量冠 軍。1h鬧仇則力弋匯總轎車類型W系列A系列処云孫列額云瑞虎促鞘方案1上布促銷Z購車優(yōu)恵J隔棵界&打折扣乳文化餐甜1攻秋.新牟 上市2.甜大廠M1 .廣告宣隹2廊力支撐3.攀與采身 試熾1.實特運動型2-

8、博加比賽1妙運動 車腫闿敦的由傳力度四、生產(chǎn)和研發(fā)能力1997年3月18日安徽奇瑞汽車有限公司破土動工；1998年3月28 日，轎車廠四大工藝廠房動工；1999年5月 18日，首臺SQR48發(fā)動機 下線；1999年 12月18日，首臺奇瑞轎車下線；2001年1月3日，上汽 集團(tuán)奇瑞汽車有限公司成立；2001年3月，奇瑞轎車上國家目錄； 2001年6月18日，第1萬輛奇瑞車下線；2001年12月18日，奇瑞年產(chǎn) 銷量突破3萬輛。至2003年 3月，已全部完成一期至二期投資建設(shè)， 占地面積130多萬平方M現(xiàn)已經(jīng)形成年產(chǎn)40萬臺發(fā)動機和30萬輛整 車的生產(chǎn)能力。前兩期項目都擁有各自的轎車生產(chǎn)四大工藝

9、，即沖 壓、焊裝、涂裝、總裝，此外還包括兩個發(fā)動機廠、一個變速箱 廠。2003年4月1日，奇瑞公司三期項目也正式破土動工，四期、五 期項目也在緊張地規(guī)劃之中。奇瑞公司目前主要產(chǎn)品有風(fēng)云、旗 云、QQ東方之子四種車型。2001年3月，奇瑞 風(fēng)云）轎車成功推 向市場，短短兩年時間，一款風(fēng)云轎車使奇瑞迅速成長為國內(nèi)主流 轎車企業(yè)，躋身國內(nèi)轎車行業(yè)“八強”之列；于 2003年 6月份推出的 奇瑞QQ系列轎車和奇瑞東方之子系列轎車再一次體現(xiàn)了奇瑞敏銳的 市場把握能力，QQ以時尚的外形、寬大的空間、強勁的動力、精致 的內(nèi)飾引領(lǐng)中國微型轎車的新潮流；“東方之子”則成為進(jìn)軍公商 務(wù)用車市場的利器，與當(dāng)年風(fēng)云轎

10、車一樣，它的上市，成為 2003年 汽車界最引人注目的事件之一。同年8月份，奇瑞又推出了奇瑞旗云 系列轎車。也在當(dāng)月，奇瑞月產(chǎn)銷突破一萬輛，成功完成產(chǎn)品線布 置，進(jìn)入全面發(fā)展的新階段；2004年 4月15日奇瑞第二十萬輛轎車下 線，預(yù)示著這個汽車業(yè)的新銳成長為中國自主品牌的支柱企業(yè)，成 為中國主流轎車企業(yè)之一。作為一個后來者，奇瑞神奇的推進(jìn)速度 和巨大的成功被業(yè)內(nèi)人士稱為“奇瑞現(xiàn)象”。現(xiàn)在奇瑞旗下現(xiàn)有奇 瑞、瑞麒、威麟和開瑞四個子品牌，產(chǎn)品覆蓋乘用車、商用車、微 型車領(lǐng)域。幾年來的跨越式發(fā)展，奇瑞公司已擁有整車、發(fā)動機及 部分關(guān)鍵零部件的自主研發(fā)能力、自主知識產(chǎn)權(quán)和核心技術(shù)，目前 已成為我國最

11、大的自主品牌乘用車研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、出口企業(yè)。五、人力資源奇瑞實施廣納賢才，以人為本的人才戰(zhàn)略。挖取海外高程技術(shù)人 員，并通過與多家國際著名公司的合作，培養(yǎng)著一批年輕的專業(yè)人 員，全力打造自己的汽車設(shè)計隊伍。目前建立了自己的汽車項目研 究院，規(guī)劃設(shè)計院、商用車研究項目院、商品改進(jìn)部和博士后工作 站為代表的專業(yè)組織，集聚著一大批汽車及零部件設(shè)計、制造入 才。企業(yè)持續(xù)發(fā)展的人力資源困惑伴隨著奇瑞的快速發(fā)展，公司員工數(shù)量也在快速增長。僅在2003年一年，企業(yè)人數(shù)就由4800多迅速增長到8000多人，而且員工的年齡 層次過于年輕化，平均年齡23.9歲，給人力資源業(yè)務(wù)的運作帶來了 巨大的壓力。因為人員增

12、長過快，使奇瑞來不及對人力資源管理做 系統(tǒng)性建設(shè)，而是頻于事務(wù)性的管理；因為業(yè)務(wù)量過大，人事業(yè)務(wù) 比較分散，這造成了人力資源管理數(shù)據(jù)既不能統(tǒng)一又缺乏共享環(huán)境 ，致使工作效率低下，失誤率較高；此外，因為參與管理的人員結(jié) 構(gòu)年輕，對引進(jìn)和借鑒的管理方法又缺乏使用經(jīng)驗，這使許多工作 達(dá)不到預(yù)想的效果。以上種種問題造成了人力資源管理能力上的瓶 頸，成為企業(yè)高速發(fā)展的制約?；谄嫒鹆己玫氖袌銮熬昂推惹械墓芾硇枰?，奇瑞高層希望在人力 資源管理及發(fā)展上找到一個優(yōu)秀的合作伙伴，通過在管理技術(shù)的咨 詢和管理工具的構(gòu)建來突破企業(yè)人力資源管理的瓶頸，實現(xiàn)企業(yè)的 可持續(xù)化發(fā)展。奇瑞經(jīng)過多方論證后，最終選擇了漢普公司為

13、其提供了人力資源管 理咨詢及實施服務(wù)。漢普公司通過多年積累的國內(nèi)、國際咨詢及系 統(tǒng)實施經(jīng)驗，從 管理”和“ IT兩個層面入手，幫助奇瑞建立實施激 勵性薪酬管理體系，實現(xiàn)了人力資源數(shù)據(jù)共享，優(yōu)化了業(yè)務(wù)流程， 打破了人力資源管理瓶頸，為奇瑞汽車持續(xù)發(fā)展增添了動力。奇瑞HR業(yè)務(wù)分析：漢普顧問在對奇瑞汽車進(jìn)行深入的調(diào)研之后，發(fā)展奇瑞在發(fā)展過程 ，人力資源管理表現(xiàn)以下幾個特點：人力資源管理需求高速增長，大量的人員信息需要維護(hù)和管理。人 力資源基礎(chǔ)管理弱，更談不上戰(zhàn)略人力資源管理，無法有力地支撐 企業(yè)的戰(zhàn)略；人事業(yè)務(wù)管理比較分散，手工管理與局部業(yè)務(wù)信息化管理并存。除 工資計算使用用友系統(tǒng)外，其它大多使用

14、excel表格形式管理。人力 資源管理數(shù)據(jù)缺乏全面性和統(tǒng)一性，信息孤島現(xiàn)象嚴(yán)重；因為沒有良好系統(tǒng)的支撐，存在著很多的低效的手工流程，比如各 類員工考勤及發(fā)薪期間不統(tǒng)一，有上發(fā)薪、下發(fā)薪，而且工資獎金 分不同時段發(fā)，這樣工資員幾乎全月都在奔忙于發(fā)薪；因為沒有良好系統(tǒng)的支撐，人力資源工作出錯率高，比如在員工離 職時才發(fā)現(xiàn)給員工少上保險，另外各項人力資源統(tǒng)計數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確度 不高；住房公積金和稅都是由財務(wù)部進(jìn)行操作，因為每月要進(jìn)行多次工資核算，每月也需要多資與財務(wù)的數(shù)據(jù)傳遞，增加了工作復(fù)雜性，而 且不利于薪酬數(shù)據(jù)的保密；崗位職責(zé)與績效管理結(jié)合不緊密，空缺崗位缺乏有效的管理。根據(jù)上述情況，漢普咨詢顧問認(rèn)為

15、，奇瑞的人力資源管理缺乏系統(tǒng) 化的建設(shè)，流程不科學(xué)、不完整，員工崗位職責(zé)與績效管理不匹配 ，同時缺乏戰(zhàn)略性的人力資源發(fā)展規(guī)劃。奇瑞急需實施完整的人力 資源系統(tǒng)，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，并提升企業(yè)的基礎(chǔ)管理。改善人力資源管理的 處方”針對奇瑞人力資源管理的現(xiàn)狀，漢普顧問團(tuán)隊在經(jīng)過深入調(diào)查和分析后，漢普開出了 培訓(xùn)一一流程優(yōu)化一一薪酬管理”的處方”，目的在于完善企業(yè)基礎(chǔ)管理。確定了人力資源 的核心業(yè)務(wù)作為第一期的實施范圍：組織管理、人事管理、時間管 理、薪酬管理、培訓(xùn)管理、管理者桌面。奇瑞員工年輕，有活力，樂于學(xué)習(xí)和接受新知識。漢普公司首先為 奇瑞人員制定了完整的培訓(xùn)計劃，讓奇瑞人力資源部門能夠主動的 參與

16、業(yè)務(wù)流程的規(guī)劃和自我設(shè)計。漢普公司在大量現(xiàn)狀調(diào)研分析的 基礎(chǔ)上與奇瑞員工一同重新建設(shè)業(yè)務(wù)流程，強調(diào)流程責(zé)任，簡化簽 字制度，區(qū)分管理業(yè)務(wù)和日常業(yè)務(wù)，將管理業(yè)務(wù)提升，將日常業(yè)務(wù) 下放，使崗位清晰明確；最后，通過完善的薪酬激勵方案充分調(diào)動員工的工作積極性。在BPR階段，收集了現(xiàn)狀流程80多個。針對現(xiàn)有的人力資源業(yè)務(wù)流 程是否需要改變，本著以下原則：流程是否增值，看改進(jìn)后的流程 在提高工作效率、提升客戶滿意度、有效利用信息資源、降低成本 等方面是否增值。通過流程優(yōu)化的ESIA方法，梳理出關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程 30多個，作為藍(lán)圖設(shè)計和系統(tǒng)實現(xiàn)的出發(fā)點。在確定員工薪酬時，漢普從三個方面進(jìn)行設(shè)計：一是完善了企業(yè)職

17、 務(wù)序列與崗位等級管理，二是個人的技能和崗位配置管理，三是個 人績效。利用SAPHR的薪酬管理模型在薪酬結(jié)構(gòu)上與之相對應(yīng)的，分別是崗位薪酬、 技能薪酬、績效薪酬。并且統(tǒng)一了不同類別員工的考勤、考核和發(fā) 薪期間，獎金隨工資一并發(fā)放。在過去住房公積金和稅都是由財務(wù) 部進(jìn)行操作的，也都并入到工資核算中與工資計算一同完成。奇瑞對薪酬保密要求很高，高層對薪酬這部分有很多工資安全方面 的顧慮。經(jīng)過論證，漢普為奇瑞 SAPHR系統(tǒng)設(shè)計了分布式系統(tǒng)架構(gòu)，即人力資源組件與 SAP大系統(tǒng) 實 施了財務(wù)，銷售等組件）的硬件系統(tǒng)實施分離，通過 ALE技術(shù)與大 系統(tǒng)進(jìn)行相關(guān)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的集成，包括工資結(jié)果過帳，在財務(wù)自動產(chǎn)

18、 生憑證，以及組織結(jié)構(gòu)及人事信息的同步等。確保了工薪數(shù)據(jù)的保密，并分散了系統(tǒng)負(fù)荷。人力資源管理成為公司的發(fā)動機”實施之后，奇瑞人力資源部門能夠提供全面的權(quán)威的人力資源信息，包括員工的新增、調(diào)動、晉升、薪資、辭職 辭退）相關(guān)基本信息，使得公司決策層能對公司人力資源狀況一目了然。同時，新的人 力資源管理體系也簡化人力資源管理流程、減輕了管理人員的負(fù)擔(dān)。項目主要獲益表現(xiàn)在：數(shù)據(jù)共享，應(yīng)用集成，提高了人力資源跨部門管理間的協(xié)同能力；將管理業(yè)務(wù)提升，將日常業(yè)務(wù)下放到每個分支管理機構(gòu)，減輕管理人員的負(fù)擔(dān)；優(yōu)化了業(yè)務(wù)流程，強調(diào)了流程責(zé)任。簡化了簽字制度，解放了管理人員的手腳；提高了工資核算的效率和準(zhǔn)確性?，F(xiàn)

19、在 20分鐘完成全公司8,000人的 工資核算，全部發(fā)薪相關(guān)的工作完成不超過 3天。并且與財務(wù)，生產(chǎn) 等多個部門的業(yè)務(wù)集成充分提高了管理效率；管理基礎(chǔ)數(shù)據(jù)格式與分類管理統(tǒng)一、規(guī)范，提高了基礎(chǔ)業(yè)務(wù)管理的目的性。奇瑞公司通過SAP人力資源系統(tǒng)的實施，固化現(xiàn)有的成果，一方面，減少人力資源管理的隨意性；另一方面，提高企業(yè)管理的可塑性；使人力資源管理政策標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化和流程化，并通過優(yōu)化管理流程，提高業(yè)務(wù)部 門的工作效率，增進(jìn)部門間的協(xié)同；提高人力資源管理的水平，提 高人力資源管理績效，提升員工滿意度，減少員工流失；幫助企業(yè)人力資源的各項關(guān)鍵指 標(biāo)實施分析和監(jiān)控，并支持新的人力資源管理政策和措施 ， 提

20、升企業(yè)核心競爭能力?，F(xiàn)在，人力資源管理部門成為了公司的發(fā)動機，為企業(yè)發(fā)展提供了 充足的動力。”奇瑞高層對奇瑞人力資源部門的變化做出了很高的評 價，從高層領(lǐng)導(dǎo)到業(yè)務(wù)部門一致認(rèn)為項目實施達(dá)到了預(yù)定目標(biāo)。六、企業(yè)文化核心理念：自主創(chuàng)新，世界一流，造福人類；用戶第一，品質(zhì)至 上，效益優(yōu)先；目標(biāo)管理，規(guī)范流程，持續(xù)改進(jìn)；以人為本，誠信 合作，勤儉廉潔。企業(yè)文化方針：創(chuàng)新、敬業(yè)、誠信、勤儉、廉潔、和諧企業(yè)精神：以 自立、自強、創(chuàng)新、創(chuàng)業(yè)”為核心的 小草房”精神奇瑞人品質(zhì)：激鋼鐵般的意志；大海般的胸懷；冰山般的冷靜；初 戀般的激情。奇瑞兩大戰(zhàn)略：自主創(chuàng)新”戰(zhàn)略和 國際化”戰(zhàn)略產(chǎn)品理念：更安全更節(jié)能更環(huán)保質(zhì)量

21、方針：顧客滿意”是公司永恒的宗旨，向顧客提供 零缺陷”的 產(chǎn)品和周到的服務(wù)是公司每個員工始終不渝的奮斗目標(biāo)。人才理念： 以人為本用真摯的情感留住人，用精彩的事業(yè)吸引人，用艱巨的工作鍛煉人，用有效的學(xué)習(xí)培養(yǎng)人，用合理的制度激勵人。六個一項目我給大家上一課 我為公司節(jié)約一分錢 我把效率提高一秒鐘 我為公司獻(xiàn)一策 我給大家露一手 我為他人做一件好事SWO矩陣分析一，優(yōu)勢 vStrenghs>1）技術(shù)優(yōu)勢。因為擁有自主知識產(chǎn)權(quán)的發(fā)動機等部分汽車核 心技術(shù)，相較于中外合資車企，對國際巨頭的技術(shù)依賴性較小， 具有獨立性，自主研發(fā)能力較強；在前幾年的發(fā)展中， 有了一定 的技術(shù)積累，每年都推出了幾款新車

22、，提高了其影響力。<2）價格優(yōu)勢。中國廉價的勞動力資源使得奇瑞汽車成本 低，從而能夠制定比日系、韓系、歐美系車更低的價格，提高性 價比，如此同時注重降低汽車油耗，效果顯著。<3）政策優(yōu)勢。奇瑞在政治上得到政府的高度支持，特別是 安徽省政府和蕪湖市政府的支持政策支持。二、劣勢 （Weaknesse>s<1）技術(shù)創(chuàng)新層面。相較于國際知名品牌，奇瑞因為在研發(fā) 投入不足 、技術(shù)積累的薄弱以及近兩年中高級人才的流失等原 因，創(chuàng)新不足。<2）奇瑞產(chǎn)品層面。產(chǎn)品規(guī)劃混亂， “歪瓜裂棗 ”一大片，浪 費極其嚴(yán)重。 因為奇瑞公司成立至今才十余年時間，在質(zhì)量控制 方面經(jīng)驗不夠，從而使

23、得奇瑞汽車的質(zhì)量普遍不高。<3）奇瑞營銷層面。不懂市場需求，聽不進(jìn)消費者意見， 高 端品牌瑞虎和東方之子的銷售不暢 。國外銷售經(jīng)驗不足，奇瑞汽 車進(jìn)入國外市場到現(xiàn)在不過六年，而且還沒有進(jìn)入過像美國這樣 的發(fā)達(dá)國家市場。<4）成本控制層面。奇瑞公司的規(guī)模和生產(chǎn)效率有待進(jìn)一步 提高，從而讓生產(chǎn)成本進(jìn)一步得到控制。<5）奇瑞人才層面。因為自身原因?qū)е麓罅恐懈呒壢瞬帕魇?，為競爭對手和合資企業(yè)培養(yǎng)人才。<6）奇瑞品牌戰(zhàn)略層面。方向定位模糊，理念思路迷茫 ，沒 能很好的把握品牌內(nèi)涵 ，品牌塑造和傳播不利<7）奇瑞管理層面。一言堂，拍腦袋決策，效率低下，管理 動蕩。<8）其他層面。對經(jīng)銷商培訓(xùn)不到位、經(jīng)銷商資金不足、重 銷